Le succès de la bancassurance en France

Dossier : Les placements financiersMagazine N°540 Décembre 1998
Par Jean BABY (67)

La France se dis­tingue en cela des autres pays européens, où un tel développe­ment est beau­coup plus lim­ité. Par­al­lèle­ment, on assiste à un mou­ve­ment rapi­de de con­cen­tra­tion des sociétés d’as­sur­ance : ain­si en France, la fusion Axa-UAP a été suiv­ie par le rachat des AGF par Allianz et l’é­clate­ment du groupe Athé­na (au prof­it des AGF et de Générali), puis la vente par l’É­tat du Gan à Groupa­ma ; d’autres mou­ve­ments de moin­dre ampleur, mais sig­ni­fi­cat­ifs, se sont pro­duits tels la prise de con­trôle de la GMF par le groupe Azur, ou tout récem­ment le rap­proche­ment MAAF-Mutuelles du Mans.

Le ressort com­mun de ces évo­lu­tions, à l’œu­vre depuis le milieu des années 1980 mais en accéléra­tion rapi­de ces dernières années, est la recherche de tou­jours plus d’ef­fi­cac­ité et de com­péti­tiv­ité se traduisant au final par une baisse des coûts, donc des prix, et un meilleur ser­vice à la clientèle.

Néan­moins, le développe­ment de la ban­cas­sur­ance se car­ac­térise plutôt par une baisse forte des coûts de dis­tri­b­u­tion, puis par une ratio­nal­i­sa­tion des coûts de pro­duc­tion, alors que les con­cen­tra­tions des sociétés d’as­sur­ance visent d’abord à une réduc­tion des coûts de pro­duc­tion, par­al­lèle­ment à une ratio­nal­i­sa­tion de la distribution.

Nous analy­serons ici les mécan­ismes à l’œu­vre dans la ban­cas­sur­ance, dans la mesure où nous en avons main­tenant une expéri­ence assez longue, et nous nous bornerons à quelques remar­ques finales con­cer­nant les con­cen­tra­tions, qui sont encore trop récentes pour en avoir une vision claire. Dans cette approche nous ne nous intéresserons qu’aux activ­ités tournées vers les par­ti­c­uliers, celles con­cer­nant les risques d’en­tre­pris­es ou la réas­sur­ance rel­e­vant d’une toute autre logique.

Plusieurs ouvrages et arti­cles(1) ont décrit le phénomène de la ban­cas­sur­ance en France. Celui-ci remonte au milieu des années 1970, avec prin­ci­pale­ment le Crédit Mutuel ain­si que la CNP (avec la Poste). Au cours des années 1980, tous les grands réseaux ban­caires se lan­cent à leur tour dans l’as­sur­ance vie avec la créa­tion de fil­iales cap­tives ou en parte­nar­i­at, le dernier en date étant les caiss­es d’é­pargne (avec la créa­tion d’Écureuil Vie en parte­nar­i­at avec la CNP en 1988).

Si, en assur­ance vie le suc­cès de ces poli­tiques est incon­testable, au point d’ap­pa­raître comme un véri­ta­ble blitzkrieg, en assur­ance non-vie, le mou­ve­ment est plus récent, beau­coup moins rapi­de et plus con­trasté, et le bilan reste encore à faire.

Le développe­ment de l’as­sur­ance-vie a con­nu en France au cours des dix dernières années une véri­ta­ble explo­sion, en étant le pre­mier marché européen et le troisième mon­di­al par le vol­ume des primes encais­sées : le chiffre d’af­faires est passé de 1987 à 1997 de 118 MdF à 538 MdF et les pro­vi­sions math­é­ma­tiques gérées de 450 MdF à 3 148 MdF. À not­er que l’as­sur­ance vie représen­tait en 1997 près de 70 % des place­ments financiers des ménages con­tre 20 % en 1987.

Cette crois­sance spec­tac­u­laire est essen­tielle­ment due à la ban­cas­sur­ance, même si elle a égale­ment prof­ité aux sociétés d’as­sur­ance “tra­di­tion­nelles” : la part de marché des ban­cas­sureurs est ain­si passée de 1987 à 1997 de 37 % à 61 %.

On a trop sou­vent ten­dance à attribuer ce suc­cès au seul fait que l’as­sur­ance vie présente des car­ac­téris­tiques fis­cales par­ti­c­ulière­ment attrayantes pour les ménages : cela est exact, mais ne saurait en soi être une expli­ca­tion dans la mesure où la fis­cal­ité de l’as­sur­ance vie a vu sur cette péri­ode ses avan­tages dimin­ués, dans l’ab­solu comme rel­a­tive­ment aux autres pro­duits financiers. C’est bien plutôt la capac­ité des réseaux ban­caires et de leurs fil­iales cap­tives ou parte­naires à faire de l’as­sur­ance vie un pro­duit financier acces­si­ble au grand pub­lic qui a été le fac­teur déterminant.

L’a­van­tage com­péti­tif des réseaux ban­caires a reposé essen­tielle­ment sur leur capac­ité à faire baiss­er de façon sig­ni­fica­tive les coûts de dis­tri­b­u­tion : en ven­dant les con­trats à leurs agences, avec leurs guichetiers ou chargés de clien­tèle, les ban­ques ont pu tra­vailler qua­si­ment au coût marginal.

Dis­posant d’une base de clien­tèle très large, la péné­tra­tion du marché a été aisée. Elle a reposé à l’o­rig­ine sur des pro­duits d’une extrême sim­plic­ité grâce à une inno­va­tion majeure : la sim­pli­fi­ca­tion à l’ex­trême des con­trats d’as­sur­ance vie en séparant les garanties décès des garanties en cas de vie. Cette dis­tinc­tion a per­mis de faire des con­trats s’ap­parentant à de purs pro­duits d’é­pargne à long terme, avec des polices claires et une réduc­tion des frais aux seuls coûts d’in­ter­mé­di­a­tion et de ges­tion, dans la mesure où la prime décès avait dis­paru (tech­nique­ment il s’ag­it de con­trats à cap­i­tal dif­féré avec une con­tre-assur­ance en cas de décès avant le terme choisi, générale­ment entre six et dix ans) ; com­mer­ciale­ment ces con­trats étaient présen­tés d’abord comme de véri­ta­bles pro­duits d’é­pargne à long terme, béné­fi­ciant de la fis­cal­ité favor­able à l’as­sur­ance vie et de la garantie de taux minimum.

Par ailleurs, les frais perçus à l’en­trée (les charge­ments) étaient sen­si­ble­ment inférieurs à ceux pro­posés par les assureurs tra­di­tion­nels, d’au­tant plus que ces derniers pra­ti­quaient générale­ment le pré­compte des com­mis­sions sur la durée prévue ; au demeu­rant le haut niveau des taux d’in­térêt réels sur le marché financier durant cette péri­ode per­me­t­tait de gom­mer facile­ment cet obsta­cle psy­chologique et de lim­iter l’im­pact sur la per­for­mance (le “taux de reval­ori­sa­tion” annuel) des frais annuels de gestion.

Par­al­lèle­ment, la ratio­nal­i­sa­tion de la pro­duc­tion a autorisé une baisse sig­ni­fica­tive de ces frais à un niveau com­pa­ra­ble à ceux prélevés sur les OPCVM. En effet, à la dif­férence des sociétés d’as­sur­ance tra­di­tion­nelles, les ban­quiers devenant assureurs ont visé dès le départ une inté­gra­tion aus­si grande que pos­si­ble de leur activ­ité d’as­sur­ance. Le cir­cuit d’en­caisse­ment utilise celui de la banque et le sys­tème d’in­for­ma­tion client peut large­ment être commun.

De plus, la gamme assur­ance ne com­por­tait bien sou­vent au départ qu’un seul pro­duit, sim­ple et robuste. Enfin, la ges­tion finan­cière de la fil­iale prof­ite de celle de la banque. Au total, l’in­vestisse­ment ini­tial a été rel­a­tive­ment mod­este, d’au­tant plus que cer­taines ban­ques ont démar­ré cette activ­ité en parte­nar­i­at avec des sociétés d’as­sur­ance ne dis­posant pas en pro­pre de réseau : ce fut le cas des Ban­ques pop­u­laires avec Cardif, des caiss­es d’é­pargne avec la CNP ou du CIC avec le Gan, la créa­tion d’une fil­iale com­mune per­me­t­tant la mon­tée en charge rapi­de de cette activ­ité et, au sur­plus, de faire jouer les économies d’échelle et d’ac­célér­er le retour sur investissement.

Au début des années 1990, les ban­cas­sureurs pou­vaient ain­si se tar­guer d’un suc­cès indis­cutable, et envis­ager en con­séquence de pouss­er leur avan­tage en diver­si­fi­ant leur gamme de con­trats d’as­sur­ance vie. Cela était facil­ité par l’ac­cou­tu­mance des vendeurs et des clients à l’as­sur­ance vie. Ils ont su s’adapter à toutes les évo­lu­tions en matière d’in­no­va­tion finan­cière sur les marchés et aux inflex­ions poli­tiques des pou­voirs publics, notam­ment en matière fis­cale : des “PEP-assur­ances” aux “con­trats DSK”, en pas­sant par les mul­ti­sup­ports avec ou sans fenêtre et les “con­trats Madelin”, les ban­cas­sureurs ont su dévelop­per le marché à leur profit.

Un telle évo­lu­tion ne s’est néan­moins pas faite sans quelques ten­sions internes. En effet, les pro­duits d’as­sur­ance sont entrés en con­cur­rence avec, d’une part les OPCVM com­mer­cial­isés par les mêmes réseaux et, d’autre part et surtout, les pro­duits de bilan de la banque : celle-ci a dû donc pilot­er fine­ment les pri­or­ités com­mer­ciales de son réseau et procéder aux arbi­trages entre bilan et hors bilan. Ce dernier débat sem­ble aujour­d’hui dépassé, avec la dés­in­ter­mé­di­a­tion et la “marchéï­sa­tion” crois­santes de notre économie.

Pour rapi­de qu’elle soit, cette analyse ne saurait se lim­iter aux effets d’of­fre entre ban­quiers et assureurs, et doit inté­gr­er la façon dont la demande des par­ti­c­uliers a évolué. En effet, la décen­nie 80 a vu l’in­fla­tion être pro­gres­sive­ment maîtrisée et les taux d’in­térêt réels à long terme demeur­er élevés après une péri­ode d’in­ver­sion forte de la courbe des taux d’in­térêt. Par­al­lèle­ment, la propen­sion des ménages à acquérir un loge­ment a bais­sé et de façon symétrique ceux-ci ont aug­men­té leur accu­mu­la­tion d’é­pargne finan­cière à moyen et long terme.

Cette dernière ten­dance s’est ren­for­cée pro­gres­sive­ment en liai­son avec l’évo­lu­tion démo­graphique. D’une part, l’ar­rivée à l’âge de la retraite des généra­tions ayant béné­fi­cié de l’en­richisse­ment des “trente glo­rieuses” a favorisé la recherche de sup­ports adéquats du pat­ri­moine en vue d’une trans­mis­sion à plus ou moins long terme. D’autre part, la per­cep­tion de plus en plus aiguë par les généra­tions du baby boom des lim­ites des régimes de retraite par répar­ti­tion les a poussés à con­stituer une épargne finan­cière longue.

L’as­sur­ance vie n’a pas eu de dif­fi­culté à se posi­tion­ner face à ces deux types de besoin, trans­mis­sion et retraite, en offrant des pro­duits de long terme présen­tant un risque générale­ment nul, une rentabil­ité élevée et une fis­cal­ité favor­able : les ban­cas­sureurs ont su faire jouer à plein la con­nais­sance de leurs clients et dévelop­per un mar­ket­ing pro­pre à capter à leur prof­it cette con­fig­u­ra­tion favorable.

Enfin, un mou­ve­ment plus récent, mais non moins impor­tant, mérite d’être souligné : la vente par les réseaux ban­caires de con­trats d’as­sur­ance décès purs. Après avoir accli­maté leur réseau et leur clien­tèle aux con­trats d’as­sur­ance de type épargne, de nom­breux ban­cas­sureurs se sont lancés avec suc­cès dans les années 1990 dans la mise en marché de con­trats de prévoy­ance décès. Ici aus­si, le suc­cès de ce type de stratégie com­mer­ciale réside dans une inno­va­tion sig­ni­fica­tive con­cer­nant non la tech­nique du pro­duit lui-même, mais sa tar­i­fi­ca­tion et sa présen­ta­tion : en créant une dif­féren­ci­a­tion forte par rap­port à l’of­fre tra­di­tion­nelle, cela per­met lit­térale­ment de créer un marché et de le pénétr­er de façon très rentable pour le réseau ban­caire comme pour sa fil­iale d’assurance.

Cette dif­féren­ci­a­tion con­cerne la tar­i­fi­ca­tion, avec une men­su­al­i­sa­tion du prélève­ment des primes sur la base de tar­ifs très com­péti­tifs et adap­tés aux clien­tèles de la banque en visant un nom­bre suff­isam­ment impor­tant pour min­imiser les risques. Elle con­cerne par­al­lèle­ment les procé­dures d’ac­cep­ta­tion, sim­pli­fiées pour per­me­t­tre générale­ment une réponse de type oui/non par le vendeur sans aug­men­ta­tion de risque. Enfin, le dis­cours mar­ket­ing a été com­plète­ment renou­velé pour ren­dre posi­tif l’acte d’achat et éviter sa drama­ti­sa­tion : en met­tant l’ac­cent sur la pro­tec­tion du revenu ou du pat­ri­moine à l’oc­ca­sion de con­tacts com­mer­ci­aux spé­ci­fiques (une ouver­ture de compte ou d’un crédit), le ban­quier situe de tels con­trats dans une logique de ser­vice dépas­sant l’ap­proche bru­tale du décès.

On observe ain­si un développe­ment spec­tac­u­laire de ces offres dans les réseaux qui ont adop­té une poli­tique mar­ket­ing intense sur ce seg­ment, tels ceux du Crédit Agri­cole et des caiss­es d’épargne.

Sur le ter­rain de l’as­sur­ance non-vie, les évo­lu­tions des vingt dernières années mon­trent égale­ment une entrée pro­gres­sive des ban­cas­sureurs, mais de façon plus con­trastée et moins décisive.

En effet, à la dif­férence de l’as­sur­ance vie, dont la logique finan­cière est pré­dom­i­nante et est facile­ment inté­grable à la philoso­phie de vente d’un réseau ban­caire, l’as­sur­ance-dom­mage se situe sur le ter­rain du risque pur, donc du sin­istre à régler, avec les con­flits d’in­térêt poten­tiels entre vendeurs et clients. De plus, ce marché est pour l’essen­tiel un marché de renou­velle­ment, ce type d’as­sur­ance (auto­mo­bile et mul­ti­risque habi­ta­tion) étant oblig­a­toire, et con­naît une con­cur­rence intense par les coûts : ce qu’il est con­venu d’ap­pel­er les mutuelles sans inter­mé­di­aire (Macif, Maaf, Maif, GMF…,) ont en effet réus­si à se tailler des parts de marché sig­ni­fica­tives en ratio­nal­isant et sim­pli­fi­ant le cir­cuit de dis­tri­b­u­tion pour obtenir des struc­tures de coûts très com­péti­tives et dif­fi­ciles à amélior­er de façon significative.

Enfin l’équili­bre tech­nique de ce type de pro­duit est extrême­ment ten­du, ren­dant hasardeuse toute poli­tique tar­i­faire agres­sive. Ce ne peut donc être qu’en déplaçant la com­péti­tion sur le ter­rain de la prox­im­ité du client avec son chargé de clien­tèle ban­caire, du ser­vice ren­du en cas de sin­istre et de sa con­fi­ance dans le dis­posi­tif de règle­ment des sin­istres que les ban­cas­sureurs peu­vent envis­ager de se créer un avan­tage décisif : l’ex­péri­ence, déjà anci­enne et pio­nnière, du Crédit Mutuel, ain­si que celle, plus récente, du Crédit Agri­cole sem­blent de ce point de vue significatives.

Au-delà des dom­mages aux biens, le secteur de la prévoy­ance san­té-inva­lid­ité fait égale­ment l’ob­jet d’un intérêt de la part d’un nom­bre crois­sant de ban­cas­sureurs : le marché est néan­moins pour le moment étroit et c’est plutôt sur cer­tains seg­ments de clien­tèle (par exem­ple les indépen­dants pour les Ban­ques pop­u­laires, ou les pro­fes­sions de san­té pour le Crédit Lyon­nais) que des avancées sont observables.

Au total donc, la ban­cas­sur­ance a réus­si à devenir le prin­ci­pal acteur en assur­ance vie, et s’in­téresse pro­gres­sive­ment et prudem­ment aux divers com­par­ti­ments de l’as­sur­ance non-vie des particuliers.

Dans ce con­texte, les sociétés d’as­sur­ance tra­di­tion­nelles voient leur part de marché s’éroder de façon con­tin­ue. Cer­taines d’en­tre elles se spé­cialisent sur des nich­es de pro­duits renta­bles ou des seg­ments de clien­tèle à revenus ou à besoins spé­ci­fiques avec des suc­cès vari­ables. Elles demeurent néan­moins encore très hand­i­capées par des struc­tures de coûts défa­vor­ables, notam­ment du fait de réseaux de dis­tri­b­u­tion peu effi­cients, mais égale­ment en rai­son de la lour­deur de leurs coûts de gestion.

Les mou­ve­ments de con­cen­tra­tion qui s’ac­célèrent visent ain­si à ratio­nalis­er la dis­tri­b­u­tion, par une dif­féren­ci­a­tion des canaux de vente, et à opti­miser les struc­tures de coûts en jouant les économies d’échelle et la mise en place de sys­tèmes d’in­for­ma­tion et de ges­tion plus effi­caces et plus flex­i­bles pour mieux répon­dre aux besoins des cir­cuits de distribution.

Cette com­péti­tion a béné­fi­cié à tout le secteur, qui est glob­ale­ment un des plus dynamiques d’Eu­rope. La rentabil­ité des entre­pris­es d’as­sur­ance est néan­moins un domaine déli­cat. En vie, les sociétés de ban­cas­sur­ance et tra­di­tion­nelles déga­gent un retour sur fonds pro­pres (ROE) dans l’ensem­ble accept­able — mais pour des raisons dif­férentes : les ban­cas­sureurs ont une struc­ture de coûts favor­able et, même si leurs réserves finan­cières sont pour l’in­stant encore faibles, elles sont générale­ment adossées à leur banque action­naire ; les assureurs tra­di­tion­nels, au con­traire, ont un équili­bre tech­nique frag­ile, mais des réserves finan­cières con­sid­érables sous forme notam­ment de plus-val­ues latentes. Il n’en est pas de même en non-vie où une intense con­cur­rence par les coûts rend l’équili­bre tech­nique des com­pag­nies très frag­ile, les résul­tats financiers ayant jusqu’i­ci per­mis glob­ale­ment le main­tien d’une rentabil­ité positive.

Dans la com­péti­tion européenne qui s’ac­centuera inéluctable­ment avec la mise en place de l’eu­ro, les assureurs français ne sont pas mal placés pour défendre leurs posi­tions en France. La con­quête des marchés européens sem­ble aujour­d’hui se faire surtout par le biais d’ac­qui­si­tions ou de parte­nar­i­ats, les implan­ta­tions directes n’ayant que peu sou­vent débouché sur de réels suc­cès. Dans ce jeu à acteurs mul­ti­ples, l’in­tro­duc­tion des nou­velles pos­si­bil­ités de vente à dis­tance con­stitue un nou­veau défi : la maîtrise des tech­nolo­gies de l’in­for­ma­tion et des accès aux bases d’in­for­ma­tion clien­tèle con­stituera demain l’un des fac­teurs clés de la réus­site des dif­férents compétiteurs.

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1. En par­ti­c­uli­er, J.-P. Daniel, Les enjeux de la ban­cas­sur­ance (édi­tions de Verneuil, 1994), ouvrage de référence.

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