Optimisation opérationnelle & Restructuring financier : un Business Partner au service de toutes les entreprises

Dans cette inter­view, San­drine Gril-Prats, Mana­ging Part­ner en charge du dépar­te­ment Deal, Trans­for­ma­tion & Tur­na­round de Deloitte Finan­cial Advi­so­ry et res­pon­sable de l’activité Restruc­tu­ring, et Chris­tophe Guer­ner, Part­ner Restruc­tu­ring, nous pré­sentent leur équipe, leurs com­pé­tences et leur péri­mètre d’action à la croi­sée de l’optimisation opé­ra­tion­nelle et de la restruc­tu­ra­tion finan­cière des entreprises.

Qu’est-ce que les activités Deal, Transformation & Turnaround de Deloitte Financial Advisory couvrent ?

Ce dépar­te­ment compte 90 pro­fes­sion­nels aguer­ris avec des exper­tises recon­nues et avé­rées dans les domaines de la finance, des opé­ra­tions et de l’IT. Nous avons regrou­pé dans ce dépar­te­ment toutes les acti­vi­tés per­met­tant de répondre aux enjeux des socié­tés confron­tées à une situa­tion com­plexe de M&A ou de restruc­tu­ra­tion. Au sein de ce dépar­te­ment, l’activité Restruc­tu­ring accom­pagne les socié­tés en sous-per­for­mance opé­ra­tion­nelle, en ten­sion ponc­tuelle de tré­so­re­rie, ou en dif­fi­cul­té. Notre cœur de métier, basé sur le diag­nos­tic opé­ra­tion­nel et finan­cier, vise à pro­po­ser des solu­tions et des leviers de restruc­tu­ra­tion. Les résul­tats de nos tra­vaux sont uti­li­sés tant par les diri­geants que par leurs action­naires ou les créan­ciers. Indé­pen­dants, nos rap­ports, appe­lés IBR (Inde­pendent Busi­ness Review) servent de base aux négo­cia­tions. Tra­vailler en mode crise déve­loppe chez nos col­la­bo­ra­teurs une réac­ti­vi­té hors normes, la vision des prio­ri­tés et des quick wins, et une maî­trise des sujets cash. Ces com­pé­tences sont très recher­chées en situa­tion de ten­sion ou de recherche d’accélération de la per­for­mance. Elles nous ont per­mis de répondre à un besoin crois­sant d’assistance opé­ra­tion­nelle et finan­cière à des­ti­na­tion des socié­tés, que ces der­nières soient en dif­fi­cul­té avé­rée, à venir ou en recherche de créa­tion de valeur.

En 2023, notre dépar­te­ment a ain­si beau­coup été sol­li­ci­té sur des sujets d’optimisation de la pro­fi­ta­bi­li­té, du BFR et de la mise en place d’une culture cash et ce pour des socié­tés y com­pris per­for­mantes, en LBO, cher­chant à confor­ter leur assise finan­cière. Notre force est de nous adap­ter à chaque situa­tion et de pou­voir répondre à tous les enjeux qu’ils soient finan­ciers, opé­ra­tion­nels ou infor­ma­tiques. Nous savons par­ler et tra­vailler avec un patron de PME comme avec les diri­geants d’une socié­té cotée, et défi­nis­sons notre scope de tra­vail en fonc­tion de chaque besoin. Au-delà, notre équipe inter­vient aus­si régu­liè­re­ment en man­dat ad hoc et conci­lia­tion sur des dos­siers hexa­go­naux et inter­na­tio­naux, simples comme com­plexes, dans des sec­teurs variés (agroa­li­men­taire, construc­tion, hos­pi­ta­li­ty, retail au sens large, indus­trie, auto­mo­bile, aéro­nau­tique, fer­ro­viaire, Oil & Gas, mining, les ser­vices publi­ci­taires et la filière dis­tri­bu­tion de la presse). Notre appar­te­nance à Deloitte nous assure par ailleurs un accès aux meilleurs sachants sec­to­riels. Enfin, grâce à notre fine connais­sance des dif­fé­rentes par­ties pre­nantes du restruc­tu­ring (affaires spé­ciales des banques, avo­cats spé­cia­li­sés, admi­nis­tra­teurs judi­ciaires, ser­vices de l’Etat…) nous sommes capables d’aider les socié­tés à se repé­rer et à anti­ci­per les besoins de chaque par­tie pour mener à bien la restructuration.

Vous avez la particularité de travailler aussi bien sur le volet optimisation que restructuration. Qu’est-ce que ce positionnement implique concrètement ?

Ce posi­tion­ne­ment dual nous per­met de nous posi­tion­ner à toutes les étapes de la vie d’une entre­prise, de l’amont à l’aval avec la volon­té forte d’apporter des solu­tions concrètes, contex­tua­li­sées et sur-mesure à nos clients. Nous sommes en mesure d’aider les entre­prises à anti­ci­per et pré­ve­nir les dif­fi­cul­tés pour les évi­ter ou, le cas échéant, se pré­pa­rer au pire. En notre qua­li­té de par­te­naire opé­ra­tion­nel et finan­cier des diri­geants, nous met­tons en place des outils de repor­ting effi­cients et per­ti­nents afin que ces der­niers soient le mieux outillés pour suivre la per­for­mance de leur entre­prise et détec­ter d’éventuelles sous-per­for­mances et opti­mi­ser le cash. Si nous sommes géné­ra­le­ment sol­li­ci­tés sur des pro­blé­ma­tiques liées à la tré­so­re­rie, nous tra­vaillons aus­si avec des entre­prises qui n’ont pas for­cé­ment un pro­blème de pro­fi­ta­bi­li­té, mais qui font face à un enjeu d’optimisation de la per­for­mance, de créa­tion de valeur, ou de restruc­tu­ra­tion finan­cière et opé­ra­tion­nelle. De manière géné­rale, en amont des dif­fi­cul­tés, notre valeur ajou­tée réside essen­tiel­le­ment dans notre capa­ci­té à contri­buer à l’accélération de la per­for­mance et à la conso­li­da­tion de la tré­so­re­rie. En aval, nos inter­ven­tions tournent autour du restruc­tu­ring avec le trai­te­ment des dif­fi­cul­tés avec, bien évi­dem­ment, la mobi­li­sa­tion des outils du Livre VI du code de com­merce, qui per­mettent de trai­ter la dif­fi­cul­té tout en don­nant du temps à l’entreprise pour trou­ver des axes de retour­ne­ment, de refi­nan­ce­ment ou de rééta­le­ment de sa dette notam­ment. Ce pro­ces­sus démarre géné­ra­le­ment avec une revue finan­cière indé­pen­dante et l’objectivation des pré­vi­sions de tré­so­re­rie et d’exploitation de la socié­té dont la voca­tion est de ser­vir de base à des dis­cus­sions sereines avec les par­te­naires finan­ciers afin de rééta­ler une dette ou de trou­ver de nou­velles moda­li­tés de trai­te­ment de cette der­nière quand les moda­li­tés actuelles ne sont plus viables au regard de la per­for­mance de l’entreprise.

Nous inter­ve­nons éga­le­ment dans le cadre de pro­cé­dures de pré­ven­tion, man­dat ad hoc et conci­lia­tion, aux côtés des entre­prises pour leur per­mettre de mieux cer­ner les effets de ces pro­cé­dures, les options de rem­bour­se­ment ou de trai­te­ment de la dette, mais aus­si de recher­cher des finan­ce­ments et de rené­go­cier avec les prê­teurs, les acteurs sociaux et fis­caux et les four­nis­seurs stra­té­giques dans un contexte de stress.

En matière de redres­se­ment judi­ciaire ou de liqui­da­tion judi­ciaire, nous inter­ve­nons dans le sui­vi des pré­vi­sions d’exploitation de tré­so­re­rie afin notam­ment de don­ner une meilleure visi­bi­li­té aux admi­nis­tra­teurs judi­ciaires. Dans le cadre de Dis­tress M&A, de Pré-pack ces­sion ou de carve-out, nous les assis­tons dans la ces­sion et le désen­ga­ge­ment de filiales qui ne sont plus core busi­ness ou qui ne sont plus pro­fi­tables. Nous sommes régu­liè­re­ment sol­li­ci­tés par des groupes étran­gers qui sou­haitent fer­mer des actifs en France. Dans un pre­mier temps, nous essayons tou­jours de voir s’il est pos­sible de retour­ner l’activité, modi­fier le core busi­ness et renouer avec la pro­fi­ta­bi­li­té. Si la démarche n’est pas concluante, nous les accom­pa­gnons alors dans la fer­me­ture de l’activité en ques­tion. Dans 90 % des cas, nous par­ve­nons à trou­ver une solu­tion qui per­met la pré­ser­va­tion de l’actif et de l’emploi et, in fine, de garan­tir la péren­ni­té de l’activité. Enfin, nos équipes dédiées à la phase de post-mer­ger inte­gra­tion inter­viennent éga­le­ment chez l’acquéreur afin de ratio­na­li­ser l’opération et garan­tir que tout se passe le mieux possible.

Que retenez-vous de la transposition de la directive européenne Insolvency ?

Cette direc­tive marque une forte volon­té d’harmonisation entre les dif­fé­rentes juri­dic­tions euro­péennes. La France est consi­dé­rée comme étant la juri­dic­tion la plus favo­rable aux débi­teurs, alors que les autres juri­dic­tions euro­péennes sont géné­ra­le­ment plus favo­rables aux créan­ciers. Tou­te­fois, avec l’interprétation actuelle, dans les faits, en France, la situa­tion reste encore très favo­rable aux débi­teurs. Le rééqui­li­brage visé au tra­vers de cette direc­tive n’est pas encore véri­ta­ble­ment effec­tif. Au-delà, dans les plans de retour­ne­ment des entre­prises en sau­ve­garde, en sau­ve­garde accé­lé­rée, ou en redres­se­ment judi­ciaire, cette nou­velle direc­tive impose de s’assurer que les créan­ciers sont trai­tés de la meilleure des manières et ne se voient pas impo­ser un trai­te­ment infé­rieur à ce qu’ils pour­raient obte­nir dans toutes autres solu­tions. Pour ce faire, la loi requiert que des éva­lua­tions soient réa­li­sées en sce­na­rio de liqui­da­tion, ces­sion et pour­suite d’activité afin de s’assurer que la meilleure des trois options est pro­po­sée aux créan­ciers. Nous avons mis au point une métho­do­lo­gie pour le sce­na­rio ces­sion qui per­met de répondre plei­ne­ment à cette demande du légis­la­teur. Ain­si, nous nous appuyons sur une base de don­nées qui conso­lide l’analyse de 600 juge­ments sur cinq ans ce qui nous per­met de nous appuyer sur des indi­ca­teurs fac­tuels, l’exercice demeu­rant très théo­rique en absence d’acheteur déclaré.

Dans un contexte économique très incertain et dégradé, quelles sont les tendances qui se dessinent ?

Sur les 18 der­niers mois, la ten­sion sur les taux finan­ciers a entraî­né une aug­men­ta­tion des frais finan­ciers dans beau­coup de socié­tés qui n’étaient jusque-là pas expo­sées à des sujets de liqui­di­té, de ren­ta­bi­li­té, voire de restruc­tu­ring. Quelles que soient leur per­for­mance et leur ren­ta­bi­li­té, les entre­prises doivent être extrê­me­ment rigou­reuses dans leur ges­tion quo­ti­dienne. L’incertitude ambiante accé­lère les tran­si­tions et pousse les entre­prises à mieux anti­ci­per les chan­ge­ments pour mieux se réin­ven­ter. Néan­moins, elles sont aus­si confron­tées à des phé­no­mènes nou­veaux qu’il est dif­fi­cile d’anticiper (guerre en Ukraine et ses consé­quences éco­no­miques par exemple). Nous assis­tons actuel­le­ment à une remon­tée pro­gres­sive du nombre de défaillances à des niveaux his­to­riques, qui avait bais­sé avec la mise en place des dif­fé­rentes aides Covid. Concrè­te­ment, l’injection de cash, notam­ment avec les PGE, n’a pas néces­sai­re­ment été uti­li­sée par les socié­tés pour ren­for­cer leur situa­tion opé­ra­tion­nelle et leur per­for­mance. Aujourd’hui, elles sont nom­breuses à se retrou­ver dans une situa­tion où elles peinent à rem­bour­ser leurs PGE qui ont ser­vi à finan­cer des pertes, sans appor­ter de valeur nou­velle. Et la récente remon­tée des taux ajoute une couche sup­plé­men­taire de difficulté…

Malgré cette incertitude, on note toutefois une forme de résilience de notre tissu économique en comparaison avec nos voisins européens. Et pour conclure ?

Pour être robustes, les entre­prises doivent ques­tion­ner sans arrêt leur per­for­mance intrin­sèque et leur posi­tion par rap­port à leurs mar­chés. Les diri­geants ignorent sou­vent le manque de fia­bi­li­té de leurs outils de pilo­tage, notam­ment en termes de tré­so­re­rie. En cas de crise, ils ne pensent pas ou n’osent pas tou­jours se faire accom­pa­gner. Or, seuls, le diri­geant et son équipe finan­cière peuvent très vite être débor­dés, et l’opérationnel peut en pâtir rapi­de­ment. Des acteurs comme Deloitte ont la capa­ci­té à les accom­pa­gner avec effi­ca­ci­té afin d’accélérer la mise en place de solu­tions et pré­ser­ver l’entreprise. Enfin, nous avons ten­dance à valo­ri­ser les entre­pre­neurs qui réus­sissent, mais ne par­lons pas assez de ceux qui ont su pas­ser une crise. Il est impor­tant de sen­si­bi­li­ser le plus tôt pos­sible les futurs diri­geants à cette facette de la vie des chefs d’entreprise et de leur faire savoir qu’il existe des solu­tions et des outils pour faire face et s’en sor­tir, mais aus­si et sur­tout pour anticiper.

---

Articles similaires :

Enjeux de la mobi­li­té et des trans­ports dans l’aire urbaine toulousaine Notre vision est d’agir comme un action­naire indus­triel à long terme « La banque pri­vée, c’est bien plus que de la ges­tion d’actifs » La digi­ta­li­sa­tion du bâti­ment : de la construc­tion à l’usage au quotidien Après l’échec vient le rebond : conti­nuer à dif­fu­ser et pro­mou­voir la culture de la prévention