La raison inavouée de l’échec de la transformation digitale

Dans le monde actuel, car­ac­térisé par l’accélération de la volatil­ité de la main d’œuvre, la com­plex­ité tech­nologique et les per­tur­ba­tions économiques, les organ­i­sa­tions doivent avoir pour racines des flux d’information con­ti­nus et axer leur fonc­tion­nement sur la con­nais­sance. D’un côté, il y a ceux qui appren­nent vite, s’adaptent et prospèrent ; de l’autre, ceux qui n’apprennent pas assez vite, sont pénal­isés et finis­sent déclassés. Dans ce con­texte d’incertitude et d’accélération, les organ­i­sa­tions doivent flu­id­i­fi­er les opéra­tions et assur­er la con­ti­nu­ité et l’excellence de leurs activ­ités en menant à bien la transformation.

Peut-être êtes-vous un dirigeant qui a d’ores et déjà investi du temps, de l’argent et de sa crédi­bil­ité per­son­nelle, dans la trans­for­ma­tion dig­i­tale. Pour­tant, un doute sub­siste. Vous avez le sen­ti­ment que quelque chose ne va pas. Si vous con­statez des suc­cès anec­do­tiques, ils n’ont au fond que peu d’impact sur votre mod­èle d’organisation glob­al et sur votre empreinte stratégique. Vous hésitez. Mais le temps, lui, con­tin­ue de fil­er, avec son lot de boule­verse­ments majeurs, affec­tant sans relâche les organ­i­sa­tions, les indus­tries, les sociétés et les vies personnelles.

Lorsqu’une révo­lu­tion indus­trielle est en cours, les organ­i­sa­tions se trans­for­ment ou meurent. La trans­for­ma­tion dig­i­tale est la clef du suc­cès face au par­a­digme de la qua­trième révo­lu­tion indus­trielle. Et pour­tant, la trans­for­ma­tion req­uise par cette révo­lu­tion ne peut en aucun cas résul­ter d’une démarche d’innovation qui resterait inscrite au sein du cadre posé par le mod­èle actuel de l’organisation.

“Pas moins de 70 % des politiques de transformation digitale échouent.”

Pas moins de 70 % des poli­tiques de trans­for­ma­tion dig­i­tale échouent. La rai­son sur­prenante en est le manque de discipline.

La bataille pour prospér­er au cœur de la qua­trième révo­lu­tion indus­trielle s’annonce acharnée, mais elle peut être gag­née. Le jeu en vaut la chan­delle. L’enjeu n’est pas seule­ment de résis­ter à la men­ace exis­ten­tielle planant sur les organ­i­sa­tions et leurs employés, mais de détenir le pou­voir de façon­ner les pro­duits de demain, de ren­forcer l’estime que les employés et les con­som­ma­teurs ont pour eux-même, d’élever les sociétés et de ren­dre le monde bien meilleur qu’au départ.

Dans son livre Expo­nen­tial Orga­ni­za­tions, Sal­im Ismail définit une organ­i­sa­tion expo­nen­tielle comme celle dont l’impact sur le monde est sans com­mune mesure avec celui de ses pairs, grâce à l’usage de nou­velles tech­niques organ­i­sa­tion­nelles qui tirent par­ti des tech­nolo­gies expo­nen­tielles. Dans l’ère dig­i­tale que nous vivons, seules les organ­i­sa­tions à car­ac­téris­tique et men­tal­ité expo­nen­tielles sont dans la meilleure posi­tion pour prospér­er. C’est pourquoi, con­traire­ment aux organ­i­sa­tions tra­di­tion­nelles axées sur le « com­man­de­ment et le con­trôle », les organ­i­sa­tions expo­nen­tielles sont dig­i­tales, basées sur l’information et guidées par la con­nais­sance.

Là où les organ­i­sa­tions tra­di­tion­nelles sont stim­ulées et poussées à agir par la pénurie des ressources qu’elles sont en capac­ité de con­trôler, les organ­i­sa­tions expo­nen­tielles s’épanouissent dans l’abondance en exploitant un écosys­tème bien plus vaste. Les organ­i­sa­tions tra­di­tion­nelles évolu­ent de façon délibérée et plan­i­fiée. Les organ­i­sa­tions expo­nen­tielles sont flex­i­bles, ajusta­bles, agiles et font fi des bar­rières à l’entrée quand il s’agit de pénétr­er une nou­velle indus­trie, quelle qu’elle soit, et elles con­nais­sent alors une crois­sance fulgurante.

“Les organisations exponentielles sont flexibles, ajustables, agiles et font fi des barrières à l’entrée quand il s’agit de pénétrer une nouvelle industrie, quelle qu’elle soit, et elles connaissent alors une croissance fulgurante.”

Pour saisir le pou­voir de trans­for­ma­tion émanant des tech­nolo­gies expo­nen­tielles, voici quelques exemples : 

• La puis­sance de cal­cul disponible pour 1 000$ con­tin­ue de croître de manière expo­nen­tielle. D’ici 2023, il sera pos­si­ble d’acquérir la capac­ité de traite­ment d’un cerveau humain entier ! Compte tenu de la com­plex­ité du sys­tème cérébral humain, il s’agit d’une étape cruciale ;
• D’ici une ving­taine d’années, il sera pos­si­ble d’obtenir la capac­ité de cal­cul de tous les cerveaux humains de la planète pour 1 000$. Imag­inez un instant la façon dont le fonc­tion­nement des organ­i­sa­tions pour­rait être impacté ;
• En mars 2018, IBM a dévoilé le plus petit ordi­na­teur du monde, qui ne ferait qu’un mil­limètre et dont la fab­ri­ca­tion coûterait quelques cen­times. L’université du Michi­gan a répliqué en juin 2018, présen­tant sa ver­sion, qui ferait un dix­ième de cette taille ;
• La ver­sion actuelle de l’IA de Google, bap­tisée Alpha-Zero, a appris à jouer aux échecs en qua­tre heures et a bat­tu le meilleur pro­gramme d’échecs du monde, Stock­fish 8, par 100 à 0. Elle avait aupar­a­vant bat­tu les meilleurs joueurs de Go du monde sous le nom d’AlphaGo.

Ces événe­ments sont éminem­ment per­ti­nents lorsque l’on cherche à imag­in­er quel pour­rait être l’avenir des opéra­tions des organ­i­sa­tions. Imag­inez l’avenir de votre organ­i­sa­tion si vous pou­viez acheter la capac­ité de tous les cerveaux humains du monde ? Ou com­ment chang­erait le fonc­tion­nement d’une organ­i­sa­tion si elle pou­vait con­necter et per­me­t­tre des inter­ac­tions sans erreur entre tous les four­nisseurs, clients et par­ties prenantes à un coût incroy­able­ment bas ?

Quelle clé pour atteindre l’excellence opérationnelle dans la nouvelle ère de la quatrième révolution industrielle ?

Le sujet est déli­cat. Les organ­i­sa­tions doivent cess­er de « faire » du numérique et doivent com­mencer à « être » numérique. Cet objec­tif d’« être » numérique est essen­tiel pour réalis­er une trans­for­ma­tion per­pétuelle. Une organ­i­sa­tion peut « faire » du numérique dans le cadre d’une trans­for­ma­tion ponctuelle et incré­men­tale, mais pour attein­dre un lead­er­ship per­ma­nent sur son marché, elle doit « être » numérique.

L’organisation a atteint le stade de l’« être » lorsque le numérique peut être con­sid­éré comme « ADN vivant » de son fonc­tion­nement. Cet objec­tif ne peut être atteint qu’avec une approche holis­tique, c’est-à-dire en con­sid­érant les opéra­tions dans leur intégrité, avec la tech­nolo­gie, la con­nais­sance et la main‑d’œuvre for­mant un seul sys­tème inté­gré. En effet, les prob­lé­ma­tiques essen­tielles ne peu­vent être résolues en se con­cen­trant sur une par­tie spé­ci­fique de l’organisation. Les prob­lèmes com­plex­es exi­gent sou­vent des solu­tions com­plex­es. Et les ensem­bles tra­vail­lant en inter­ac­tion au sein de sys­tèmes génèrent une valeur supérieure à la somme des parties.

“L’organisation a atteint le stade de l’« être » lorsque le numérique peut être considéré comme « ADN vivant » de son fonctionnement.”

Pour faire de ce rêve une réal­ité, vous devez com­bat­tre le manque de dis­ci­pline, en met­tant en œuvre les méthodolo­gies les plus avancées, soutenues par la tech­nolo­gie numérique. Une approche mod­erne qui vise à automa­tis­er et à inté­gr­er les proces­sus dynamiques dans chaque secteur opéra­tionnel, tout en assur­ant les flux infor­ma­tion­nels adéquats, et en cap­i­tal­isant la con­nais­sance de façon intrin­sèque, naturelle et automatique.

Cette méthodolo­gie énonce 5 principes :

1. Le con­tenu opéra­tionnel et les infor­ma­tions sont enrac­inés dans les proces­sus et les cycles industriels ;
2. Tout le monde peut con­tribuer aux flux d’informations et à la cap­i­tal­i­sa­tion des connaissances ;
3. Tous les con­tenus sont dynamiques, cen­tral­isés et con­trôlés par version ;
4. Les principes d’amélioration con­tin­ue sont mis en œuvre au niveau de l’organisation grâce au feed­back rapi­de des par­ties prenantes ;
5. L’information est trou­vée et exploitable à tout moment et en tout lieu.

Pour créer une har­monie organ­i­sa­tion­nelle, et pour que les opéra­tions tra­vail­lent à l’image d’une mon­tre suisse, les proces­sus, l’information et la con­nais­sance doivent être unifiés et partagés au sein de l’organisation, à tous les niveaux. Ce faisant, les organ­i­sa­tions alig­nent le monde des opéra­tions avec les départe­ments en charge de la per­for­mance et les lead­ers stratégiques, ce qui per­met d’accélérer le tra­vail, la com­mu­ni­ca­tion et l’exactitude de la prise de décision.

En iden­ti­fi­ant, en con­ser­vant et en dévelop­pant votre cap­i­tal de con­nais­sances, vous attein­drez tou­jours la cible mou­vante et resterez fidèle à votre tra­jec­toire de con­nais­sances. L’organisation expo­nen­tielle est, en fin de compte, celle qui comblera naturelle­ment l’écart entre ses capac­ités de con­nais­sances actuelles et les capac­ités néces­saires pour attein­dre ses objec­tifs stratégiques.

En bref

Armtek est la solu­tion de col­lab­o­ra­tion opéra­tionnelle pour les organ­i­sa­tions expo­nen­tielles. Nous dévelop­pons la plate­forme logi­cielle holis­tique qui uni­fie, automa­tise et cap­i­talise les flux d’information, les proces­sus et la con­nais­sance. Avec Armtek, les organ­i­sa­tions aug­mentent l’efficience opéra­tionnelle de plus de 100 % en révo­lu­tion­nant la façon dont leurs équipes s’organisent, parta­gent l’information et la connaissance.

---

Articles similaires :

Les RH au cœur de la trans­for­ma­tion de BNP Paribas Con­stru­ire le futur EDF Col­lec­tiv­ités, La smart city : fonde­ments et ambitions « Le cap­i­tal humain au cœur de la trans­for­ma­tion numérique » Groupe Berg­er-Lev­rault : Une trans­for­ma­tion utile pour le bien commun SQLI, acteur majeur de l’expérience dig­i­tale en Europe