Améliorer l’accompagnement des plus âgés

Il s’ag­it plus d’en­tre­pre­nar­i­at social que d’une start-up, néamoins les inno­va­tions sont là pour offrir le meilleur choix pos­si­ble aux béné­fi­ci­aires d’un ser­vice d’aide à domi­cile. Il est apparu aux fon­da­teurs que devant la seg­men­ta­tion du marché et l’ab­sence de leader, une marge de pro­gres­sion exis­tait dans cette pro­fes­sion d’où la créa­tion d’un nou­veau mod­èle de qual­ité et qui puisse être large­ment déployé. 

Comment vous est venue l’idée de Ouihelp ?

Si l’aide à domi­cile aux per­son­nes âgées est un sujet qui nous a tous deux per­son­nelle­ment touchés (solu­tion de main­tien à domi­cile pour un par­ent ; proche exerçant le méti­er d’auxiliaire de vie), c’est un con­stat plus large des dif­fi­cultés du secteur qui a poussé à nous lancer. 

Nos ren­con­tres tant avec des béné­fi­ci­aires de ce ser­vice qu’avec des aides à domi­cile nous ont fait réalis­er la marge de pro­gres­sion gigan­tesque qui existe dans cette profession. 

Ce con­stat et les ten­dances de fond ali­men­tant la forte crois­sance de ce marché nous ont con­va­in­cus de dévelop­per un nou­veau mod­èle, de qual­ité et qui puisse être large­ment déployé. 

N’y a‑t-il pas déjà beaucoup de monde sur ce créneau ?

Il existe effec­tive­ment un nom­bre très élevé d’acteurs puisque l’on par­le de 600 000 aux­il­i­aires de vie en France et de 22 000 struc­tures privées ou associatives. 

“ Le secteur privé ne représente que 10 % du secteur, le leader a moins d’1 % de part de marché ”

Mais si les acteurs sont nom­breux, aucun ne s’est encore imposé : le secteur privé ne représente que 10 % du secteur, le leader a moins d’1 % de part de marché et aucune société n’a réus­si à créer de notoriété spontanée. 

Les façons de faire de nos con­cur­rents exis­tants ont de fait très peu évolué ces dernières années : aus­si notre mod­èle apporte une vraie rup­ture dans le secteur et nous four­nit un avan­tage con­cur­ren­tiel certain. 

Ne craignez-vous pas qu’on vous confonde avec Welp ?

Il est vrai que les noms de nos sociétés sont proches. Mais la nature de nos presta­tions et nos cibles sont assez dif­férentes : Welp fait de l’entraide entre par­ti­c­uliers sur tous types de besoins ; nous avons fait le choix de la spé­cial­i­sa­tion sur l’accompagnement des seniors avec du per­son­nel diplômé et expéri­men­té. Ce n’est pas un sujet qui nous inquiète. 

Quels sont les éléments qui vous différencient ?

Nous avons cher­ché à répon­dre aux prob­lèmes aux­quels doivent faire face tant les béné­fi­ci­aires d’un ser­vice d’aide à domi­cile (les per­son­nes âgées et leurs proches) que les aux­il­i­aires de vie qui leur vien­nent en aide. 

Pour cela, nous avons dévelop­pé un nou­veau mod­èle avec qua­tre spécificités. 

• Du sur-mesure : une solu­tion per­son­nal­isée est pro­posée à cha­cun de nos clients selon leurs besoins, leurs exi­gences et leurs ressources.
  Nous définis­sons ain­si avec eux la nature de l’accompagnement, sa fréquence et le pro­fil des inter­venants à pro­pos­er (per­son­nal­ité et loisirs, com­pé­tences, disponi­bil­ité, local­i­sa­tion géographique). 
   
• Le top 8 % des aides à domi­cile : seules les meilleures can­di­dates sont retenues par notre proces­sus de recrute­ment (fil­tre sur CV, entre­tien télé­phonique, entre­tien en face-à-face, tests théoriques et mis­es en sit­u­a­tion pratique).
  Le fait que nous les reval­ori­sions, notam­ment par une rémunéra­tion 30 % supérieure aux stan­dards du secteur, les pousse par ailleurs à don­ner le meilleur d’elles-mêmes. Le recrute­ment réal­isé nous per­met déjà de pro­pos­er nos ser­vices sur Paris et la petite couronne en pro­posant des inter­venants vivant à moins de 45 min­utes du lieu d’intervention.
   
• Le choix de la sta­bil­ité : nous pro­posons à nos clients les pro­fils d’aides à domi­cile que nous pen­sons les plus adap­tés à leurs besoins, mais ce sont au final tou­jours eux qui choisissent.
  Ce choix, et la sta­bil­ité per­mise par notre mod­èle con­tractuel (le béné­fi­ci­aire nous délègue la ges­tion du con­trat mais reste l’employeur de son inter­venant à domi­cile) qui con­traste forte­ment avec la rota­tion très fréquente des aux­il­i­aires au domi­cile des clients chez nos con­cur­rents, con­stituent la base de la rela­tion de con­fi­ance que nous voulons créer entre béné­fi­ci­aires et intervenants.
   
• Oui­help s’occupe de tout : nous avons cher­ché à apporter de la trans­parence et de la sim­plic­ité dans ce secteur en prenant en charge l’intégralité des démarch­es telles que le suivi de la sat­is­fac­tion client, les démarch­es admin­is­tra­tives (par exem­ple, demande d’aides finan­cières) ou la ges­tion des remplacements. 

Comment vous répartissez-vous les rôles ?

Nous sommes très com­plé­men­taires et la répar­ti­tion des rôles a été très naturelle. Pierre-Emmanuel prend en charge les fonc­tions com­mer­ciales (rela­tions avec les per­son­nes en recherche d’une solu­tion de main­tien à domi­cile) et finan­cières tan­dis que Vic­tor gère les opéra­tions et le recrute­ment des intervenants. 

“ L’entrepreneuriat social peut être plus efficient que l’État sur certains secteurs ”

Nous avons très tôt ren­for­cé l’équipe avec un directeur tech­nique gérant nos out­ils infor­ma­tiques, notre feuille de route pour les fonc­tion­nal­ités à venir et notre plate­forme web : celle-ci est clé pour l’acquisition client, car les enfants des per­son­nes en perte d’autonomie, notre cible, ont entre 40 à 65 ans, sont sou­vent encore pro­fes­sion­nelle­ment act­ifs, sont dig­i­tal­isés et effectuent en grande majorité une recherche de prestataire en ligne. 

Nous avons égale­ment chez Oui­help une experte du secteur qui nous a per­mis très tôt d’améliorer notre com­préhen­sion de l’écosystème autour des seniors. 

Le passage d’une carrière grand groupe / cabinets de conseil vers une start-up, c’est un peu risqué non ?

Cette ques­tion est amu­sante. C’est effec­tive­ment risqué mais c’est ce que de nom­breux anciens con­sul­tants recherchent après plusieurs années à tra­vailler au sein de grands groupes. 

La plate­forme web est clé pour l’acquisition de clients.

La ges­tion de pro­jets stratégiques est une très bonne for­ma­tion pour entr­er dans le monde de l’entrepreneuriat : com­pren­dre un marché, struc­tur­er le mod­èle de sa start-up (pro­duits, canaux, développe­ment) et savoir mon­ter en com­pé­tence assez rapi­de­ment sur la var­iété des sujets à exé­cuter pour la men­er vers le suc­cès sont des choses que l’on tra­vaille en cab­i­net de conseil. 

Après, il est sûr qu’il y a moins de garanties finan­cières mais l’enjeu est plus intéres­sant et, quel que soit le résul­tat, l’aventure est déjà excep­tion­nelle­ment enrichissante. 

Quelle est la réaction de votre entourage ?

Nos proches étaient encour­ageants pour ce qui est de se lancer dans l’entrepreneuriat. C’est davan­tage le secteur qui a sur­pris : si tout le monde est d’accord qu’il y a beau­coup de choses à y faire, c’est un secteur qui n’attire pas néces­saire­ment les jeunes et qui peut faire peur par sa com­plex­ité opérationnelle. 

L’entrepreneuriat social vise-t-il à « ubériser » une partie du rôle qui incombe à l’État ?

Je ne pense pas vrai­ment que ce soit le cas : l’entrepreneuriat social peut être plus effi­cient que l’État sur cer­tains secteurs de l’économie, quand il décide de s’y implanter. 

Cela per­met donc à l’État de se recen­tr­er là où une inter­ven­tion du secteur pub­lic est indis­pens­able, le privé n’y adres­sant pas la demande et les besoins. État et entre­pre­neuri­at social sont donc plutôt com­plé­men­taires et devraient davan­tage échang­er afin d’améliorer l’efficience d’ensemble.

Comment envisagez-vous la suite de l’aventure ?

La société est aujourd’hui bien struc­turée opéra­tionnelle­ment et solide finan­cière­ment grâce à notre lev­ée de fonds auprès de Ker­ala Ventures. 

C’est donc avec beau­coup d’envie et d’énergie, mais aus­si avec de la sérénité, que nous abor­dons les mois à venir. À court terme, main­tenant que la qual­ité du ser­vice a été fia­bil­isée, nous comp­tons ren­forcer notre avance tech­nologique ain­si que notre développe­ment commercial. 

L’objectif est ain­si de valid­er notre mod­èle sur l’Île-de-France avant de par­tir sur une expan­sion nationale. 

Et en cas de coup dur, quel est le plan B ?

Pour l’instant nous sommes entière­ment con­cen­trés sur la réus­site de l’aventure. Nous allons tout met­tre en oeu­vre pour que les choses se passent bien. Si un coup dur sur­ve­nait effec­tive­ment, nous saurons rebondir et serons d’ailleurs prob­a­ble­ment mieux armés pour la suite grâce à ce que nous avons appris depuis le début de l’aventure.

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