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Améliorer l’accompagnement des plus âgés

Dossier : TrajectoiresMagazine N°719 Novembre 2016
Par Victor SEBAG (07)
Par Hervé KABLA (84)

Il s’a­git plus d’en­tre­pre­na­riat social que d’une start-up, néa­moins les inno­va­tions sont là pour offrir le meilleur choix pos­sible aux béné­fi­ciaires d’un ser­vice d’aide à domi­cile. Il est appa­ru aux fon­da­teurs que devant la seg­men­ta­tion du mar­ché et l’ab­sence de lea­der, une marge de pro­gres­sion exis­tait dans cette pro­fes­sion d’où la créa­tion d’un nou­veau modèle de qua­li­té et qui puisse être lar­ge­ment déployé. 

Comment vous est venue l’idée de Ouihelp ?

Si l’aide à domi­cile aux per­sonnes âgées est un sujet qui nous a tous deux per­son­nel­le­ment tou­chés (solu­tion de main­tien à domi­cile pour un parent ; proche exer­çant le métier d’auxiliaire de vie), c’est un constat plus large des dif­fi­cul­tés du sec­teur qui a pous­sé à nous lancer. 

Nos ren­contres tant avec des béné­fi­ciaires de ce ser­vice qu’avec des aides à domi­cile nous ont fait réa­li­ser la marge de pro­gres­sion gigan­tesque qui existe dans cette profession. 

Ce constat et les ten­dances de fond ali­men­tant la forte crois­sance de ce mar­ché nous ont convain­cus de déve­lop­per un nou­veau modèle, de qua­li­té et qui puisse être lar­ge­ment déployé. 

N’y a‑t-il pas déjà beaucoup de monde sur ce créneau ?

Il existe effec­ti­ve­ment un nombre très éle­vé d’acteurs puisque l’on parle de 600 000 auxi­liaires de vie en France et de 22 000 struc­tures pri­vées ou associatives. 

“ Le secteur privé ne représente que 10 % du secteur, le leader a moins d’1 % de part de marché ”

Mais si les acteurs sont nom­breux, aucun ne s’est encore impo­sé : le sec­teur pri­vé ne repré­sente que 10 % du sec­teur, le lea­der a moins d’1 % de part de mar­ché et aucune socié­té n’a réus­si à créer de noto­rié­té spontanée. 

Les façons de faire de nos concur­rents exis­tants ont de fait très peu évo­lué ces der­nières années : aus­si notre modèle apporte une vraie rup­ture dans le sec­teur et nous four­nit un avan­tage concur­ren­tiel certain. 

Ne craignez-vous pas qu’on vous confonde avec Welp ?

Il est vrai que les noms de nos socié­tés sont proches. Mais la nature de nos pres­ta­tions et nos cibles sont assez dif­fé­rentes : Welp fait de l’entraide entre par­ti­cu­liers sur tous types de besoins ; nous avons fait le choix de la spé­cia­li­sa­tion sur l’accompagnement des seniors avec du per­son­nel diplô­mé et expé­ri­men­té. Ce n’est pas un sujet qui nous inquiète. 

Quels sont les éléments qui vous différencient ?

Nous avons cher­ché à répondre aux pro­blèmes aux­quels doivent faire face tant les béné­fi­ciaires d’un ser­vice d’aide à domi­cile (les per­sonnes âgées et leurs proches) que les auxi­liaires de vie qui leur viennent en aide. 

Pour cela, nous avons déve­lop­pé un nou­veau modèle avec quatre spécificités. 

  • Du sur-mesure : une solu­tion per­son­na­li­sée est pro­po­sée à cha­cun de nos clients selon leurs besoins, leurs exi­gences et leurs ressources.
    Nous défi­nis­sons ain­si avec eux la nature de l’accompagnement, sa fré­quence et le pro­fil des inter­ve­nants à pro­po­ser (per­son­na­li­té et loi­sirs, com­pé­tences, dis­po­ni­bi­li­té, loca­li­sa­tion géographique). 
     
  • Le top 8 % des aides à domi­cile : seules les meilleures can­di­dates sont rete­nues par notre pro­ces­sus de recru­te­ment (filtre sur CV, entre­tien télé­pho­nique, entre­tien en face-à-face, tests théo­riques et mises en situa­tion pratique).
    Le fait que nous les reva­lo­ri­sions, notam­ment par une rému­né­ra­tion 30 % supé­rieure aux stan­dards du sec­teur, les pousse par ailleurs à don­ner le meilleur d’elles-mêmes. Le recru­te­ment réa­li­sé nous per­met déjà de pro­po­ser nos ser­vices sur Paris et la petite cou­ronne en pro­po­sant des inter­ve­nants vivant à moins de 45 minutes du lieu d’intervention.
     
  • Le choix de la sta­bi­li­té : nous pro­po­sons à nos clients les pro­fils d’aides à domi­cile que nous pen­sons les plus adap­tés à leurs besoins, mais ce sont au final tou­jours eux qui choisissent.
    Ce choix, et la sta­bi­li­té per­mise par notre modèle contrac­tuel (le béné­fi­ciaire nous délègue la ges­tion du contrat mais reste l’employeur de son inter­ve­nant à domi­cile) qui contraste for­te­ment avec la rota­tion très fré­quente des auxi­liaires au domi­cile des clients chez nos concur­rents, consti­tuent la base de la rela­tion de confiance que nous vou­lons créer entre béné­fi­ciaires et intervenants.
     
  • Oui­help s’occupe de tout : nous avons cher­ché à appor­ter de la trans­pa­rence et de la sim­pli­ci­té dans ce sec­teur en pre­nant en charge l’intégralité des démarches telles que le sui­vi de la satis­fac­tion client, les démarches admi­nis­tra­tives (par exemple, demande d’aides finan­cières) ou la ges­tion des remplacements. 

Comment vous répartissez-vous les rôles ?

Nous sommes très com­plé­men­taires et la répar­ti­tion des rôles a été très natu­relle. Pierre-Emma­nuel prend en charge les fonc­tions com­mer­ciales (rela­tions avec les per­sonnes en recherche d’une solu­tion de main­tien à domi­cile) et finan­cières tan­dis que Vic­tor gère les opé­ra­tions et le recru­te­ment des intervenants. 

“ L’entrepreneuriat social peut être plus efficient que l’État sur certains secteurs ”

Nous avons très tôt ren­for­cé l’équipe avec un direc­teur tech­nique gérant nos outils infor­ma­tiques, notre feuille de route pour les fonc­tion­na­li­tés à venir et notre pla­te­forme web : celle-ci est clé pour l’acquisition client, car les enfants des per­sonnes en perte d’autonomie, notre cible, ont entre 40 à 65 ans, sont sou­vent encore pro­fes­sion­nel­le­ment actifs, sont digi­ta­li­sés et effec­tuent en grande majo­ri­té une recherche de pres­ta­taire en ligne. 

Nous avons éga­le­ment chez Oui­help une experte du sec­teur qui nous a per­mis très tôt d’améliorer notre com­pré­hen­sion de l’écosystème autour des seniors. 

Le passage d’une carrière grand groupe / cabinets de conseil vers une start-up, c’est un peu risqué non ?

Cette ques­tion est amu­sante. C’est effec­ti­ve­ment ris­qué mais c’est ce que de nom­breux anciens consul­tants recherchent après plu­sieurs années à tra­vailler au sein de grands groupes. 


La pla­te­forme web est clé pour l’acquisition de clients.

La ges­tion de pro­jets stra­té­giques est une très bonne for­ma­tion pour entrer dans le monde de l’entrepreneuriat : com­prendre un mar­ché, struc­tu­rer le modèle de sa start-up (pro­duits, canaux, déve­lop­pe­ment) et savoir mon­ter en com­pé­tence assez rapi­de­ment sur la varié­té des sujets à exé­cu­ter pour la mener vers le suc­cès sont des choses que l’on tra­vaille en cabi­net de conseil. 

Après, il est sûr qu’il y a moins de garan­ties finan­cières mais l’enjeu est plus inté­res­sant et, quel que soit le résul­tat, l’aventure est déjà excep­tion­nel­le­ment enrichissante. 

Quelle est la réaction de votre entourage ?

Nos proches étaient encou­ra­geants pour ce qui est de se lan­cer dans l’entrepreneuriat. C’est davan­tage le sec­teur qui a sur­pris : si tout le monde est d’accord qu’il y a beau­coup de choses à y faire, c’est un sec­teur qui n’attire pas néces­sai­re­ment les jeunes et qui peut faire peur par sa com­plexi­té opérationnelle. 

L’entrepreneuriat social vise-t-il à « ubériser » une partie du rôle qui incombe à l’État ?

Je ne pense pas vrai­ment que ce soit le cas : l’entrepreneuriat social peut être plus effi­cient que l’État sur cer­tains sec­teurs de l’économie, quand il décide de s’y implanter. 

Cela per­met donc à l’État de se recen­trer là où une inter­ven­tion du sec­teur public est indis­pen­sable, le pri­vé n’y adres­sant pas la demande et les besoins. État et entre­pre­neu­riat social sont donc plu­tôt com­plé­men­taires et devraient davan­tage échan­ger afin d’améliorer l’efficience d’ensemble.

Comment envisagez-vous la suite de l’aventure ?

La socié­té est aujourd’hui bien struc­tu­rée opé­ra­tion­nel­le­ment et solide finan­ciè­re­ment grâce à notre levée de fonds auprès de Kera­la Ventures. 

C’est donc avec beau­coup d’envie et d’énergie, mais aus­si avec de la séré­ni­té, que nous abor­dons les mois à venir. À court terme, main­te­nant que la qua­li­té du ser­vice a été fia­bi­li­sée, nous comp­tons ren­for­cer notre avance tech­no­lo­gique ain­si que notre déve­lop­pe­ment commercial. 

L’objectif est ain­si de vali­der notre modèle sur l’Île-de-France avant de par­tir sur une expan­sion nationale. 

Et en cas de coup dur, quel est le plan B ?

Pour l’instant nous sommes entiè­re­ment concen­trés sur la réus­site de l’aventure. Nous allons tout mettre en oeuvre pour que les choses se passent bien. Si un coup dur sur­ve­nait effec­ti­ve­ment, nous sau­rons rebon­dir et serons d’ailleurs pro­ba­ble­ment mieux armés pour la suite grâce à ce que nous avons appris depuis le début de l’aventure.

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