Le succès de la bancassurance en France

Dossier : Les placements financiersMagazine N°540 Décembre 1998
Par Jean BABY (67)

Le concept de ban­cas­su­rance est désor­mais bien éta­bli en France et ren­voie à une réa­li­té incon­tour­nable : l’appropriation par les banques du métier d’assureur, c’est-à-dire non seule­ment la dis­tri­bu­tion de contrats d’assurance vie et non-vie, mais aus­si la maî­trise, géné­ra­le­ment via des filiales cap­tives, de la tota­li­té de la filière.
Ain­si en assu­rance vie, les deux tiers du chiffre d’affaires sont doré­na­vant réa­li­sés aux gui­chets des éta­blis­se­ments finan­ciers (banques, caisses d’épargne, Poste), alors qu’en non-vie (pour l’instant essen­tiel­le­ment l’automobile et la mul­ti­risque habi­ta­tion) la plu­part de ces éta­blis­se­ments ont démar­ré (ou sont sur le point de le faire) une activité.

La France se dis­tingue en cela des autres pays euro­péens, où un tel déve­lop­pe­ment est beau­coup plus limi­té. Paral­lè­le­ment, on assiste à un mou­ve­ment rapide de concen­tra­tion des socié­tés d’as­su­rance : ain­si en France, la fusion Axa-UAP a été sui­vie par le rachat des AGF par Allianz et l’é­cla­te­ment du groupe Athé­na (au pro­fit des AGF et de Géné­ra­li), puis la vente par l’É­tat du Gan à Grou­pa­ma ; d’autres mou­ve­ments de moindre ampleur, mais signi­fi­ca­tifs, se sont pro­duits tels la prise de contrôle de la GMF par le groupe Azur, ou tout récem­ment le rap­pro­che­ment MAAF-Mutuelles du Mans.

Le res­sort com­mun de ces évo­lu­tions, à l’œuvre depuis le milieu des années 1980 mais en accé­lé­ra­tion rapide ces der­nières années, est la recherche de tou­jours plus d’ef­fi­ca­ci­té et de com­pé­ti­ti­vi­té se tra­dui­sant au final par une baisse des coûts, donc des prix, et un meilleur ser­vice à la clientèle.

Néan­moins, le déve­lop­pe­ment de la ban­cas­su­rance se carac­té­rise plu­tôt par une baisse forte des coûts de dis­tri­bu­tion, puis par une ratio­na­li­sa­tion des coûts de pro­duc­tion, alors que les concen­tra­tions des socié­tés d’as­su­rance visent d’a­bord à une réduc­tion des coûts de pro­duc­tion, paral­lè­le­ment à une ratio­na­li­sa­tion de la distribution.

Nous ana­ly­se­rons ici les méca­nismes à l’œuvre dans la ban­cas­su­rance, dans la mesure où nous en avons main­te­nant une expé­rience assez longue, et nous nous bor­ne­rons à quelques remarques finales concer­nant les concen­tra­tions, qui sont encore trop récentes pour en avoir une vision claire. Dans cette approche nous ne nous inté­res­se­rons qu’aux acti­vi­tés tour­nées vers les par­ti­cu­liers, celles concer­nant les risques d’en­tre­prises ou la réas­su­rance rele­vant d’une toute autre logique.

Plu­sieurs ouvrages et articles(1) ont décrit le phé­no­mène de la ban­cas­su­rance en France. Celui-ci remonte au milieu des années 1970, avec prin­ci­pa­le­ment le Cré­dit Mutuel ain­si que la CNP (avec la Poste). Au cours des années 1980, tous les grands réseaux ban­caires se lancent à leur tour dans l’as­su­rance vie avec la créa­tion de filiales cap­tives ou en par­te­na­riat, le der­nier en date étant les caisses d’é­pargne (avec la créa­tion d’É­cu­reuil Vie en par­te­na­riat avec la CNP en 1988).

Si, en assu­rance vie le suc­cès de ces poli­tiques est incon­tes­table, au point d’ap­pa­raître comme un véri­table blitz­krieg, en assu­rance non-vie, le mou­ve­ment est plus récent, beau­coup moins rapide et plus contras­té, et le bilan reste encore à faire.

Le déve­lop­pe­ment de l’as­su­rance-vie a connu en France au cours des dix der­nières années une véri­table explo­sion, en étant le pre­mier mar­ché euro­péen et le troi­sième mon­dial par le volume des primes encais­sées : le chiffre d’af­faires est pas­sé de 1987 à 1997 de 118 MdF à 538 MdF et les pro­vi­sions mathé­ma­tiques gérées de 450 MdF à 3 148 MdF. À noter que l’as­su­rance vie repré­sen­tait en 1997 près de 70 % des pla­ce­ments finan­ciers des ménages contre 20 % en 1987.

Cette crois­sance spec­ta­cu­laire est essen­tiel­le­ment due à la ban­cas­su­rance, même si elle a éga­le­ment pro­fi­té aux socié­tés d’as­su­rance « tra­di­tion­nelles » : la part de mar­ché des ban­cas­su­reurs est ain­si pas­sée de 1987 à 1997 de 37 % à 61 %.

On a trop sou­vent ten­dance à attri­buer ce suc­cès au seul fait que l’as­su­rance vie pré­sente des carac­té­ris­tiques fis­cales par­ti­cu­liè­re­ment attrayantes pour les ménages : cela est exact, mais ne sau­rait en soi être une expli­ca­tion dans la mesure où la fis­ca­li­té de l’as­su­rance vie a vu sur cette période ses avan­tages dimi­nués, dans l’ab­so­lu comme rela­ti­ve­ment aux autres pro­duits finan­ciers. C’est bien plu­tôt la capa­ci­té des réseaux ban­caires et de leurs filiales cap­tives ou par­te­naires à faire de l’as­su­rance vie un pro­duit finan­cier acces­sible au grand public qui a été le fac­teur déterminant.

L’a­van­tage com­pé­ti­tif des réseaux ban­caires a repo­sé essen­tiel­le­ment sur leur capa­ci­té à faire bais­ser de façon signi­fi­ca­tive les coûts de dis­tri­bu­tion : en ven­dant les contrats à leurs agences, avec leurs gui­che­tiers ou char­gés de clien­tèle, les banques ont pu tra­vailler qua­si­ment au coût marginal.

Dis­po­sant d’une base de clien­tèle très large, la péné­tra­tion du mar­ché a été aisée. Elle a repo­sé à l’o­ri­gine sur des pro­duits d’une extrême sim­pli­ci­té grâce à une inno­va­tion majeure : la sim­pli­fi­ca­tion à l’ex­trême des contrats d’as­su­rance vie en sépa­rant les garan­ties décès des garan­ties en cas de vie. Cette dis­tinc­tion a per­mis de faire des contrats s’ap­pa­ren­tant à de purs pro­duits d’é­pargne à long terme, avec des polices claires et une réduc­tion des frais aux seuls coûts d’in­ter­mé­dia­tion et de ges­tion, dans la mesure où la prime décès avait dis­pa­ru (tech­ni­que­ment il s’a­git de contrats à capi­tal dif­fé­ré avec une contre-assu­rance en cas de décès avant le terme choi­si, géné­ra­le­ment entre six et dix ans) ; com­mer­cia­le­ment ces contrats étaient pré­sen­tés d’a­bord comme de véri­tables pro­duits d’é­pargne à long terme, béné­fi­ciant de la fis­ca­li­té favo­rable à l’as­su­rance vie et de la garan­tie de taux minimum.

Par ailleurs, les frais per­çus à l’en­trée (les char­ge­ments) étaient sen­si­ble­ment infé­rieurs à ceux pro­po­sés par les assu­reurs tra­di­tion­nels, d’au­tant plus que ces der­niers pra­ti­quaient géné­ra­le­ment le pré­compte des com­mis­sions sur la durée pré­vue ; au demeu­rant le haut niveau des taux d’in­té­rêt réels sur le mar­ché finan­cier durant cette période per­met­tait de gom­mer faci­le­ment cet obs­tacle psy­cho­lo­gique et de limi­ter l’im­pact sur la per­for­mance (le « taux de reva­lo­ri­sa­tion » annuel) des frais annuels de gestion.

Paral­lè­le­ment, la ratio­na­li­sa­tion de la pro­duc­tion a auto­ri­sé une baisse signi­fi­ca­tive de ces frais à un niveau com­pa­rable à ceux pré­le­vés sur les OPCVM. En effet, à la dif­fé­rence des socié­tés d’as­su­rance tra­di­tion­nelles, les ban­quiers deve­nant assu­reurs ont visé dès le départ une inté­gra­tion aus­si grande que pos­sible de leur acti­vi­té d’as­su­rance. Le cir­cuit d’en­cais­se­ment uti­lise celui de la banque et le sys­tème d’in­for­ma­tion client peut lar­ge­ment être commun.

De plus, la gamme assu­rance ne com­por­tait bien sou­vent au départ qu’un seul pro­duit, simple et robuste. Enfin, la ges­tion finan­cière de la filiale pro­fite de celle de la banque. Au total, l’in­ves­tis­se­ment ini­tial a été rela­ti­ve­ment modeste, d’au­tant plus que cer­taines banques ont démar­ré cette acti­vi­té en par­te­na­riat avec des socié­tés d’as­su­rance ne dis­po­sant pas en propre de réseau : ce fut le cas des Banques popu­laires avec Car­dif, des caisses d’é­pargne avec la CNP ou du CIC avec le Gan, la créa­tion d’une filiale com­mune per­met­tant la mon­tée en charge rapide de cette acti­vi­té et, au sur­plus, de faire jouer les éco­no­mies d’é­chelle et d’ac­cé­lé­rer le retour sur investissement.

Au début des années 1990, les ban­cas­su­reurs pou­vaient ain­si se tar­guer d’un suc­cès indis­cu­table, et envi­sa­ger en consé­quence de pous­ser leur avan­tage en diver­si­fiant leur gamme de contrats d’as­su­rance vie. Cela était faci­li­té par l’ac­cou­tu­mance des ven­deurs et des clients à l’as­su­rance vie. Ils ont su s’a­dap­ter à toutes les évo­lu­tions en matière d’in­no­va­tion finan­cière sur les mar­chés et aux inflexions poli­tiques des pou­voirs publics, notam­ment en matière fis­cale : des « PEP-assu­rances » aux « contrats DSK », en pas­sant par les mul­ti­sup­ports avec ou sans fenêtre et les « contrats Made­lin », les ban­cas­su­reurs ont su déve­lop­per le mar­ché à leur profit.

Un telle évo­lu­tion ne s’est néan­moins pas faite sans quelques ten­sions internes. En effet, les pro­duits d’as­su­rance sont entrés en concur­rence avec, d’une part les OPCVM com­mer­cia­li­sés par les mêmes réseaux et, d’autre part et sur­tout, les pro­duits de bilan de la banque : celle-ci a dû donc pilo­ter fine­ment les prio­ri­tés com­mer­ciales de son réseau et pro­cé­der aux arbi­trages entre bilan et hors bilan. Ce der­nier débat semble aujourd’­hui dépas­sé, avec la dés­in­ter­mé­dia­tion et la « mar­chéï­sa­tion » crois­santes de notre économie.

Pour rapide qu’elle soit, cette ana­lyse ne sau­rait se limi­ter aux effets d’offre entre ban­quiers et assu­reurs, et doit inté­grer la façon dont la demande des par­ti­cu­liers a évo­lué. En effet, la décen­nie 80 a vu l’in­fla­tion être pro­gres­si­ve­ment maî­tri­sée et les taux d’in­té­rêt réels à long terme demeu­rer éle­vés après une période d’in­ver­sion forte de la courbe des taux d’in­té­rêt. Paral­lè­le­ment, la pro­pen­sion des ménages à acqué­rir un loge­ment a bais­sé et de façon symé­trique ceux-ci ont aug­men­té leur accu­mu­la­tion d’é­pargne finan­cière à moyen et long terme.

Cette der­nière ten­dance s’est ren­for­cée pro­gres­si­ve­ment en liai­son avec l’é­vo­lu­tion démo­gra­phique. D’une part, l’ar­ri­vée à l’âge de la retraite des géné­ra­tions ayant béné­fi­cié de l’en­ri­chis­se­ment des « trente glo­rieuses » a favo­ri­sé la recherche de sup­ports adé­quats du patri­moine en vue d’une trans­mis­sion à plus ou moins long terme. D’autre part, la per­cep­tion de plus en plus aiguë par les géné­ra­tions du baby boom des limites des régimes de retraite par répar­ti­tion les a pous­sés à consti­tuer une épargne finan­cière longue.

L’as­su­rance vie n’a pas eu de dif­fi­cul­té à se posi­tion­ner face à ces deux types de besoin, trans­mis­sion et retraite, en offrant des pro­duits de long terme pré­sen­tant un risque géné­ra­le­ment nul, une ren­ta­bi­li­té éle­vée et une fis­ca­li­té favo­rable : les ban­cas­su­reurs ont su faire jouer à plein la connais­sance de leurs clients et déve­lop­per un mar­ke­ting propre à cap­ter à leur pro­fit cette confi­gu­ra­tion favorable.

Enfin, un mou­ve­ment plus récent, mais non moins impor­tant, mérite d’être sou­li­gné : la vente par les réseaux ban­caires de contrats d’as­su­rance décès purs. Après avoir accli­ma­té leur réseau et leur clien­tèle aux contrats d’as­su­rance de type épargne, de nom­breux ban­cas­su­reurs se sont lan­cés avec suc­cès dans les années 1990 dans la mise en mar­ché de contrats de pré­voyance décès. Ici aus­si, le suc­cès de ce type de stra­té­gie com­mer­ciale réside dans une inno­va­tion signi­fi­ca­tive concer­nant non la tech­nique du pro­duit lui-même, mais sa tari­fi­ca­tion et sa pré­sen­ta­tion : en créant une dif­fé­ren­cia­tion forte par rap­port à l’offre tra­di­tion­nelle, cela per­met lit­té­ra­le­ment de créer un mar­ché et de le péné­trer de façon très ren­table pour le réseau ban­caire comme pour sa filiale d’assurance.

Cette dif­fé­ren­cia­tion concerne la tari­fi­ca­tion, avec une men­sua­li­sa­tion du pré­lè­ve­ment des primes sur la base de tarifs très com­pé­ti­tifs et adap­tés aux clien­tèles de la banque en visant un nombre suf­fi­sam­ment impor­tant pour mini­mi­ser les risques. Elle concerne paral­lè­le­ment les pro­cé­dures d’ac­cep­ta­tion, sim­pli­fiées pour per­mettre géné­ra­le­ment une réponse de type oui/non par le ven­deur sans aug­men­ta­tion de risque. Enfin, le dis­cours mar­ke­ting a été com­plè­te­ment renou­ve­lé pour rendre posi­tif l’acte d’a­chat et évi­ter sa dra­ma­ti­sa­tion : en met­tant l’ac­cent sur la pro­tec­tion du reve­nu ou du patri­moine à l’oc­ca­sion de contacts com­mer­ciaux spé­ci­fiques (une ouver­ture de compte ou d’un cré­dit), le ban­quier situe de tels contrats dans une logique de ser­vice dépas­sant l’ap­proche bru­tale du décès.

On observe ain­si un déve­lop­pe­ment spec­ta­cu­laire de ces offres dans les réseaux qui ont adop­té une poli­tique mar­ke­ting intense sur ce seg­ment, tels ceux du Cré­dit Agri­cole et des caisses d’épargne.

Sur le ter­rain de l’as­su­rance non-vie, les évo­lu­tions des vingt der­nières années montrent éga­le­ment une entrée pro­gres­sive des ban­cas­su­reurs, mais de façon plus contras­tée et moins décisive.

En effet, à la dif­fé­rence de l’as­su­rance vie, dont la logique finan­cière est pré­do­mi­nante et est faci­le­ment inté­grable à la phi­lo­so­phie de vente d’un réseau ban­caire, l’as­su­rance-dom­mage se situe sur le ter­rain du risque pur, donc du sinistre à régler, avec les conflits d’in­té­rêt poten­tiels entre ven­deurs et clients. De plus, ce mar­ché est pour l’es­sen­tiel un mar­ché de renou­vel­le­ment, ce type d’as­su­rance (auto­mo­bile et mul­ti­risque habi­ta­tion) étant obli­ga­toire, et connaît une concur­rence intense par les coûts : ce qu’il est conve­nu d’ap­pe­ler les mutuelles sans inter­mé­diaire (Macif, Maaf, Maif, GMF…,) ont en effet réus­si à se tailler des parts de mar­ché signi­fi­ca­tives en ratio­na­li­sant et sim­pli­fiant le cir­cuit de dis­tri­bu­tion pour obte­nir des struc­tures de coûts très com­pé­ti­tives et dif­fi­ciles à amé­lio­rer de façon significative.

Enfin l’é­qui­libre tech­nique de ce type de pro­duit est extrê­me­ment ten­du, ren­dant hasar­deuse toute poli­tique tari­faire agres­sive. Ce ne peut donc être qu’en dépla­çant la com­pé­ti­tion sur le ter­rain de la proxi­mi­té du client avec son char­gé de clien­tèle ban­caire, du ser­vice ren­du en cas de sinistre et de sa confiance dans le dis­po­si­tif de règle­ment des sinistres que les ban­cas­su­reurs peuvent envi­sa­ger de se créer un avan­tage déci­sif : l’ex­pé­rience, déjà ancienne et pion­nière, du Cré­dit Mutuel, ain­si que celle, plus récente, du Cré­dit Agri­cole semblent de ce point de vue significatives.

Au-delà des dom­mages aux biens, le sec­teur de la pré­voyance san­té-inva­li­di­té fait éga­le­ment l’ob­jet d’un inté­rêt de la part d’un nombre crois­sant de ban­cas­su­reurs : le mar­ché est néan­moins pour le moment étroit et c’est plu­tôt sur cer­tains seg­ments de clien­tèle (par exemple les indé­pen­dants pour les Banques popu­laires, ou les pro­fes­sions de san­té pour le Cré­dit Lyon­nais) que des avan­cées sont observables.

Au total donc, la ban­cas­su­rance a réus­si à deve­nir le prin­ci­pal acteur en assu­rance vie, et s’in­té­resse pro­gres­si­ve­ment et pru­dem­ment aux divers com­par­ti­ments de l’as­su­rance non-vie des particuliers.

Dans ce contexte, les socié­tés d’as­su­rance tra­di­tion­nelles voient leur part de mar­ché s’é­ro­der de façon conti­nue. Cer­taines d’entre elles se spé­cia­lisent sur des niches de pro­duits ren­tables ou des seg­ments de clien­tèle à reve­nus ou à besoins spé­ci­fiques avec des suc­cès variables. Elles demeurent néan­moins encore très han­di­ca­pées par des struc­tures de coûts défa­vo­rables, notam­ment du fait de réseaux de dis­tri­bu­tion peu effi­cients, mais éga­le­ment en rai­son de la lour­deur de leurs coûts de gestion.

Les mou­ve­ments de concen­tra­tion qui s’ac­cé­lèrent visent ain­si à ratio­na­li­ser la dis­tri­bu­tion, par une dif­fé­ren­cia­tion des canaux de vente, et à opti­mi­ser les struc­tures de coûts en jouant les éco­no­mies d’é­chelle et la mise en place de sys­tèmes d’in­for­ma­tion et de ges­tion plus effi­caces et plus flexibles pour mieux répondre aux besoins des cir­cuits de distribution.

Cette com­pé­ti­tion a béné­fi­cié à tout le sec­teur, qui est glo­ba­le­ment un des plus dyna­miques d’Eu­rope. La ren­ta­bi­li­té des entre­prises d’as­su­rance est néan­moins un domaine déli­cat. En vie, les socié­tés de ban­cas­su­rance et tra­di­tion­nelles dégagent un retour sur fonds propres (ROE) dans l’en­semble accep­table – mais pour des rai­sons dif­fé­rentes : les ban­cas­su­reurs ont une struc­ture de coûts favo­rable et, même si leurs réserves finan­cières sont pour l’ins­tant encore faibles, elles sont géné­ra­le­ment ados­sées à leur banque action­naire ; les assu­reurs tra­di­tion­nels, au contraire, ont un équi­libre tech­nique fra­gile, mais des réserves finan­cières consi­dé­rables sous forme notam­ment de plus-values latentes. Il n’en est pas de même en non-vie où une intense concur­rence par les coûts rend l’é­qui­libre tech­nique des com­pa­gnies très fra­gile, les résul­tats finan­ciers ayant jus­qu’i­ci per­mis glo­ba­le­ment le main­tien d’une ren­ta­bi­li­té positive.

Dans la com­pé­ti­tion euro­péenne qui s’ac­cen­tue­ra iné­luc­ta­ble­ment avec la mise en place de l’eu­ro, les assu­reurs fran­çais ne sont pas mal pla­cés pour défendre leurs posi­tions en France. La conquête des mar­chés euro­péens semble aujourd’­hui se faire sur­tout par le biais d’ac­qui­si­tions ou de par­te­na­riats, les implan­ta­tions directes n’ayant que peu sou­vent débou­ché sur de réels suc­cès. Dans ce jeu à acteurs mul­tiples, l’in­tro­duc­tion des nou­velles pos­si­bi­li­tés de vente à dis­tance consti­tue un nou­veau défi : la maî­trise des tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et des accès aux bases d’in­for­ma­tion clien­tèle consti­tue­ra demain l’un des fac­teurs clés de la réus­site des dif­fé­rents compétiteurs.

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1. En par­ti­cu­lier, J.-P. Daniel, Les enjeux de la ban­cas­su­rance (édi­tions de Ver­neuil, 1994), ouvrage de référence.

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