Waterland et Alliance Electronics : les coulisses d’une stratégie de croissance accélérée
Entre approche entrepreneuriale du private equity, stratégie de « buy-and-build » et exigence de croissance durable, Waterland et Alliance Electronics détaillent les ressorts d’un modèle en pleine expansion. Dans un contexte de taux plus élevés et de marchés plus sélectifs, dirigeants et investisseurs livrent leur vision des leviers – mais aussi des risques – de la création de valeur. Entretien avec Louis Huetz et Armel Fourreau (X01 – Corps des Ponts 2006).
Waterland met en avant une approche « entrepreneuriale ». En quoi est-ce différent d’un fonds de private equity classique, et que cela signifie pour un groupe comme Alliance Electronics ?
Louis Huetz : Notre différenciation tient à plusieurs facteurs :
- Tout d’abord, notre équipe d’investissement intègre de nombreux professionnels ayant une expérience opérationnelle préalable, ce qui crée une plus grande proximité avec les entrepreneurs.
- De plus, nous investissons souvent dans des entreprises de taille relativement modeste par rapport à la taille de nos fonds. Ainsi, notre fonds flagship de 4 milliards d’euros (fonds 10) investit dans des entreprises à partir de 5 millions d’euros d’EBITDA.
- Enfin, nous accompagnons les entrepreneurs dans la transformation de leurs entreprises. Nous sommes à leurs côtés pour la construction de la stratégie, croissance organique et externe, les intégrations… tout au long de notre investissement !
Armel Fourreau : Lorsqu’en 2021, nous envisagions de créer Alliance Electronics, le marché de la sous-traitance électronique européenne présentait une opportunité unique de création de valeur, notamment grâce à la consolidation et à la digitalisation. Les équipes de Waterland nous ont contactés au moment où le besoin de financements extérieurs se présentait comme une évidence afin de saisir au plus vite ces opportunités. Dès le début, Waterland a donc été un accélérateur de notre aventure entrepreneuriale, plutôt qu’un fonds de private equity classique. Cela s’est confirmé à chaque étape de notre croissance, qu’il s’agisse de se développer dans de nouveaux pays, d’élargir notre présence sur la chaîne de valeur, ou d’investir sur les marchés les plus prometteurs. Cette approche entrepreneuriale nous a permis de multiplier notre chiffre d’affaires par presque 5 en 5 ans.
Quels sont les risques d’une stratégie de Buy and Build comme celle menée par Alliance Electronics, et plus généralement par les sociétés soutenues par Waterland ?
A.F. : Sur nos sept acquisitions à ce jour, nous avons vécu des situations variées. Les questions de prix et de cohérence stratégique sont traitées en amont, mais c’est l’intégration qui comporte le plus de risques. S’il est assez simple de constituer un chapelet de sociétés, il est plus compliqué de créer un vrai groupe combinant l’agilité locale attendue par nos clients, et une gouvernance centrale qui favorise les synergies et accompagne les filiales dans leur croissance. La clé du succès réside bien souvent dans la volonté des dirigeants de porter ce projet auprès de leurs équipes, dans le respect de leur culture.
“ Pour réussir une croissance par buy-and-build, le maître mot est la discipline : ne pas surpayer, n’acheter que ce que le groupe peut intégrer, et garder un niveau d’endettement raisonnable.”
Louis Huetz — Partner, Waterland Private Equity
L.H. : Pour réussir une croissance par buy-and-build, le maître mot est la discipline : ne pas surpayer, n’acheter que ce que le groupe peut intégrer, ne pas accroître la complexité de manière démesurée et bien sûr, garder un niveau d’endettement raisonnable. Pour nous, investisseurs, cela signifie toujours d’écouter le management du groupe et n’avancer que s’il a confiance en l’opération envisagée.
Comment concilier des objectifs de « croissance durable » avec les exigences de rendement du private equity ?
A.F. : Alliance Electronics est un acteur industriel de la conception et de la sous-traitance électronique, qui se situe donc sur le temps long et pour lequel la vraie croissance ne peut être que durable. Notre valeur se situe dans nos résultats actuels, mais aussi dans notre capacité à renforcer notre avance technologique et offrir de nouveaux services. Il est important d’avoir un partenaire qui partage cette stratégie.
L.H. : En tant qu’investisseurs de croissance, nous savons que lors de notre sortie, nous valoriserons d’autant mieux la société qu’elle présentera des perspectives de long terme favorables. Durant notre investissement, nous sommes attentifs à renforcer la société dans ses principales dimensions (équipements, innovation, capital humain, ESG…), tout en préservant sa rentabilité.
Dans un contexte de taux plus élevés et de financements plus contraints, le modèle du LBO reste-t-il aussi performant ?
L.H. : Waterland, en tant qu’investisseur de croissance, a toujours favorisé des montages avec des effets de levier modérés. Nous travaillons avec nos partenaires bancaires pour que la charge de la dette soit supportable pour la société, et n’obère ni sa croissance organique ni sa capacité à faire des acquisitions. De ce fait, la hausse des taux n’a eu que peu d’impact sur nos participations !
Comment le dirigeant et le fonds travaillent-ils ensemble lorsque la création de valeur impose des restructurations ou d’autres situations difficiles ?
A.F. : C’est dans les situations difficiles que la confiance et l’alignement stratégique à long terme avec le fonds sont primordiaux, avec en prérequis une transparence totale. Nous avons eu le cas d’un client important qui a fait faillite quelques mois après une acquisition : il a fallu anticiper au mieux les conséquences à court et moyen terme, évaluer et trancher rapidement même dans l’incertitude. Le principal risque est de décider trop tard. Il est important d’être avec un investisseur qui comprend, offre une perspective complémentaire à celle des opérationnels, et accompagne dans ces moments difficiles.
L.H. : Même si nous privilégions toujours la croissance, de telles situations peuvent se présenter dans la vie d’une entreprise. Dans de tels cas, il faut agir vite, toute situation qui traîne a tendance à démobiliser les collaborateurs. De plus, il est important de ne jamais perdre de vue le projet, et de garder des capacités de redéploiement suffisantes. En tant qu’investisseurs, nous sommes en soutien des équipes, y compris dans les moments les plus compliqués.
Waterland a des équipes dans toute l’Europe et investit dans des secteurs variés. Quel en est l’intérêt pour des sociétés comme Alliance Electronics ?
A.F. : La présence européenne de Waterland et sa notoriété nous ont permis de trouver très vite nos premières cibles d’acquisition à l’international. Sans cette aide, notre développement aurait été bien plus lent.
L.H. : Waterland a investi dans plus de cent plateformes de consolidation et plus de mille sociétés au total en 25 ans, ce qui constitue un réservoir d’expérience inestimable. Au fur et à mesure de notre croissance, nous avons standardisé nos principaux process (investissement, reporting, ESG, certaines méthodes de création de valeur…).
Cependant, nous sommes attentifs à respecter les spécificités, qu’elles soient géographiques, culturelles ou sectorielles. Pour ce faire, nos équipes sont managées par pays, avec des groupes de travail transversaux sectoriels et de nombreuses interactions entre bureaux. Les dirigeants que nous accompagnons apprécient cela : un partenaire paneuropéen intégré, des équipes locales proches de lui (ou d’elle) !
Après 25 ans d’activité, comment votre vision du private equity a-t-elle évolué ? Qu’est-ce qui a le plus changé dans le métier ?
L.H. : Le private equity évolue en permanence. Chez Waterland, nous n’avons pas changé de philosophie : nous sommes là pour aider des entrepreneurs ambitieux à réaliser des trajectoires de croissance rapides et maîtrisées. Cela demande de toujours nous remettre en question, d’ajouter des compétences à nos équipes, notamment dans l’aide à nos participations, la data, l’IA… Nous avons réalisé de nombreuses embauches dans ces domaines, et en prévoyons d’autres. Les dirigeants de nos participations sont demandeurs de soutien dans leurs transformations, et nous sommes là pour les y aider !
Pour en savoir plus : https://www.waterlandpe.com/ et https://www.alliance-electronics.com/
