BioUp : faire émerger des leaders mondiaux français en HealthTech

En 2019, Elsy Boglio­li (X01) a fon­dé BioUp, pour com­bi­ner son exper­tise stra­té­gique et sa pas­sion pour la solu­tion des défis opé­ra­tion­nels aux­quels les entre­prises de la tech de san­té font face. Son por­te­feuille d’activités lui per­met de tirer un plein pro­fit de ses expé­riences pas­sées, dont le coaching.

Quelle est l’activité de BioUp ? 

J’ai créé BioUp en 2019 pour accom­pa­gner des start-up pro­met­teuses dans la san­té, en par­ti­cu­lier dans leurs efforts de déve­lop­pe­ment et mon­tée en échelle. Nous avons beau­coup de très belles jeunes socié­tés dans ce domaine en France, mais encore trop peu de licornes ou même d’entreprises valo­ri­sées plu­sieurs milliards.

Quel est ton parcours ? 

À la sor­tie de l’X, je ne savais pas bien vers quel type de métier m’orienter et j’ai assez natu­rel­le­ment choi­si le conseil, voie idéale pour explo­rer plu­sieurs sec­teurs. J’ai pas­sé douze ans au Bos­ton Consul­ting Group et j’ai ado­ré ce cha­pitre de ma vie pro­fes­sion­nelle. J’ai tra­vaillé dans la grande consom­ma­tion, dans la banque, dans l’industrie lourde, et puis je suis tom­bée amou­reuse du sec­teur san­té. Par la suite, en tant qu’associée à Paris, j’ai déve­lop­pé une acti­vi­té auprès de jeunes socié­tés de bio­tech­no­lo­gie, et ces socié­tés m’ont tant plu que j’en ai rejoint une, Cel­lec­tis, en 2017, en tant que direc­trice des opé­ra­tions. Puis, en 2019, j’ai déci­dé de créer ma propre struc­ture pour pou­voir tra­vailler avec plu­sieurs socié­tés et les aider à se développer. 

Comment t’est venue l’idée ?

Alors que j’étais encore au BCG en 2016, j’ai tra­vaillé avec France Bio­tech sur un état des lieux du sec­teur Bio­tech-Heal­th­Tech en France. Nous avons ana­ly­sé les freins du sec­teur et pro­po­sé des pistes pour per­mettre aux entre­prises de mieux se déve­lop­per. Puis en 2020 j’ai tra­vaillé à nou­veau sur ce sujet avec BPI France et BCG. Nous avons consta­té que les freins étaient tou­jours là et que la France n’avait pas réus­si à « bri­ser le pla­fond de verre » de la Heal­th­Tech. Le sec­teur de la san­té, en par­ti­cu­lier le déve­lop­pe­ment de médi­ca­ments, est com­plexe et nos jeunes pousses ont trop sou­vent ten­dance à réin­ven­ter la roue. En créant ma struc­ture pour accom­pa­gner plu­sieurs socié­tés, j’espère leur appor­ter une com­bi­nai­son unique d’expertise en consul­ting stra­té­gique, acquise au BCG, et de capa­ci­té d’exécution ter­rain, grâce à mon pas­sage chez Cel­lec­tis. Mon objec­tif : contri­buer à faire émer­ger des lea­ders mon­diaux fran­çais en Heal­th­Tech !

Qui sont les concurrents ? 

Je tra­vaille beau­coup en réseau et j’ai plus de par­te­naires que de concur­rents ; les fonds d’investissement par exemple sont des acteurs clés qui peuvent eux aus­si accom­pa­gner les jeunes pousses. Mais les diri­geants ont besoin d’être épau­lés aus­si par des indé­pen­dants, et c’est en cela que nous sommes complémentaires.

Quelles ont été les étapes clés depuis la création ? 

J’ai com­men­cé par tra­vailler avec deux, puis trois clients, pas­sant une à deux jour­nées par semaine avec cha­cun. Petit à petit mon modèle a évo­lué et je passe aujourd’hui en moyenne quelques heures par semaine avec chaque client. J’ai réa­li­sé que, en peu de temps et avec un bon niveau de pré­pa­ra­tion, on peut déblo­quer de nom­breux sujets stra­té­giques, lan­cer des recru­te­ments clés ou pré­pa­rer une réunion avec des inves­tis­seurs. Je pense que savoir faire évo­luer son modèle et se réin­ven­ter au fil de l’eau est essen­tiel lorsque l’on entreprend. 

Quels sont les problèmes que rencontrent les entreprises de biotechnologie, en France et dans le monde ? 

Il y a deux pro­blèmes très spé­ci­fiques au sec­teur des bio­tech­no­lo­gies. D’une part évi­dem­ment la com­plexi­té et les ordres de gran­deur aux­quels une socié­té doit faire face, dans toutes les dimen­sions : temps, coûts de déve­lop­pe­ment, mon­tants à inves­tir. Alors qu’une socié­té dans le numé­rique peut mettre sur le mar­ché un pro­duit en quelques mois et l’améliorer en conti­nu, il faut déjà plu­sieurs années pour qu’une socié­té de bio­tech­no­lo­gie puisse envi­sa­ger de démar­rer un essai cli­nique chez l’homme. Et ensuite encore de nom­breuses années pour pas­ser les dif­fé­rentes phases de déve­lop­pe­ment cli­nique. Les mon­tants à inves­tir se chiffrent quant à eux en dizaines, voire cen­taines de mil­lions. L’autre spé­ci­fi­ci­té est la plu­ri­dis­ci­pli­na­ri­té. Il faut bien sou­vent une dizaine de per­sonnes seniors pour réus­sir le déve­lop­pe­ment d’un médi­ca­ment. Au-delà des fon­da­teurs (CEO, chief scien­ti­fic offi­cer), il faut embau­cher rapi­de­ment les chief medi­cal offi­cer, chief regu­la­to­ry offi­cer, chief qua­li­ty offi­cer. Ces fonc­tions sont par­fois négli­gées, car les scien­ti­fiques pensent que la science par­le­ra d’elle-même ; mais la réa­li­té est dif­fé­rente et de nom­breuses socié­tés échouent à cause d’erreurs sur ces fonc­tions per­çues comme « auxiliaires ».

Les entreprises françaises ne disposent-elles pas d’avantages sérieux, comme le crédit d’impôt recherche, des données médicales centralisées (via la sécurité sociale), un système de santé cohérent ? 

Ces avan­tages existent, mais ne suf­fisent pas à réus­sir le déve­lop­pe­ment d’un médi­ca­ment. Grâce au CIR et aux diverses moda­li­tés d’aide de BPI France, les jeunes entre­prises arrivent à se finan­cer et à pas­ser les toutes pre­mières étapes de leur vie ; mais, si les études cli­niques et les aspects régle­men­taires ne suivent pas, alors ces aides sont vaines et c’est mal­heu­reu­se­ment ce que l’on a sou­vent obser­vé par le passé.

“Quand on sort de l’X, on peut se permettre de prendre des risques.”

Tu es passée par le conseil, l’entreprise, et tu es maintenant indépendante : est-ce l’avenir de tous les X et de toutes les Xes ? 

Je le sou­haite à tous ! Enfin, à tous ceux qui en ont envie. L’indépendance est un modèle de car­rière qui se déve­loppe et est très attrac­tif. Les car­rières n’ont plus lieu d’être linéaires, limi­tées à un grand groupe, avec une pro­gres­sion clas­sique et pro­gres­sive des éche­lons de la hié­rar­chie. Être indé­pen­dant c’est avoir plu­sieurs vies, plu­sieurs car­rières, se don­ner la liber­té d’explorer dif­fé­rentes pistes et de choi­sir les per­sonnes avec les­quelles on sou­haite col­la­bo­rer. Aujourd’hui je tra­vaille avec envi­ron une quin­zaine d’entreprises, dans des sec­teurs très variés, de la thé­ra­pie cel­lu­laire à l’accompagne­ment des jeunes parents. J’accompagne des entre­pre­neurs brillants, ambi­tieux, cou­ra­geux et incroya­ble­ment sym­pa­thiques. Je n’ai pas un seul client avec lequel je m’ennuie, ni un conseil dans lequel je ne me sens pas utile. C’est une vraie richesse et une chance.

Que devrait-on faire, à ton avis, pour que les ingénieurs et les personnes issues d’une formation médicale apprennent à mieux travailler ensemble ? 

Je crois que pour une fois nous n’avons rien à faire, la science s’en charge. Aujourd’hui les sujets d’ingénierie sont par­tout en méde­cine : data science, tech, IA, appli­qués aux ana­lyses des don­nées de bio­lo­gie, etc. Tree­Frog, socié­té dont je pré­side le conseil de sur­veillance, est un excellent exemple en la matière. Le cœur de notre science est l’application de tech­no­lo­gies de pointe à la bio­lo­gie pour recréer des niches bio­mi­mé­tiques, afin de per­mettre le déve­lop­pe­ment de cel­lules dans un envi­ron­ne­ment qui est le plus simi­laire pos­sible à celui du corps humain. Meta­fo­ra Bio­sys­tems est un autre exemple, avec l’utilisation d’IA pour opti­mi­ser des tech­niques d’analyse de pro­fil cel­lu­laire. En résu­mé, cela fait des années que nous en par­lions, mais la conver­gence san­té et tech­no­lo­gie est enfin là, avec des exemples concrets d’applications médicales. 

Dans ce numéro, nous voyons qu’il y a des femmes engagées dans le DataLab de la Gendarmerie nationale. Tu effectues toi-même du mentorat auprès d’anciens membres féminins de l’unité technologique de l’armée israélienne. Qu’est-ce qui les différencie des femmes passées par l’X ?

C’est une ques­tion dif­fi­cile ; je connais de nom­breuses femmes pas­sées par l’X et leurs par­cours sont tous dif­fé­rents. Ce que j’observe en Israël, c’est peut-être une plus forte appé­tence au risque. En France même, si les car­rières sont de moins en moins linéaires quand on sort de l’X, on a tout de même une cer­taine pres­sion sociale et il peut sem­bler natu­rel de rejoindre un grand groupe. Les femmes que j’accompagne en Israël sont toutes déjà pas­sées par plu­sieurs socié­tés à l’âge de trente ans et elles ont sou­vent tra­vaillé dans des start-up. Quand on sort de l’X, on peut se per­mettre de prendre des risques, car on a jus­te­ment une bonne assu­rance aca­dé­mique, donc il ne faut pas hési­ter à oser ! 

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