La pleine conscience comme étape vers une culture de paix économique

Le monde de l’entreprise aime les méta­phores guer­rières. Pour­tant ces méta­phores sont contra­dic­toires avec la nature ori­gi­nelle de l’entreprise, qui est col­la­bo­ra­tive en vue de l’atteinte d’une meilleure satis­fac­tion de ses membres. Pour­quoi donc ne pas à l’inverse recou­rir aux méta­phores paci­fiques et, pour viser à une concep­tion construc­tive de l’activité tant col­lec­tive qu’individuelle, recou­rir à la médi­ta­tion de pleine conscience ? Cette tech­nique a mon­tré son effi­ca­ci­té pour les indi­vi­dus et pour le tra­vail en équipe.

Si les crises à répé­ti­tion des der­nières années – cli­ma­tique, environnemen­t­ale, éco­no­miques, sociales et inter­na­tio­nales – sont dues aux excès de notre modèle éco­no­mique à tra­vers les « hypers » – com­pé­ti­tion, consom­ma­tion, finan­cia­ri­sa­tion, exploi­ta­tion et glo­ba­li­sa­tion –, alors il nous faut rapi­de­ment et en pro­fon­deur chan­ger la façon dont nous for­mons nos futurs mana­geurs et nos lea­ders. La trans­for­ma­tion des orga­ni­sa­tions est néces­saire, mais com­ment la conduire si nos pro­jec­tions ou condition­nements ne sont pas ques­tion­nés ou sim­ple­ment reconnus ? 

Travailler sur ses conditionnements

« Aucun pro­blème n’est réso­lu à par­tir du niveau de conscience qui l’a créé », disait Albert Ein­stein. Le tra­vail sur nos condi­tion­ne­ments est incon­tour­nable si nous vou­lons être des acteurs de chan­ge­ment. Cette trans­for­ma­tion contri­bue­ra à l’évolution d’une culture de guerre éco­no­mique vers une culture de paix éco­no­mique, en ques­tion­nant nos repré­sen­ta­tions sur ce qu’est la vie, ce qu’est être humain, faire socié­té et faire entreprise.

Quand il est néces­saire d’apporter des réponses paci­fiées face aux évé­ne­ments de la vie, notre monde offre tous les argu­ments, des plus contra­dic­toires aux plus ration­nels, pour éla­bo­rer de magni­fiques stra­té­gies d’évitement des efforts à four­nir ou des risques à prendre. Les orga­ni­sa­tions sont deve­nues le lieu de réfé­rence des para­doxes et de vio­lences plus ou moins sou­ter­raines et par­fois auto-infli­gées pour répondre à l’injonction de per­for­mance, alors qu’elles devraient per­mettre de ren­for­cer notre digni­té et notre contri­bu­tion au monde.

Trois réponses insatisfaisantes

Pour vivre en paix avec soi, les autres ou le monde, il n’y a pas meilleure entame que de per­ce­voir clai­re­ment ce qui se joue dans l’instant, en moi, avec les autres et l’environnement. Qui par­mi nous n’a pas vécu la situa­tion sui­vante : vous êtes en réunion, ce qui est dit vous inquiète, vous blesse ou pire vous met en cause.

Vous aime­riez être capable de réagir dans l’instant, de dire les choses vraies. Mais l’enjeu, sou­dain, semble trop éle­vé, le stress aug­mente et les risques d’une réponse « non maî­tri­sée » et de ses consé­quences vous poussent… à fuir… de trois façons qui, une fois la situa­tion ter­mi­née, seront tou­jours insa­tis­fai­santes. L’évitement arrive en tête : « Ne dis rien, de toute façon, ils ne com­pren­dront pas. » La mani­pu­la­tion suit de près et, pour contrer votre contra­dic­teur, rien de tel qu’une bonne blague fine­ment humi­liante. Et enfin l’agression : « Qui est-il celui-là pour me contre­dire, je vais le casser ! »

Lire aus­si : Réus­sir une restruc­tu­ra­tion sen­sible en tra­vaillant sur soi

Parler des soft skills

Dans ce monde-là, où la com­pé­ti­tion ou l’agressivité semblent être des valeurs cen­trales de la réus­site, par­ler des soft skills n’est pas chose facile. Les com­pé­tences psy­cho­so­ciales prennent, pour les uns la forme inepte d’une pana­cée et, pour les autres, elles seront soit reje­tées sans être enten­dues ou com­bat­tues sans être comprises. 

D’un côté, le cercle vicieux des per­sonnes en souf­france qui déses­pèrent de vivre mieux et qui sont éblouies par les pro­fi­teurs de détresse ; de l’autre le cycle non moins mal­sain de ceux qui ne veulent pas regar­der le monde en face (entre autres, car les erre­ments de l’économie nour­rissent leur cupi­di­té) et qui s’appuient sur une pré­ten­due ratio­na­li­té pour s’absoudre d’avoir à affron­ter les réa­li­tés, en ris­quant d’y perdre leur humani­té. Dans les deux cas une double erreur : un indi­vi­dua­lisme abs­cons, quand il est urgent de nous pen­ser comme les « êtres en rela­tions » d’une com­mu­nau­té copro­duc­trice ; et l’adoration d’un outillage pré­ten­du­ment rapide et opé­ra­tion­nel, là où il nous faut pen­ser culture et éducation. 

Vers une culture de paix… économique

Le monde éco­no­mique est sou­vent pré­sen­té en hyper­com­pé­ti­tion ou en guerre. Par­ler de guerre éco­no­mique ne sur­prend per­sonne – mais par­ler de paix éco­no­mique pro­voque immé­dia­te­ment une sus­pi­cion d’angélisme – n’est-ce pas sur­pre­nant ? L’entreprise valo­rise la puis­sance, l’excellence, la domi­na­tion des mar­chés, le rang ou le clas­se­ment. On ne peut y sur­vivre que si l’on est plus fort.

“Parler de paix économique provoque une suspicion d’angélisme.”

La repré­sen­ta­tion d’une guerre éco­no­mique mon­diale et per­ma­nente, enra­ci­née dans la vision pré­so­cra­tique de Polé­mos, incar­na­tion divine de la guerre, pose comme natu­relles et légi­times les condi­tions d’un conflit pré­sen­té par Héra­clite comme néces­saire et père de toute chose. Indi­vi­dua­lisme, rare­té, com­pé­ti­tion, expan­sion et appro­pria­tion en seraient alors les fils et les filles.

La guerre économique

Mais la guerre éco­no­mique ne pro­pose au « com­bat­tant », en récom­pense de son enga­ge­ment, aucun espoir par­ti­cu­lier d’un temps meilleur autre que les illu­sions de la richesse, du pou­voir et de l’orgueil. Elle n’a pour hori­zon qu’elle-même et jus­ti­fie un état de vio­lence ins­ti­tu­tion­nel per­ma­nent, de vio­lence struc­tu­relle, dont on mesure aujourd’hui les dégâts sur les per­sonnes (stress, burn out, sui­cide), les rela­tions (conflits, mar­gi­na­li­sa­tion), la socié­té (crises sociales ou éco­no­miques), les nations (crises inter­na­tio­nales et guerres) et la nature (crise envi­ron­ne­men­tale ou cli­ma­tique). Par un lan­gage guer­rier – task force, cibles, stra­té­gie, tac­tique – est véhi­cu­lée une repré­sen­ta­tion biai­sée de notre nature même.

La culture de guerre éco­no­mique se pré­sente alors comme la fille de cette nature humaine agres­sive. De nom­breuses croyances et sys­tèmes de jus­ti­fi­ca­tions ren­forcent cette erreur d’analyse – l’homme est un loup pour l’homme, qui veut la paix pré­pare la guerre, la com­pé­ti­tion est mère de toute réus­site, qui, elle, ne vaut que dans la souf­france. Est-il sérieux d’adhérer sans regard cri­tique à cet impli­cite qui fait de la culture une décli­nai­son directe de notre nature ?

Nature et culture

La lit­té­ra­ture scien­ti­fique sur l’anthropologie du poten­tiel humain pour la paix sou­tient que l’agression n’est pas une façon natu­relle de gérer les ten­sions, mais plus une consé­quence cultu­relle : « Les humains ne sont pas inévi­ta­ble­ment agres­sifs et l’agressivité ne cause pas inévi­ta­ble­ment la guerre, les sol­dats sont entraî­nés à aug­men­ter leur agres­si­vi­té » (Dou­glas P. Fry), non pas par désir, mais par besoin de survie.

C’est l’état de guerre qui dicte sa loi, pas la nature ou l’envie d’être agres­sif. Et il en est de même dans l’économie ! Si la guerre était une consé­quence de la nature humaine, pour­quoi encore l’expression faire preuve d’humanité serait-elle uti­li­sée pour évo­quer la rela­tion, le lien, le soin, la com­pas­sion ou l’amour envers son pro­chain ? De même que la vio­lence n’est pas une consé­quence de notre nature – contrai­re­ment à un poten­tiel agres­sif, qui lui peut avoir des ver­tus sal­va­trices –, la bien­veillance ne révèle pas la nature humaine, mais bien ses mœurs, sa culture.

Qu’est-ce qu’une culture ? 

La culture est l’ensemble des connais­sances, des com­por­te­ments, des habi­tudes, des savoirs et des sys­tèmes de sens, trans­mis par les croyances, le rai­son­ne­ment ou l’expérimentation. Elle repré­sente l’ensemble de l’acquis de l’espèce, indé­pen­dam­ment de l’héritage géné­tique. Elle est consti­tuée entre autres des arts et des lettres, des modes de vie, des droits fon­da­men­taux de l’être humain, des sys­tèmes de valeurs et de struc­tures sociales, des tra­di­tions et des techniques.

Savoir si nous sommes agres­sifs par nature ou plu­tôt col­la­bo­ra­tifs est un débat qui nous semble sans inté­rêt. La véri­table ques­tion est bien celle de la culture et de l’éducation : que sou­hai­tons-nous trans­mettre à nos enfants ? Com­ment vou­lons-nous for­mer nos futurs lea­ders et mana­geurs ? Si en nous existent les deux ten­dances, vio­lence et paix, chaque matin laquelle vou­lons-nous nour­rir ? Dans son pré­am­bule, l’Acte consti­tu­tif de l’Unesco pro­clame que « les guerres pre­nant nais­sance dans l’esprit des hommes, c’est dans l’esprit des hommes que doivent être éle­vées les défenses de la paix ».

La culture de paix

Il nous faut donc sans détour pro­mou­voir une culture de paix éco­no­mique, afin que soit éle­vée dans l’esprit des diri­geants et des mana­geurs de demain une culture qui redonne à l’entreprise son but pre­mier : s’unir pour assu­rer une vie heu­reuse par une assis­tance réci­proque et la créa­tion com­mune de plus grand que nous au ser­vice de tous. Il convient alors de comp­ter ce qui compte. La finance et les KPI (Key Per­for­mance Indi­ca­tors) sont de bons ser­vi­teurs, mais de mau­vais maîtres.

Rien ne sert de faire plus, mais de faire mieux pour sur­tout être utile. La culture de paix com­prend deux orien­ta­tions majeures. D’une part il convient de savoir détec­ter, en tout lieu et à chaque ins­tant, ce qui fait vio­lence, pour apprendre à la réduire sans vio­lence. Mais cela ne suf­fit pas ! Notre culture cen­trée sur le pro­blème oublie que ce n’est pas parce que rien ne va mal que tout va bien.

Le bon­heur n’est pas sur le même conti­nuum que la souf­france, et la réduc­tion de celle-ci n’augmente pas celui-là ; nous tra­ver­sons tous ces moments où nous pour­rions dire que rien ne va mal, mais que nous ne nous sen­tons pas bien. Il nous faut donc d’autre part apprendre à détec­ter ce qui concourt à la paix, pour per­mettre son épa­nouis­se­ment vers la joie et là aus­si de l’intime à la dimen­sion très orga­ni­sa­tion­nelle des entre­prises. La pleine conscience est pour cela une excel­lente porte d’entrée.

La pleine conscience, première étape

Il ne s’agit pas ici de décrire dans le détail cette pra­tique, mais d’aborder un ensemble d’éléments clés pour sa com­pré­hen­sion, sa mise en œuvre et son lien avec la réduc­tion des ten­sions, de la vio­lence, et l’instauration d’une culture paci­fiée. Ancrée dans de nom­breuses tra­di­tions et écoles de pen­sée, la médi­ta­tion de pleine conscience fait réfé­rence à un ensemble de pra­tiques conçues pour exer­cer le sujet à culti­ver une atten­tion au moment pré­sent dépour­vue de juge­ment et empreinte de bien­veillance. Elle per­met, par un « entraî­ne­ment de l’esprit », de mieux com­prendre notre fonc­tion­ne­ment et de culti­ver la liber­té inté­rieure, domaine où nous fonc­tion­nons bien sou­vent de manière auto­ma­tique et condi­tion­née. Elle invite ain­si à une conscience de notre inter­dé­pen­dance avec les autres et le vivant dans un contexte cultu­rel qui pro­meut l’illusion de la toute-puis­sance de l’individu.

Des effets positifs

La recherche a mon­tré un ensemble d’effets posi­tifs de cette pra­tique. En voi­ci quelques-uns : rési­lience accrue face à l’incertitude ; effi­ca­ci­té col­lec­tive et créa­ti­vi­té ; ancrage dans l’opérationnel et enga­ge­ment ; déci­sions plus éthiques ; apprendre mieux de ses erreurs. Les pra­ti­quants évoquent, entre autres, une ouver­ture aux pers­pec­tives mul­tiples, une proxi­mi­té avec les opé­ra­tions, une valo­ri­sa­tion de l’expertise plu­tôt que du rang, une foca­li­sa­tion sur le pro­ces­sus plus que sur le but et une soli­da­ri­té qui pré­vaut sur l’ego.

Étei­gnons ici, dans l’œuf, une repré­sen­ta­tion véhi­cu­lée par les contra­dic­teurs ; non, la pra­tique de la pleine conscience n’est pas un ren­for­ce­ment de l’individualisme. Au contraire, elle est un enga­ge­ment d’intériorité citoyenne incon­tour­nable pour tout pro­jet de trans­for­ma­tion opé­ra­tion­nelle. Elle ne peut se déve­lop­per qu’à par­tir de soi et de sa propre expé­rience de la vie, sans com­plai­sance pour nos dérives et nos erreurs – entre puis­sance et vul­né­ra­bi­li­té. Son objet cen­tral est la mise en rela­tion ; avec soi, pour enri­chir les rela­tions avec les autres, le monde, la nature.

Deux formes complémentaires

Si sa fina­li­té est « d’aller mieux », son prin­cipe revêt deux formes com­plé­men­taires. D’une part, elle per­met de bais­ser le seuil de détec­tion de ce qui « est » en nous et dans le contexte vécu, que ce soit neutre, agréable ou désa­gréable. Ain­si, nous obser­vons mieux et plus tôt nos ten­sions phy­siques, réponses émo­tion­nelles et pen­sées auto­ma­tiques, deve­nant ain­si capables d’apporter une réponse plus adap­tée à la situa­tion plu­tôt que d’être enfer­més dans nos réponses auto­ma­tiques insatisfaisantes.

D’autre part, bais­sant notre seuil de détec­tion, elle nous oblige à ne plus fuir nos ten­sions, à nous « rendre à l’évidence » : « J’ai peur de le dire devant le patron, mais il le faut. » Si réduc­tion du stress il y a, c’est parce que j’apprends à mieux faire face à la situa­tion avec cou­rage. Elle n’est donc pas immé­diate, comme dans la fuite quand on évite « de dire les choses ». Mais elle est struc­tu­relle car, ayant choi­si l’action, le stress grimpe sur l’instant, mais la satis­fac­tion de s’être expri­mé clai­re­ment ren­force sur le long terme l’estime de soi.

Dans l’entreprise la pra­tique n’est pas là pour réduire, c’est-à-dire trop sou­vent mas­quer les ten­sions, les sur­charges, les conflits ou encore les para­doxes. Elle est là pour nous per­mettre de com­prendre que le « bel-agir », la mise en œuvre la plus effi­cace de nos com­pé­tences et, par consé­quent, la per­for­mance seront d’autant plus grands que nous sau­rons créer des espaces où cha­cun se sen­ti­ra suf­fi­sam­ment en sécu­ri­té pour dire ce qu’il a à dire – sur­tout si c’est un désaccord !

Des risques, aussi

Comme toute pra­tique la pleine conscience ouvre la porte à des ins­tru­men­ta­li­sa­tions mal­saines. En voi­ci quelques-unes. Nous avons déjà cité la dérive des consul­tants qui, s’appuyant sur des résul­tats de recherche, s’égarent par­fois à faire d’une pra­tique com­plexe une pana­cée. La pleine conscience éclaire les situa­tions pro­blé­ma­tiques, elle ne les résout pas. Il fau­dra tou­jours équi­per les employés pour amé­lio­rer leurs com­pé­tences ; ce n’est pas parce que le che­min se dégage que les ronces ne conti­nuent pas de pous­ser. D’autres risques sont pré­sents : pro­po­ser le sémi­naire comme récom­pense et non comme enga­ge­ment sérieux ; stig­ma­ti­ser des per­sonnes « s’il y va, c’est qu’il est incom­pé­tent » ; foca­li­ser sur la dimen­sion patho­lo­gique « vous êtes stres­sé, allez médi­ter » ; favo­ri­ser la marque employeur sans enga­ger de réelles trans­formations organisationnelles.

Résister à l’insensibilisation

Il reste un point clé. Tous les conflits, toutes les guerres, démarrent par une ten­ta­tive d’insensibilisation à l’ennemi. Qu’il soit un peuple (« les Ukrai­niens sont des nazis »), des ani­maux (« les renards sont des nui­sibles ») ou des concur­rents (« leurs pro­duits sont anti­éco­lo­giques »), le pro­cé­dé est le même. J’insensibilise mon équipe com­mer­ciale afin de la pous­ser à user de tous les moyens pour détruire la concur­rence. La pleine conscience redonne place à notre dis­cer­ne­ment et à notre sen­si­bi­li­té au vivant, par-delà les pro­pa­gandes. Si je suis sen­sible à l’autre, je me sens en lien et je ne peux plus le détruire ou l’exploiter.

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