auFeminin.com

Lancé en sep­tem­bre 1999, auFem­i­nin est aujour­d’hui le pre­mier por­tail féminin en Europe avec une posi­tion de leader en France, en Ital­ie et en Espagne et une présence en Alle­magne. Avec près de 1,2 mil­lion de vis­i­teurs uniques par mois, et une audi­ence qual­i­ta­tive faite de femmes jeunes et actives, le média attire et fidélise un grand nom­bre d’an­non­ceurs pres­tigieux tels que le Groupe L’Oréal, Chris­t­ian Dior, Peu­geot, Clar­ins, le Groupe France Télé­com, le Groupe Unilever, Renault, le Groupe Nestlé… auFem­i­nin, désor­mais société rentable, récolte les fruits de la puis­sance d’un bud­get de lance­ment de plus de 20 mil­lions d’eu­ros ! Le secret d’auFem­i­nin ? L’in­no­va­tion tech­nique et la richesse du contenu !

L’équipe d’auFem­i­nin s’est attachée dès le début à dévelop­per le meilleur con­tenu à des­ti­na­tion des femmes, servi par une plate-forme tech­nique réelle­ment sou­ple et évo­lu­tive. auFem­i­nin a été lancé avec un con­tenu riche, esthé­tique et très inter­ac­t­if qui créait une réelle rup­ture avec l’of­fre clas­sique textuelle délivrée à par­tir de bases de don­nées des autres acteurs.

Dès le départ, auFem­i­nin s’est imposé un rythme d’an­i­ma­tion et d’in­no­va­tion qui lui a per­mis de creuser l’é­cart : chaque jour un nou­veau dossier inter­ac­t­if — 7 jours sur 7 -, chaque mois une nou­velle inno­va­tion majeure ren­forçant l’of­fre d’auFem­i­nin — un nou­v­el out­il inter­ac­t­if ou une nou­velle rubrique…

Les résul­tats ont été rapi­des : en quelques mois, auFem­i­nin est devenu le pre­mier por­tail féminin en France et se détache avec plus de dix fois l’au­di­ence du numéro 2.

Grâce à la mise en place d’un logi­ciel de ges­tion du site dévelop­pé par ses équipes tech­niques inté­grées, auFem­i­nin trans­pose ce savoir-faire à l’in­ter­na­tion­al avec un suc­cès sim­i­laire et tout en maîtrisant nos coûts.

Les obstacles au développement

La créa­tion d’auFem­i­nin a été une aven­ture mou­ve­men­tée ! La pre­mière étape (1999–2000) fut une phase d’hy­per­crois­sance avec la con­sti­tu­tion du site, la pre­mière cam­pagne de com­mu­ni­ca­tion, le recrute­ment de l’équipe, la mise en place de la régie pub­lic­i­taire, le lance­ment de l’I­tal­ie, de l’Es­pagne, le lance­ment de l’e-com­merce, l’in­tro­duc­tion en Bourse de la société au nou­veau marché moins d’un an après sa création…

La deux­ième étape (2001) fut celle de la crois­sance ralen­tie par un retourne­ment économique très vio­lent. Après avoir innové sur l’of­fre pub­lic­i­taire et ren­for­cé sa présence auprès des grands annon­ceurs tra­di­tion­nels, auFem­i­nin présente en 2002 une nou­velle phase de crois­sance soutenue à par­tir du deux­ième semes­tre 2002.

Sans con­naître des évo­lu­tions aus­si extrêmes que celles d’auFem­i­nin, toutes les sociétés nou­velle­ment créées ont besoin pour sur­vivre de s’adapter instan­ta­né­ment aux change­ments qu’elles ren­con­trent. En effet, une société nou­velle doit en per­ma­nence valid­er son plan de développe­ment et pren­dre les virages rad­i­caux éventuelle­ment indis­pens­ables. De cette con­stata­tion découlent quelques principes vitaux per­me­t­tant de créer les con­di­tions favor­ables au développe­ment des sociétés de croissance :

• néces­sité pour la société de se con­cen­tr­er sur le pro­duit, les clients, les équipes… au lieu de gér­er un bruit admin­is­tratif dévoreur de temps. La sim­pli­fi­ca­tion des démarch­es admin­is­tra­tives ne s’ar­rête pas à la créa­tion de l’en­tre­prise, mais doit surtout inter­venir lors de la vie de tous les jours de celle-ci — le chal­lenge n’é­tant pas de créer une entre­prise, mais de la faire vivre… À ce titre, le réflexe qua­si sys­té­ma­tique de met­tre en place des aides à la créa­tion des entre­pris­es est totale­ment con­tre-pro­duc­tif car ces aides détour­nent les entre­pre­neurs de leur sujet, et peu­vent même créer des dis­tor­sions de con­cur­rence. Il est en effet plus impor­tant et plus pro­duc­tif de créer un envi­ron­nement favor­able en assou­plis­sant la lég­is­la­tion du tra­vail, en lim­i­tant la bureau­cratie ou en faisant respecter les règles de con­cur­rence aux acteurs en place…
   
• néces­sité pour la société d’un droit à l’er­reur sur la con­sti­tu­tion de l’équipe. La rigid­ité de la lég­is­la­tion du tra­vail est un frein majeur à la con­sti­tu­tion des équipes car celles-ci doivent pou­voir être adap­tées rad­i­cale­ment en fonc­tion des évo­lu­tions observées. Encore bien plus que le coût du tra­vail, la qua­si-impos­si­bil­ité de faire évoluer son équipe en fonc­tion des change­ments externes est un véri­ta­ble dan­ger pour l’en­tre­prise nou­velle et peut sac­ri­fi­er une entre­prise sur l’au­tel des intérêts par­ti­c­uliers de tel ou tel salarié.
   

Avant de créer leur entre­prise, Anne-Sophie Pas­tel (88) PC a tra­vail­lé chez Crown Cork and Seal (fusions acqui­si­tions puis mar­ket­ing) où elle a assuré le lance­ment de pro­duits nou­veaux, et Marc-Antoine Duban­ton (88) PC a été respon­s­able d’un cen­tre de prof­it chez Viven­di, con­sul­tant chez Mac Kin­sey, puis directeur de stratégie à Man­pow­er France.

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