Burn out : un effondrement en quatre étapes

Une fois la nature du burn out com­prise, com­ment peut-on détec­ter sa sur­ve­nue ? On iden­ti­fie quatre phases dans l’émergence du SEP, la troi­sième ayant valeur d’alerte et la qua­trième signi­fiant une patho­lo­gie avé­rée. Une fois le burn out trai­té chez l’intéressé, la ques­tion du retour au poste de tra­vail demande doig­té et adaptabilité.

Évalue la culture de prévention des RPS de ton entreprise

Quiz pro­po­sé par Technologia

Durée : 3 mn

Le syn­drome d’épuisement pro­fes­sion­nel (SEP), ou burn out, n’apparaît pas comme un coup de ton­nerre dans un ciel d’été, il s’agit de l’aboutissement d’un pro­ces­sus long qui s’étale par­fois sur plu­sieurs mois, voire des années. Her­bert J. Freu­den­ber­ger, cher­cheur de réfé­rence sur l’épuisement pro­fes­sion­nel, a sou­li­gné les méfaits du surin­ves­tis­se­ment dans la tâche et la fonc­tion, qui tra­duit une attente exces­sive de soi et une obses­sion de la réus­site. Cette inten­si­té de tra­vail à dimen­sion com­pul­sive se com­bine sou­vent à des exi­gences pro­fes­sion­nelles trop éle­vées en pro­ve­nance de l’employeur. Cette alchi­mie récur­rente revêt alors une dimen­sion toxique. La per­sonne ne se met plus à bonne dis­tance ; le tra­vail et ses capa­ci­tés de récu­pé­ra­tion en souffrent. S’installe alors une fatigue chronique.

Quatre phases sont à dis­tin­guer dans ce pro­ces­sus qui s’étale en géné­ral sur plu­sieurs mois, voire plu­sieurs années (voir le sché­ma ci-des­sous). L’évolution d’une phase à l’autre n’est pas acquise à l’avance, des amé­lio­ra­tions et des aggra­va­tions peuvent sur­ve­nir, voire se com­bi­ner et inflé­chir ou relan­cer ce pro­ces­sus morbide.

La première phase

La pre­mière phase est celle dite de l’engagement. La per­sonne s’investit le plus sou­vent avec pas­sion et volon­té de bien faire. Selon des études conver­gentes, une large majo­ri­té de Fran­çais consi­dèrent que leur tra­vail leur apporte à peu près satis­fac­tion. Cer­taines acti­vi­tés cepen­dant sont plus alié­nantes que d’autres et peuvent conduire à des dési­rs d’évolution, c’est bien sûr le cas pour les tra­vaux à forte péni­bi­li­té. Cette phase d’engagement pro­cure ain­si le plai­sir d’accomplissement d’un tra­vail bien fait, en sus d’une rému­né­ra­tion, et confère à la per­sonne à la fois une iden­ti­té, une estime de soi et un lien d’appartenance sociale à un collectif.

La seconde phase

La seconde phase du pro­ces­sus sur­vient lorsque, après plu­sieurs mois d’un enga­ge­ment sou­te­nu, la per­sonne tend à sacri­fier à son tra­vail toutes ses autres acti­vi­tés : fami­liales, sociales, asso­cia­tives, spor­tives, etc. Cet aban­don à la « toute-puis­sance du tra­vail » se ren­contre dans cer­taines pro­fes­sions selon des cycles annuels. L’expert-comptable qui, avant l’été, doit bou­cler l’arrêté des comptes de ses clients, le fis­ca­liste qui tra­vaille sur le dépôt d’une mul­ti­tude de décla­ra­tions dans le res­pect du calen­drier fis­cal, etc. Dans ces cir­cons­tances, cepen­dant une cer­taine pré­vi­si­bi­li­té existe et favo­rise les adap­ta­tions. La mobi­li­sa­tion de l’effort sur une durée pré­cise borne l’activisme débri­dé dans le temps. De plus des dis­po­si­tions tran­si­toires afin de mieux gérer l’ensemble des acti­vi­tés peuvent être mises en place pen­dant cette période intense. Dans ces cir­cons­tances l’intensité ne rime pas tou­jours avec urgence.

L’importance du travail choisi

Tra­vailler inten­sé­ment sur courte période ne pré­sente à l’évidence pas trop de dif­fi­cul­tés pour un grand nombre de métiers dits voca­tion­nels. Métiers qui ont été choi­sis en rai­son que ce soit du pres­tige social qu’ils confèrent, de leur uti­li­té ou encore de leur niveau de rému­né­ra­tion. Le tra­vail choi­si est à la source d’un plus grand plai­sir dans l’exécution.

En 2014, Tech­no­lo­gia a com­pa­ré la capa­ci­té de récu­pé­ra­tion des cadres de grandes entre­prises et celle de pro­fes­sions libé­rales. Les deux popu­la­tions tra­vaillant à peu près au même niveau d’intensité et d’amplitude horaire, c’est-à-dire envi­ron 10 heures par jour et sou­vent 5,5 jours sur 7 en moyenne annuelle. Les pro­fes­sions libé­rales récu­pé­raient alors plus rapi­de­ment que les cadres.

À cela trois rai­sons : une lati­tude déci­sion­nelle lar­ge­ment supé­rieure pour s’organiser, le sen­ti­ment d’une meilleure recon­nais­sance sociale et enfin une plus grande capa­ci­té à s’accorder des phases de décom­pres­sion et de repos après des pics intenses de tra­vail. Plus de plai­sir et moins de contraintes sont la source d’un rap­port plus équi­li­bré à l’activité pro­fes­sion­nelle. Le plai­sir d’une réa­li­sa­tion pro­fes­sion­nelle qui offre la recon­nais­sance d’autrui et les satis­fac­tions appor­tées par la qua­li­té d’un tra­vail bien fait sont source d’un ren­for­ce­ment de l’estime de soi (voir le sché­ma ci-dessous).

Des phases de débordement 

Dans ce monde où émerge une éco­no­mie de la connais­sance et du numé­rique, la trans­mis­sion élec­tro­nique des infor­ma­tions accé­lère les modes de déci­sion et l’exigence de réac­ti­vi­té. Tout va très vite, trop vite sans doute. Le SEP résulte aus­si de cette acti­vi­té débri­dée en urgence constante, qui donne lieu natu­rel­le­ment à des phases de débor­de­ment en dehors du cadre du temps et du lieu de travail.

Ces débor­de­ments devraient conduire à une réflexion sur la pré­vi­si­bi­li­té et la répar­ti­tion de la charge de tra­vail et don­ner lieu, qui plus est de manière sys­té­mique, à des périodes de récu­pé­ra­tion phy­sio­lo­gique afin de limi­ter les effets redou­tables du stress chro­nique, lequel engendre fatigue et perte de sens. Car, dans ce tour­billon constant, les prio­ri­tés, les valeurs et le sens du tra­vail ont ten­dance à se dis­soudre dans les flux de l’adaptation constante et de réac­tions qua­si ins­tan­ta­nées aux diverses sti­mu­la­tions professionnelles.

La fatigue chronique comme alerte

L’organisme humain est une « machine » com­plexe et mer­veilleuse. Quelques jours de repos, une ges­tion saine de son acti­vi­té phy­sique et de son ali­men­ta­tion per­mettent com­mu­né­ment de se recons­ti­tuer et de prendre en compte les symp­tômes que nous envoie le corps. À ce stade il n’est pas encore besoin de se faire assis­ter d’un thé­ra­peute, qui devient en revanche néces­saire au stade trois du pro­ces­sus, quand une fatigue chro­nique s’installe et que même le repos et le som­meil ne peuvent en venir à bout. Cette fatigue chro­nique consti­tue l’indicateur alar­mant qui doit conduire la per­sonne sur­en­ga­gée à consul­ter son méde­cin trai­tant, lequel sau­ra l’orienter et le conseiller utilement.

Lire aus­si : Le burn out : une las­si­tude nom­mée travail

La troisième phase

La durée d’un tra­vail trop sou­te­nu accen­tue les risques pour la san­té et peut pro­vo­quer l’entrée dans la troi­sième phase du syn­drome d’épuisement profes­sionnel. En effet, la per­sonne fati­guée chro­ni­que­ment com­mence à com­mettre des erreurs. Ses rela­tions se tendent avec sa hié­rar­chie, avec ses col­lègues et par­fois aus­si avec ses clients. De fait elle tra­vaille trop. Elle tend à tra­vailler mal. Elle perd en luci­di­té, en recul et en créa­ti­vi­té. Elle ne se res­source plus ; pire, elle se coupe de l’intelligence col­lec­tive et de sa propre intel­li­gence émotionnelle.

Le sur­me­nage inten­sif, le sur­en­ga­ge­ment émo­tion­nel la conduisent à la confu­sion et à l’isolement. Sou­vent, à ce stade le cynisme sur­vient, l’agressivité, la ner­vo­si­té la sub­mergent. L’irritabilité fait que la per­sonne ne s’appartient plus com­plé­te­ment. Elle tient vaille que vaille son « job » en cou­rant sans cesse après le temps, en urgences récur­rentes ; elle vit son tra­vail comme le hurd­ler saute les haies les unes après les autres. Cette oppres­sion du tra­vail à accom­plir dans un temps com­pres­sé se vit plus ou moins dou­lou­reu­se­ment, avec l’apparition de divers symp­tômes qui virent au syn­drome : troubles du som­meil, mani­fes­ta­tions cuta­nées, prise ou perte de poids, pro­blèmes diges­tifs, hypertension…

Le cercle vicieux de la perte d’estime

Sou­vent, en rai­son de ses erreurs, la vic­time se trouve en conflit avec sa hié­rar­chie ou avec les col­lègues : « qu’est-ce que c’est que ce tra­vail ? Tu nous avais habi­tués à mieux ! » La per­sonne qui a le sen­ti­ment d’avoir tout don­né, d’avoir sacri­fié sa vie per­son­nelle, consi­dère par­fois qu’elle est vic­time d’une injus­tice voire d’un har­cè­le­ment moral. Elle se sent incom­prise. Le mana­ge­ment dans ces cir­cons­tances doit cher­cher à l’aider, à la soutenir.

La per­sonne épui­sée déve­loppe quel­que­fois le syn­drome de l’imposteur : elle consi­dère qu’elle n’est déci­dé­ment plus capable de rien et perd alors tota­le­ment confiance en elle. Cet état peut la conduire à une crise iden­ti­taire et par­fois à un pas­sage à l’acte sui­ci­daire. Ces pertes de sens et de recon­nais­sance sanc­tionnent aus­si les pro­blèmes liés à la mau­vaise qua­li­té des pres­ta­tions. La per­sonne presque tou­jours cherche à recon­qué­rir « ce graal de la recon­nais­sance » qu’elle avait obte­nu en phases 1 et 2 et s’impose alors de tra­vailler encore plus ; et elle verse dans l’acharnement fré­né­tique pour finir en phase 4 du pro­ces­sus : l’effondrement.

La phase quatre

À ce stade, la per­sonne a per­du toute capa­ci­té d’initiative qui lui serait favo­rable. Elle perd son pou­voir d’agir et l’estime d’elle-même. L’espoir de par­ve­nir à sur­mon­ter ses dif­fi­cul­tés pro­fes­sion­nelles s’évanouit. Elle connaît un retrait émo­tion­nel qua­si total (apa­thie) et du cynisme par rap­port aux évé­ne­ments de tra­vail mar­quants, un manque de flexi­bi­li­té à toute demande de chan­ge­ment et l’impossibilité d’exprimer son inca­pa­ci­té de pour­suivre son tra­vail. Sur le plan com­por­te­men­tal, l’intéressé n’est plus capable d’empathie, de com­pas­sion et de sou­tien envers autrui, qui est réduit lui-même à l’état d’objet.

Le cadre dimi­nué, bien qu’il ne s’en rende pas tou­jours compte, affirme une pesan­teur mana­gé­riale et tente vai­ne­ment d’animer ses équipes ; il verse com­mu­né­ment dans un auto­ri­ta­risme qui l’isole et qui pro­voque un désen­ga­ge­ment chez ceux qui le subissent. Cette ten­sion interne peut don­ner lieu à l’émergence d’un cynisme et in fine à des com­por­te­ments plus graves : déni­gre­ment sys­té­ma­tique des autres, voire de l’entreprise, vio­lences ver­bales et phy­siques, mal­trai­tance envers autrui (clients, patients, col­lègues, col­la­bo­ra­teurs, fonc­tions de soutien).

Cette inca­pa­ci­té s’associe à terme à un fort sen­ti­ment d’inutilité et d’incompétence géné­rant un état d’anxiété extrême. Clas­si­que­ment, l’épuisement pro­fes­sion­nel décrit par Chris­ti­na Mas­lach com­porte ces trois dimen­sions : l’épuisement émo­tion­nel, la déperson­nalisation dans sa rela­tion à autrui et la perte de l’estime de soi. C’est aus­si à ce stade que l’on peut obser­ver les patho­lo­gies asso­ciées les plus graves : AVC, menace d’infarctus du myo­carde, her­nie dis­cale, etc. En bref, l’effondrement peut prendre plu­sieurs formes en fonc­tion du stress chro­nique subi par l’organisme et de la résis­tance de cha­cun : dépres­sion, acci­dent car­dio­vas­cu­laire, mais aus­si pas­sage à l’acte sui­ci­daire, car le burn out est un fac­teur pré­dic­tif du suicide.

Agir pour prévenir

Un tel fléau n’est pas une fata­li­té et une pré­ven­tion active peut en limi­ter les effets. Cette pré­ven­tion doit s’articuler au niveau de la per­sonne, qui doit apprendre « à mettre à bonne dis­tance » le tra­vail. Ce qui n’est pas aisé car les vic­times, avant la sur­ve­nance d’un évé­ne­ment ou d’un acci­dent, se réfu­gient sou­vent dans le déni et refusent de prendre en compte les pres­crip­tions de leur entou­rage. Voi­là pour­quoi une prise de conscience au niveau de l’entreprise ou du ser­vice public concer­né est indis­pen­sable. Une régu­la­tion mana­gé­riale adap­tée et un plan de pré­ven­tion sys­té­mique sont à même de tarir promp­te­ment les sources de ces burn out. Cela consti­tue une obli­ga­tion légale de l’employeur, qui doit garan­tir la san­té et la sécu­ri­té de ceux qui œuvrent trop sou­vent en s’oubliant et en ne par­ve­nant plus à main­te­nir les boucles de régu­la­tion homéostatique.

Le retour au travail après un burn out

Après un SEP et un arrêt de tra­vail (en moyenne de neuf mois), la reprise d’activité doit être soi­gneu­se­ment pré­pa­rée. Le sala­rié peut souf­frir encore de séquelles.

La visite de préreprise

C’est pour­quoi il est recom­man­dé de réa­li­ser une visite de pré­re­prise avant la fin de l’arrêt du travail.

Cette visite peut avoir lieu notam­ment à la demande du méde­cin du tra­vail, du méde­cin trai­tant, du sala­rié. Elle per­met d’anticiper le retour au tra­vail, de l’accompagner au mieux afin qu’il se fasse dans les meilleures condi­tions. Ain­si, le méde­cin du tra­vail et le sala­rié peuvent abor­der les ques­tions d’un amé­na­ge­ment et d’adaptations du poste de tra­vail, de reclas­se­ment, de la pos­si­bi­li­té de suivre des for­ma­tions profes­sionnelles afin de faci­li­ter le reclas­se­ment ou une réorien­ta­tion professionnelle.

Ce pre­mier ren­dez-vous per­met d’engager si besoin est un dia­logue entre l’employeur et le méde­cin du tra­vail qui aura for­mu­lé des pré­co­ni­sa­tions dans ce cadre.

La visite de reprise

Lorsque le sala­rié est en état de reprendre le tra­vail, il doit pas­ser une visite de reprise à la demande de l’employeur. Cette visite est obli­ga­toire et per­met au méde­cin du tra­vail de véri­fier l’aptitude du sala­rié à reprendre son poste après un arrêt de tra­vail ou de véri­fier si le poste de reclas­se­ment auquel il est affec­té est com­pa­tible avec son état de santé.

Si le sala­rié a été vu en visite de pré­re­prise, ce sera l’occasion par exemple d’examiner les pro­po­si­tions d’aménagement de poste, d’adaptation de poste ou de reclas­se­ment faites par l’employeur à la suite des pré­co­ni­sa­tions émises éven­tuel­le­ment par le méde­cin du travail.

Si le sala­rié n’a pas été vu au préa­lable, le méde­cin du tra­vail pour­ra pré­co­ni­ser l’aménagement, l’adaptation de son poste ou le reclas­se­ment. Il peut aus­si émettre un avis d’inaptitude. Le méde­cin du tra­vail obéit à une fonc­tion de « res­tau­ra­tion » de la san­té et donc de l’aptitude, mais en la matière la pru­dence s’impose. Par­fois elle condui­ra à évi­ter la reprise du poste. En fonc­tion de cette res­tau­ra­tion, il peut y avoir une recon­nais­sance au titre des tra­vailleurs han­di­ca­pés à la mai­son dépar­te­men­tale pour les per­sonnes handi­capées (MDPH). Par ce pro­ces­sus la vic­time peut aus­si deman­der des amé­na­ge­ments de poste.

Accompagner la reprise 

Le retour au tra­vail doit se mener le cas échéant en mode pro­gres­sif, tiers temps thé­ra­peu­tique, mi-temps… avec le sou­tien des col­lègues et le sui­vi de la méde­cine du tra­vail. En géné­ral on doit ten­ter de trou­ver une autre affec­ta­tion que la pré­cé­dente, pour évi­ter de ravi­ver les bles­sures et ten­sions anté­rieures. Dans tous les cas la reprise doit s’effectuer sous une super­vi­sion bien­veillante et avec un ac­compagne­ment pré­cis, quo­ti­dien et concret, afin de ne pas expo­ser à nou­veau la san­té de la per­sonne en la sou­met­tant à des contraintes déme­su­rées. Cette approche bien­veillante et atten­tive favo­rise la reprise de confiance.

La difficulté du reclassement

En cas de reclas­se­ment, une consul­ta­tion des délé­gués du per­son­nel au sein du CSE (Comi­té social et éco­no­mique) doit être menée. Cette consul­ta­tion ne doit pas être conduite à la hus­sarde. Une véri­table des­crip­tion des postes est indis­pen­sable. Si l’employeur ne res­pecte pas les moda­li­tés de reclas­se­ment, ce reclas­se­ment pour­rait être jugé par les tri­bu­naux comme n’ayant pas été recherché.

Mais dans les faits après un burn out le sala­rié sou­vent rejette son entre­prise et par­fois toute sa com­mu­nau­té de tra­vail. Cela à tel point qu’il paraît déli­cat au méde­cin du tra­vail lors de la visite de reprise de le lais­ser rega­gner son tra­vail. Le méde­cin du tra­vail peut d’ailleurs en évo­quant le dan­ger dès la pre­mière visite décla­rer inapte à tous postes le sala­rié concer­né. Ce qui signi­fie que l’état de san­té du sala­rié est incom­pa­tible avec son poste de tra­vail et qu’aucune mesure d’aménagement ou d’adaptation de son poste de tra­vail n’est possible.

La san­té est le bien le plus pré­cieux que pos­sède un être humain. La san­té lui per­met d’apprécier le reste de ses richesses… Aus­si par­fois vaut-il mieux battre en retraite pour ne pas s’exposer à une réci­dive, car la rechute en burn out après une reprise man­quée se révèle encore plus coû­teuse sur le plan de la santé.

---

Articles similaires :

Pour­quoi les poly­tech­ni­ciens ont aus­si besoin des soft skills La pleine conscience comme étape vers une culture de paix économique Le burn out : une las­si­tude nom­mée travail Burn out : com­ment abor­der effi­ca­ce­ment le sujet en entreprise ? La san­té, ça se travaille !