Sécurité des systèmes d’information : la nécessaire clarification des rôles

Le RSSI (respon­s­able sécu­rité des SI) ne peut être seul respon­s­able et bouc émis­saire en cas d’in­ci­dent. Il doit agir en liai­son avec la ges­tion des risques méti­er réels, être expert et con­seiller allant jusqu’à influ­encer les habi­tudes de tra­vail et les struc­tures déci­sion­nelles au sein de l’entreprise.

Le RSSI n’est cer­taine­ment pas « respon­s­able » du niveau de sécu­rité infor­ma­tique atteint par la struc­ture qu’il représente.

Le voca­ble même de RSSI trompe le dirigeant, qui, vic­time de l’illusion de pou­voir se repos­er sur une seule per­son­ne ou équipe, se dés­in­téresse du sujet.

L’illusion du transfert de responsabilité

Lorsque les choses vont mal en matière de sys­tèmes d’information, c’est bien auprès du DSI que les autorités cherchent des expli­ca­tions et des solutions.

Après tout, l’essentiel des dis­posi­tifs de traite­ment, de dif­fu­sion ou de pro­tec­tion de l’information relèvent du sys­tème d’information pro­pre­ment dit : les réseaux infor­ma­tiques, les ordi­na­teurs, les logiciels.

Si les secrets com­mer­ci­aux sont cap­tés par la con­cur­rence lors d’un piratage infor­ma­tique, il serait dif­fi­cile d’en attribuer la respon­s­abil­ité au seul directeur commercial.

Des responsabilités imbriquées

En pra­tique, le RSSI est un rouage d’une plus vaste struc­ture trans­ver­sale au sein de laque­lle les respon­s­abil­ités sont forte­ment imbriquées.

La ten­dance est à la recherche de sécu­rité by design.
© LEKKYJUSTDOIT / FOTOLIA

Penser que le RSSI pour­rait être compt­able du niveau de sécu­rité, et donc des inci­dents et des préju­dices subis, crée une dis­tor­sion néfaste au fonc­tion­nement effi­cace de l’organisation : soit en con­cen­trant exagéré­ment les moyens et le pou­voir auprès d’une per­son­ne ou d’une équipe, soit, beau­coup plus sou­vent, en dére­spon­s­abil­isant les autres par­ties prenantes de l’entreprise à l’égard du risque SSI.

La fonc­tion SSI relève davan­tage d’un proces­sus que de l’incarnation d’un pou­voir quel­conque : un proces­sus de ges­tion des moyens (financiers, tech­niques, humains), des risques, des coûts de la sécu­rité et de ceux de l’absence de sécu­rité. Ce proces­sus doit idéale­ment irriguer de manière con­tin­ue et homogène toute la struc­ture jusqu’à ses inter­faces, des action­naires aux util­isa­teurs finaux.

C’est pourquoi la pro­tec­tion et la défense des SI doivent être pen­sées dans leur ensem­ble et en lien avec les métiers, au risque, sinon, de men­ac­er la struc­ture entière à cause d’une seule défail­lance localisée.

Des moyens gérés par la direction des systèmes d’information

Puisque le DSI est sans nul doute le prin­ci­pal respon­s­able du bon fonc­tion­nement des sys­tèmes d’information, il sem­ble naturel, en pre­mière approche, que la fonc­tion de pilotage de la SSI et des risques asso­ciés s’incarne en son sein.

“ La fonction SSI relève davantage d’un processus que de l’incarnation d’un pouvoir ”

Le RSSI a donc longtemps été en charge de la mise en œuvre de briques de sécu­rité tech­nologique néces­saires au bon fonc­tion­nement des sys­tèmes. Mais, aujourd’hui, il doit agir en liai­son avec la ges­tion des risques méti­er réels.

La sécu­rité des SI ne se lim­ite plus, en effet, au seul bon fonc­tion­nement du sys­tème : il faut compter avec l’espionnage économique, l’altération invis­i­ble des paramètres du sys­tème, le chan­tage au sab­o­tage ou à la divul­ga­tion mas­sive de données.

Les limites d’une approche budgétaire

Les métriques les plus faciles à utilis­er pour jauger du degré de prise en compte de la sécu­rité dans les SI reposent évidem­ment sur le bud­get. Les études pub­liées exposent une part de dépens­es con­sacrées à la sécu­rité de l’ordre de 6 % à 12 % du bud­get des sys­tèmes d’information. Ces chiffres masquent des réal­ités fort vari­ables selon la façon de pren­dre en compte les dépenses.

Aujourd’hui, la ten­dance est à la recherche de la sécu­rité by design, fon­due au sein du pro­duit, comme lorsqu’on achète une voiture sans se pos­er la ques­tion de la part du prix liée à l’airbag ou à l’ABS.

La général­i­sa­tion, notam­ment dans le monde anglo-sax­on, des mécan­ismes de cou­ver­ture du risque par des mécan­ismes de mutu­al­i­sa­tion (assur­ances) favorise cette ten­dance à la con­trac­tu­al­i­sa­tion d’une garantie de sécu­rité, notam­ment par le truche­ment de la cer­ti­fi­ca­tion de pro­duits (critères com­muns), ou de proces­sus (ISO 27001).

Une sécu­rité inté­grée tout au long de la vie du pro­jet (en vert) évite de sup­port­er des coûts extrêmes en cas d’in­ci­dent ou de crise (en rouge).

Il est dif­fi­cile de définir le niveau de sécu­rité économique­ment opti­mal, mais le RSSI doit s’ef­forcer de s’en rap­procher en moyenne.

Piloter la sécurité par les risques métiers

Le pilotage mod­erne de la sécu­rité des sys­tèmes d’information, ou plus exacte­ment du risque lié à la (non-)sécurité, s’inscrit plus aisé­ment dans la logique ver­ti­cale de l’appareil pro­duc­tif de l’entreprise : le respon­s­able de la busi­ness unit doit être amené à arbi­tr­er le bon niveau de sécu­rité, au regard de ses enjeux méti­er pro­pres, à la lumière d’une exper­tise avisée en matière d’évaluation des risques cir­con­stan­ciés au métier.

Le RSSI mod­erne est donc un expert et con­seiller, apte à vul­garis­er le risque d’origine infor­ma­tique qui pèse sur l’activité méti­er, force de propo­si­tions pour réduire ce risque, pilote des actions associées.

Cette démarche vise finale­ment à trou­ver un juste com­pro­mis entre risques, moyens de sécu­rité et pri­or­ités opéra­tionnelles. Les qual­ités d’expertise, de péd­a­gogie, d’ouverture d’esprit, et la force de con­vic­tion du RSSI sont fondamentales.

Le respon­s­able méti­er (maître d’ouvrage) doit pou­voir s’appuyer avec une con­fi­ance qua­si totale sur son RSSI, dans un monde tech­nique au vocab­u­laire incom­préhen­si­ble, face à une ou plusieurs DSI con­fron­tées à leurs pro­pres enjeux, face aux prestataires et four­nisseurs, face aux clients indé­cis, face aux autorités régle­men­taires exigeantes, le tout sous con­traintes de moyens et de calendrier.

Cette con­fi­ance ne se décrète pas par un titre, mais se gagne au mérite.

Arbitrer la sécurité dans les applications transverses

Dès lors qu’un sys­tème d’information, générale­ment de sou­tien (mes­sagerie, réseau, héberge­ment, bureau­tique, télé­phonie, etc.) est trans­ver­sal aux dif­férents métiers, le juste équili­bre entre investisse­ment et béné­fice est beau­coup plus dif­fi­cile à déter­min­er. Les dif­férentes pop­u­la­tions béné­fi­ci­aires n’ont en effet pas la même appé­tence au risque : cha­cune n’est pas prête à con­tribuer au même niveau à l’effort col­lec­tif. L’arbitrage devient délicat.

“ Le RSSI devient à la fois un stratège et un lobbyiste ”

Dans le domaine des sys­tèmes d’information trans­vers­es, les méth­odes de ges­tion des coûts de sou­tien mutu­al­isés, et, à tra­vers elles, les méth­odes d’arbitrages des pro­jets de sécuri­sa­tion des SI, con­stituent aujourd’hui un domaine d’exploration et de recherche passionnant.

Le RSSI appréhen­dera les mécan­ismes budgé­taires et déci­sion­nels de sa struc­ture afin d’orienter les efforts de sécu­rité dans la direc­tion qu’il pense être la plus adap­tée : il devient à la fois un stratège et un lobbyiste.

Diffuser une culture de cybersécurité

La fonc­tion SSI mod­erne s’oriente vers des actions de long terme, influ­ençant lente­ment les habi­tudes de tra­vail et les struc­tures déci­sion­nelles au sein de l’entreprise.

C’est ain­si tout naturelle­ment que cette fonc­tion SSI se rap­proche étroite­ment de celle d’un com­mu­ni­cant, voire d’un « évangéliste » : sen­si­bilis­er, for­mer, pro­mou­voir, dif­fuser et infuser, ven­dre la sécu­rité en interne, ain­si qu’auprès des clients, four­nisseurs et parte­naires, jusque dans les com­porte­ments de la vie privée, afin d’impulser le changement.

Cette activ­ité est en con­cur­rence avec d’autres activ­ités trans­ver­sales non moins légitimes : poli­tique sur le hand­i­cap, sécu­rité incendie, développe­ment durable, etc. En out­re, son effi­cac­ité est extrême­ment dif­fi­cile à mesurer.

C’est pourquoi il s’agit très cer­taine­ment de la tâche la plus dif­fi­cile du RSSI, du reste rarement for­mé aux tech­niques de la com­mu­ni­ca­tion et du marketing.

Gérer les crises

“ Communication ne doit pas rimer avec gesticulation ”

Par­mi les leviers de la com­mu­ni­ca­tion, la cap­i­tal­i­sa­tion sur les inci­dents de sécu­rité, voire les crises, est un atout évidem­ment essen­tiel à exploiter. Cette cap­i­tal­i­sa­tion ne peut com­penser à elle seule les coûts et préju­dices liés à l’incident, mais exige néan­moins une pré­pa­ra­tion en amont trop sou­vent oubliée, notam­ment en matière d’indicateurs sur les impacts des inci­dents (RH con­som­mée, perte d’exploitation, coût des inves­ti­ga­tions et de la reconstruction).

L’acteur de la SSI doit être au cœur de la ges­tion de la crise cyber, sauf à s’interdire d’exploiter une for­mi­da­ble caisse de réso­nance : la prox­im­ité avec les respon­s­ables méti­er, l’indépendance com­plète à l’égard de la DSI, l’attention de la part de la haute hiérar­chie sont autant de fac­teurs, qui, bien qu’éphémères et simul­tanés, favorisent la capac­ité du RSSI à con­va­in­cre pour impulser des change­ments sig­ni­fi­cat­ifs dans les habi­tudes, les procé­dures ou les architectures.

Le volet com­mu­ni­ca­tion ne doit pas rimer pour autant avec gesticulation.

Un grand doigté est req­uis pour gér­er les attentes, sou­vent irra­tionnelles et éphémères de l’échelon supérieur (quel pays nous attaque ? pour quel motif ? quand pour­ra-t-on repren­dre une vie nor­male ?) et en tout cas sans lien avec les actions à men­er en réso­lu­tion de crise (exploiter les traces, repro­duire le chemin d’attaque voire l’anticiper, pri­oris­er les RH disponibles, sac­ri­fi­er des sys­tèmes, tenir une main courante et faire cir­culer l’information).

Bien qu’évidemment non souhaitable, une crise bien pré­parée et bien gérée est un for­mi­da­ble out­il de sen­si­bil­i­sa­tion et de col­lecte de métriques au prof­it du pilotage de la SSI dans sa globalité.

Chercher le bon compromis entre coûts et efficacité

En aval du mar­ket­ing interne de la SSI, les actions var­iées d’un acteur de la SSI, qui serait économique­ment rationnel, con­courent finale­ment toutes à un objec­tif de max­imi­sa­tion des effets posi­tifs de la SSI sur le busi­ness, évidem­ment, sous con­trainte des moyens alloués.

Diriger les moyens disponibles de la meilleure façon qui soit. © MIMADEO / FOTOLIA

Faut-il en effet s’efforcer de trou­ver (et de prou­ver) le graal du RSSI, le « retour sur investisse­ment (ROI) de la sécu­rité » ? J’ai expliqué la grande dif­fi­culté à cal­culer le coût de la sécurité.

Éval­uer objec­tive­ment le coût de la non-sécu­rité (perte d’exploitation, ges­tion de l’incident, recon­struc­tion, sans compter le préju­dice invis­i­ble comme l’espionnage économique) est cer­taine­ment encore plus utopique, surtout au milieu d’une ges­tion de crise.

L’extrême volatil­ité de la prob­a­bil­ité d’occurrence du sin­istre ne milite pas non plus en faveur d’une approche de type assur­ance du risque cyber : la fréquence des cyber­at­taques sur des sites Inter­net français a par exem­ple con­nu une explo­sion sans précé­dent la semaine ayant suivi les atten­tats de Char­lie Heb­do.

Pour ne rien arranger, les sta­tis­tiques de sinis­tral­ité dans ce domaine ne dépassent évidem­ment pas quelques années d’historique.

Au lieu de ten­ter de cal­culer en vain un ROI crédi­ble, une autre approche est pos­si­ble : sim­ple­ment diriger les moyens disponibles de la meilleure façon qui soit, en pro­scrivant les extrêmes, et en recher­chant une cer­taine homogénéité du niveau de sécu­rité au sein d’un périmètre de sen­si­bil­ité homogène.

Il vaut générale­ment mieux s’attacher à fia­bilis­er un sys­tème de chiffre­ment de don­nées partagé (par exem­ple : HTTPS) plutôt que d’ajouter une sur­couche de chiffre­ment appli­catif spé­ci­fique au projet.

Ce pilotage opti­mal des moyens alloués (ou allouables) à la sécuri­sa­tion des SI, au sens large, doit être la ligne de con­duite per­ma­nente du RSSI. Celui-ci doit ain­si rechercher les leviers d’action, la plu­part du temps évidem­ment sans autorité hiérar­chique directe, sur les grandes mass­es de moyens.

Il s’agit tout autant des moyens financiers, humains, que matériels, et tout autant des moyens de pure sécu­rité (pare-feux, antivirus, son­des, etc.) que des moyens annex­es util­is­ables au prof­it de la sécu­rité (sys­tèmes bureau­tiques, annu­aires, cœurs de réseaux, badges avec puce élec­tron­ique, etc.).

Instaurer une gouvernance de la sécurité

Le rôle mod­erne du RSSI, quelle que soit sa dénom­i­na­tion exacte, ne peut donc faire l’économie d’un pilotage trans­verse de moyens qu’il ne pos­sède pas, au tra­vers de leviers tac­tiques sur lesquels il n’a aucune prise directe. Com­ment faire ?

“ Le risque cyber est sous-jacent à la gestion du risque lié à l’activité ”

D’une part, la méth­ode la plus com­plète repose sur une bonne con­nais­sance de l’existant par les audits et les tests d’intrusion (pat­ri­moine infor­ma­tique, ou numérique pour les plus avancés, ses vul­néra­bil­ités, ses atouts), une ges­tion-cap­i­tal­i­sa­tion des inci­dents de sécu­rité, et une ges­tion des risques à plusieurs niveaux (entre­prise, busi­ness unit, pro­jet) liant le risque porté par le sys­tème d’information aux intérêts du pro­jet, du busi­ness, de l’entreprise.

D’autre part, le « savoir-être » des acteurs met­tant en œuvre ces trois proces­sus est indis­pens­able : les qual­ités de rela­tions humaines, de com­mu­ni­cant et de con­vic­tion per­me­t­tent le « man­age­ment trans­verse », une espèce de soft pow­er influ­ençant les struc­tures de l’entreprise échap­pant à son autorité hiérarchique.

Ces qual­ités favorisent égale­ment la créa­tion d’un qua­si-ser­vice de ren­seigne­ment interne, absol­u­ment néces­saire au tra­vail du RSSI.

Valoriser la sécurité par un vrai marketing interne

Ce por­trait d’un RSSI mod­èle et mod­erne n’est cer­taine­ment pas par­fait, immuable ni absolu. Il traduit une vision répon­dant aux besoins actuels des grandes organ­i­sa­tions de cul­ture fran­coph­o­ne, et au con­stat mal­heureux d’un véri­ta­ble divorce entre le RSSI et les béné­fi­ci­aires de son action en entre­prise ou en administration.

La faute est large­ment partagée : trop rares sont les RSSI qui pren­nent le temps d’aller ren­con­tr­er les « métiers » pour « ven­dre » de la sécu­rité qui cor­re­sponde à leurs besoins, trop rares sont les dirigeants qui acceptent de per­dre en con­fort pour pro­téger le pat­ri­moine de la société.

La cyber­sécu­rité en entre­prise ou en admin­is­tra­tion est résol­u­ment à la con­flu­ence de la ges­tion du risque opéra­tionnel et du numérique, dont le sys­tème d’information est le socle.

De même que les géants du Web tirent leur prodigieuse effi­cac­ité de l’intégration ver­ti­cale des com­posantes du numérique (du dimen­sion­nement de la fibre optique transat­lan­tique au mod­èle économique de dif­fu­sion du con­tenu en Europe), les dirigeants publics et privés doivent inté­gr­er le risque cyber comme un sous-jacent de la ges­tion du risque lié à l’activité qu’ils diri­gent, risque dont la respon­s­abil­ité leur incombe in fine.

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