Fragilité et bienveillance : deux enjeux-clés du management

Frère Samuel a con­fir­mé son engage­ment religieux dans une con­gré­ga­tion fondée en 1975, la com­mu­nauté de Saint-Jean, qui réu­nit un mil­li­er de frères et de sœurs répar­tis dans le monde sur une soix­an­taine de sites. Lui-même vit dans un prieuré de six frères en Avi­gnon où, en tant que délégué épis­co­pal à la cul­ture, il assure une liai­son avec le Festival.

Il exerce aus­si, trois jours par mois, une activ­ité de con­seil en entre­prise, en liai­son avec le Cen­tre des jeunes dirigeants (CJD) et l’Association Pro­grès du man­age­ment (APM).

Une société menacée d’asservissement

Compte tenu des évo­lu­tions dans trois domaines essen­tiels, la société est men­acée d’asservissement : le développe­ment des con­nais­sances et des tech­nolo­gies engen­dre des com­plex­ités échap­pant à tout con­trôle ; l’économie est dépen­dante de la con­som­ma­tion, c’est-à-dire de la recherche du plaisir à court terme, aux dépens des équili­bres soci­aux ; enfin l’omniprésence de la com­mu­ni­ca­tion et la mul­ti­pli­ca­tion des images accentuent encore la ten­dance à la recherche du plaisir individuel.

La société pour­rait se laiss­er gliss­er vers une alié­na­tion consentie

Con­fron­tée à ces évo­lu­tions, la société pour­rait se laiss­er gliss­er vers une alié­na­tion con­sen­tie et durable, qui se traduirait en renon­ce­ment à tout pro­jet à long terme au prof­it de la recherche du plaisir : elle se lais­serait porter par les lois de la tech­nique, de l’économie et de la communication.

Mais la société peut aus­si réa­gir en val­orisant une pos­ture de recherche des ressorts, indi­vidu­els et col­lec­tifs, sur lesquels s’appuyer pour com­pren­dre et assumer ces fonc­tion­nements à l’échelle du monde.

Une telle réac­tion sup­pose des remis­es en cause radicales.

Des remises en cause radicales

D’abord celle des modes de gou­ver­nance actuelle­ment conçus pour des com­mu­nautés humaines bien définies, vivant sur des ter­ri­toires de taille lim­itée, pourvues de struc­tures sociales sim­ples. Com­mu­nautés, ter­ri­toires et struc­tures doivent main­tenant s’ouvrir et s’adapter à la mondialisation.

Ensuite celle de « l’occidentalocentrisme » : nous avons jusqu’à présent occi­den­tal­isé la planète, mais il nous faut main­tenant accepter un décen­trement au prof­it de cul­tures, de reli­gions, de sagess­es qui s’enracinent dans d’autres tra­di­tions que la nôtre.

Enfin, nous devons refuser le rel­a­tivisme des valeurs selon lequel cha­cun con­stru­it son monde comme il le souhaite, en fonc­tion de ses seuls intérêts. Il nous faut retrou­ver des cer­ti­tudes col­lec­tives, y com­pris dans le domaine de l’économie où la crise de 2008 a bal­ayé un cer­tain nom­bre d’idées admises.

Fragilité n’est pas faiblesse

Ouver­ture des modes de gou­ver­nance, décen­trement vers d’autres cul­tures, recherche de cer­ti­tudes col­lec­tives, ces remis­es en cause ont un impact sur le fonc­tion­nement des entre­pris­es, où elles engen­drent des fragilités, qu’il faut recon­naître et localis­er avant de par­ler de bienveillance.

Dédrama­tis­er la crise
La fragilité est par­ti­c­ulière­ment vécue en état de crise. Il faut appren­dre à vivre dans cet état et accepter, dans un envi­ron­nement où rien n’est assuré, de s’engager dans un devenir inven­tif en inté­grant l’improvisation dans la coresponsabilité.
Cela sig­ni­fie s’efforcer de vivre la crise à plusieurs en la dédrama­ti­sant, de façon à con­stru­ire des sol­i­dar­ités au sein desquelles il n’existe plus ni forts ni faibles.

Con­fron­tées à la fois à la crise des ressources naturelles, à la crise économique et à une crise du sens, les direc­tions ont pris con­science de l’impossibilité de se pro­jeter sur le long terme, mal­gré la sophis­ti­ca­tion des mod­èles et la puis­sance des out­ils élec­tron­iques. Cette incer­ti­tude se réper­cute en aléas pour les organ­i­sa­tions et en prise de con­science de la pré­car­ité pour les individus.

Mais, pour frère Samuel, cette fragilité n’est pas une faib­lesse si elle est appréhendée non pas comme une men­ace, mais comme une com­posante pos­i­tive de l’existence, un moyen de mat­u­ra­tion de la vie en entreprise.

Il situe d’abord la fragilité dans la con­nais­sance et la com­préhen­sion des ten­ants et aboutis­sants du fonc­tion­nement de l’entreprise. Quand l’effectif dépasse une cinquan­taine de salariés, il devient dif­fi­cile de maîtris­er les logiques finan­cières et admin­is­tra­tives, les enjeux économiques et les modal­ités de coopéra­tion entre les per­son­nes. Comme il n’existe pas d’expertise pour résoudre les prob­lèmes, il faut s’imposer en per­ma­nence une démarche d’apprentissage au con­tact de la réalité.

Frère Samuel prend l’image d’une troisième voie à trou­ver entre l’approche « psy­cho­rigide » de celui qui ne prend en main l’ordinateur qu’après avoir lu inté­grale­ment la notice, et l’approche « intu­ito- affec­tive » de celui qui le manip­ule et se l’approprie dans l’instant sans avoir pris la peine d’en com­pren­dre la structure.

La fragilité se man­i­feste aus­si dans les rela­tions. Cha­cun doit accepter le pas­sage de l’autonomie à l’interdépendance et s’imposer de savoir de qui et com­ment il dépend, afin de trans­former ses dépen­dances en coresponsabilités.

La bienveillance dans l’entreprise

Dans notre monde civil­isé, le respect de l’autre est une notion qui va de soi, mais com­ment pass­er du respect à la bien­veil­lance ? Dans leurs fragilités, les gens souf­frent, les gens ont peur, ils sont frag­iles, c’est pourquoi on ne peut les encadr­er sur la seule base de leurs compétences.

Ils ont besoin d’une bien­veil­lance qui ne soit pas une con­de­scen­dance, ni sim­ple sourire à l’autre qu’on ignore. Être bien­veil­lant sig­ni­fie porter son regard sur autrui, veiller sur lui, s’intéresser à lui en tant qu’il est Autre.

Il s’agit de per­me­t­tre à cha­cun de grandir dans sa fragilité et de pren­dre con­science du fait qu’il ne peut décou­vrir pleine­ment son bien sans l’aide d’autrui. La bien­veil­lance val­orise une cul­ture de la dépen­dance réciproque et de l’apprentissage per­pétuel, mais elle implique aus­si une parole vraie jusqu’à l’affrontement.

Des conséquences pour le management

Frère Samuel dis­tingue la géo­gra­phie des com­pé­tences, telle que la résume l’organigramme, et celle de la bien­veil­lance. En matière de com­pé­tence comme de bien­veil­lance, il existe des per­son­nages-clés dans l’entreprise, et, générale­ment, ce ne sont pas les mêmes.

L’entreprise doit être aus­si un lieu de résilience

Si, sans l’ordre de la com­pé­tence, nul n’est irrem­plaçable, en revanche, souligne frère Samuel, dans l’ordre de la bien­veil­lance, les per­son­nes-ressources sont des acteurs essen­tiels pour le man­age­ment. Il faut donc les repér­er et favoris­er leur influ­ence, ce qui sus­cite l’apparition d’une forme d’autorité mul­ti­po­laire dont frère Samuel cite des exem­ples, notam­ment dans sa pro­pre communauté.

Enfin, l’entreprise doit être aus­si un lieu de résilience qui n’exclut pas les indi­vidus, mais prend en compte leur mal­adie et leur faib­lesse. C’est la bien­veil­lance qui génère les réseaux à l’intérieur desquels cette résilience est recon­nue et encouragée.

Raconter des histoires

Restent des ques­tions sur l’apparition et le développe­ment his­torique de l’idée de la bien­veil­lance dans les rela­tions sociales. Prenant son orig­ine dans les Évangiles, cette idée a été refor­mulée au XX^e siè­cle par Paul Ricœur et Emmanuel Lev­inas¹, deux auteurs aux­quels se réfère frère Samuel.

Mais sa recon­nais­sance sociale² avait débuté lorsque, au temps des Lumières, furent proclamés les idéaux d’égalité entre les hommes et de démocratie.

Il en est résulté la for­mu­la­tion de deux idées morales, d’une part la val­ori­sa­tion de la vie ordi­naire, avec l’accent mis sur la lib­erté, la dig­nité et l’impératif moral de réduire la souf­france, et d’autre part l’impératif de la bien­veil­lance uni­verselle que traduit la Déc­la­ra­tion des droits de l’homme.

Il faut du temps

Mais il a fal­lu du temps pour ancr­er ces idées dans notre cul­ture. Proclamées par la Révo­lu­tion, débattues tout au long des XIX^e et XX^e siè­cles, elles ont été réac­tu­al­isées dans les con­flits mon­di­aux, les décoloni­sa­tions et la mon­tée des immigrations.

C’est une his­toire qui n’aura pas de fin car la per­fec­tion dans ce domaine est une utopie. Aus­si, plutôt qu’une exhor­ta­tion, le moyen d’entretenir l’aspiration d’y par­venir ne serait-il pas de racon­ter inlass­able­ment les péripéties de sa poursuite ?

En 1970, dans les pro­grammes de for­ma­tion au man­age­ment de l’université Har­vard, il y avait un cours de Social Respon­s­abil­i­ty qui con­sis­tait à débat­tre sur des cas, cha­cun rela­tant l’histoire d’un con­flit à l’intérieur ou à l’extérieur d’une entre­prise, dont la solu­tion fai­sait tou­jours appel à d’autres critères qu’à ceux de la rentabilité.

Par­lant des entre­pris­es, frère Samuel évoque l’idée d’apprentissage comme moyen de ren­forcer la coopéra­tion avec l’autre et de sur­mon­ter les crises.

Quelle meilleure péd­a­gogie pour cet appren­tis­sage que de racon­ter des his­toires où s’est posée la ques­tion de la bienveillance ?

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1. « En face d’un vis­age, mon ori­en­ta­tion vers Autrui ne peut per­dre l’avidité du regard qu’en se muant en générosité, inca­pable d’aborder l’autre les mains vides » (Emmanuel Lev­inas, Total­ité et Infi­ni, Le Livre de poche, 1971, p. 42).
2. Voir Charles Tay­lor, Les Sources du moi. La For­ma­tion de l’identité mod­erne, Éd. du Seuil, 1998.

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