Vision globale et ancrage local : un paradoxe du luxe

Dans un monde où le luxe se veut à la fois uni­ver­sel et enra­ci­né dans des tra­di­tions locales, les mai­sons his­to­riques doivent jon­gler entre rayon­ne­ment inter­na­tio­nal et pré­ser­va­tion de leur iden­ti­té. Ber­nar­daud, manu­fac­ture de por­ce­laine fon­dée en 1863 à Limoges, illustre ce para­doxe : com­ment reven­di­quer un ancrage et un savoir-faire fran­çais tout en évo­luant dans un mar­ché glo­ba­li­sé ? Entre héri­tage, inno­va­tion et rési­lience face à la concur­rence inter­na­tio­nale, le pré­sent article explore les condi­tions de cette dualité.

Le luxe se nour­rit d’un para­doxe fon­da­men­tal : com­ment conci­lier une pré­sence mon­diale avec un ancrage local authen­tique ? Cette dua­li­té façonne les grandes mai­sons, qui doivent sans cesse jon­gler entre des exi­gences contra­dic­toires. D’un côté nos entre­prises, sou­vent très dépen­dantes de l’exportation, aspirent à un rayon­ne­ment glo­bal et tirent leur pres­tige d’une capa­ci­té à tou­cher un public inter­na­tio­nal aux cultures très variées. D’un autre côté, notre force réside dans l’authenticité de nos pro­duc­tions, dans la richesse de notre ter­roir et dans notre ancrage indus­triel, inévi­ta­ble­ment asso­cié à un inves­tis­se­ment fort dans le tis­su éco­no­mique et social local.

Le cas exemplaire de Bernardaud

Pour une entre­prise comme Ber­nar­daud, cette ten­sion est d’autant plus forte. Un mot de pré­sen­ta­tion de notre mai­son : fon­dée en 1863, Ber­nar­daud est une entre­prise fami­liale après six géné­ra­tions et est le prin­ci­pal pro­duc­teur de por­ce­laine de luxe au monde. Notre por­ce­laine est ven­due aux par­ti­cu­liers dans nos bou­tiques ou auprès de nos reven­deurs, à des hôtels et res­tau­rants, à des gale­ries d’art dans le cadre de nos col­la­bo­ra­tions avec des artistes, ou à des entre­prises du luxe qui se diver­si­fient dans le domaine des arts déco­ra­tifs et sou­haitent une pro­duc­tion en France.

Notre entre­prise opère aujourd’hui quatre sites de pro­duc­tion dans la région de Limoges et emploie 750 col­la­bo­ra­teurs dans le monde entier (dont 600 à Limoges), avec notam­ment deux filiales de dis­tri­bu­tion en propre aux États-Unis et au Japon. Alors que la gas­tro­no­mie est un des prin­ci­paux mar­queurs des dif­fé­rences cultu­relles, reven­di­quer notre rôle d’ambassadeur de l’art de vivre à la fran­çaise et s’adresser aux besoins du ser­vice de table du monde est un exer­cice d’équilibriste par­ti­cu­liè­re­ment périlleux !

Bernardaud et Haviland

750 col­la­bo­ra­teurs, 3 mil­lions de pièces de por­ce­laine pro­duites par an, 75 % de la pro­duc­tion expor­tée, quatre sites de pro­duc­tion en Haute-Vienne et deux filiales de dis­tri­bu­tion au Japon et aux États-Unis, 600 points de vente dans le monde, dates de créa­tion : Ber­nar­daud 1863 et Havi­land 1842. 

Une identité façonnée par l’histoire

Dans le cas par­ti­cu­lier de la por­ce­laine, cette ten­sion entre ancrage local et per­ti­nence glo­bale prend une dimen­sion encore plus intri­gante. Si la por­ce­laine est aujourd’hui consi­dé­rée comme un fleu­ron du savoir-faire fran­çais et un élé­ment consti­tu­tif du repas gas­tro­no­mique fran­çais clas­sé au patri­moine de l’Unesco, elle trouve pour­tant son ori­gine en Chine, où elle fut inven­tée il y a plus d’un mil­lé­naire (II^e siècle). Iro­ni­que­ment, il s’agissait à l’époque pour les cours royales d’Europe de réduire les coûts d’achat de por­ce­laine depuis la Chine (avec ses temps d’acheminement par les routes de la soie) en trou­vant du kao­lin (ingré­dient clé de la pâte de por­ce­laine) en Europe.

Des gise­ments ont été trou­vés à Limoges au XVIII^e siècle dans une région suf­fi­sam­ment boi­sée pour ali­men­ter des fours et une indus­trie est née. Dif­fi­cile donc pour nous de renier nos ori­gines asia­tiques quand, de sur­croît, les arts déco­ra­tifs fran­çais ont, au fil des siècles, lar­ge­ment pui­sé leur ins­pi­ra­tion dans l’esthétique chi­noise, don­nant nais­sance à des motifs et tech­niques aujourd’hui consi­dé­rés comme typi­que­ment fran­çais. Ce para­doxe sou­ligne une véri­té essen­tielle du luxe : il ne peut exis­ter sans influences croi­sées, sans dia­logues entre civilisations.

La résistance à la délocalisation

Ces der­nières décen­nies, l’industrie euro­péenne a connu un mou­ve­ment de balan­cier : après des décen­nies de délo­ca­li­sa­tion vers l’Asie, une prise de conscience s’est opé­rée quant à la néces­si­té de réin­dus­tria­li­ser pour des rai­sons de sou­ve­rai­ne­té et d’engagements en matière de res­pon­sa­bi­li­té sociale et envi­ron­ne­men­tale (RSE). Le sec­teur por­ce­lai­nier fran­çais en a été un exemple frap­pant : en quelques décen­nies, il a vu sa taille divi­sée par dix alors que la concur­rence asia­tique a dépla­cé la dis­tri­bu­tion de maga­sins d’arts de la table tra­di­tion­nels (ven­dant toutes les gammes de pro­duits) vers la grande dis­tri­bu­tion (se four­nis­sant le plus sou­vent dans des pays à bas coûts de main‑d’œuvre).

Nous avons été les témoins de la dis­pa­ri­tion de notre réseau de reven­deurs et avec lui de la qua­si-tota­li­té de nos confrères euro­péens, qui ont per­du leurs débou­chés com­mer­ciaux. Les entre­prises qui ont résis­té sont pré­ci­sé­ment celles qui ont su pré­ser­ver leur savoir-faire et inves­tir dans l’innovation loca­le­ment. Dans notre cas, ce sont dans ces trente der­nières années que nous créons et déve­lop­pons nos mar­chés d’hôtellerie res­tau­ra­tion, d’œuvres d’art, de sous-trai­tance pour des groupes du luxe ou de céra­miques techniques.

Tous ces mar­chés et diver­si­fi­ca­tions néces­sitent une capa­ci­té de pro­duire des objets riches et com­plexes, avec des délais de déve­lop­pe­ment et de livrai­son courts : il est impos­sible de répondre effi­ca­ce­ment à ces contraintes sans une inté­gra­tion ver­ti­cale com­plète de l’ensemble des tech­niques et tech­no­lo­gies du por­ce­lai­nier, et sans chaînes de déve­lop­pe­ment et pro­duc­tion courtes. La maî­trise de la pro­duc­tion est une condi­tion néces­saire de la péren­ni­té d’une entre­prise comme la nôtre, mais la capa­ci­té à asso­cier cette pro­duc­tion à une iden­ti­té forte et à un patri­moine vivant reste le point essentiel.

Savoir se différencier

Contrai­re­ment aux pays asia­tiques, qui dis­posent de capa­ci­tés de pro­duc­tion bien plus vastes et pour­raient, en théo­rie, repro­duire nos modèles avec les mêmes tech­niques et la même qua­li­té, la France et l’Europe ont su se dif­fé­ren­cier par la construc­tion de marques puis­santes : Ber­nar­daud (évi­dem­ment) mais aus­si Havi­land (acquis par Ber­nar­daud fin 2024), Ray­naud, Coquet en France ; Richard Gino­ri, Vis­ta Alegre, Meis­sen, Herend, Rosen­thal, Wedg­wood, Royal Copen­ha­gen en Europe…

“Un récit, une histoire et un art de vivre qui transcendent l’objet lui-même.”

Les manu­fac­tures euro­péennes ne se contentent pas de pro­duire de la por­ce­laine : elles incarnent un récit, une his­toire et un art de vivre qui trans­cendent l’objet lui-même. En Asie, les entre­prises de por­ce­laine res­tent sou­vent can­ton­nées au rôle de fabri­cant sans réelle iden­ti­té de marque. En Europe, les entre­prises qui ont su bâtir un posi­tion­ne­ment se sont pro­té­gées, au moins par­tiel­le­ment, de la simple logique de coût en atti­rant une clien­tèle en quête d’authenticité et de pres­tige. C’est cette capa­ci­té à asso­cier un pro­duit à un héri­tage et à une vision qui assure la rési­lience des mai­sons de luxe face aux défis de la mondialisation.

L’empreinte mondiale d’un artisanat local

L’ouverture aux mar­chés étran­gers est une néces­si­té pour les mai­sons de luxe, qui cherchent à séduire des clients sur tous les conti­nents. Pour­tant, leur légi­ti­mi­té repose sou­vent sur une tra­di­tion, un savoir-faire et des tech­niques propres à un lieu précis.

En visi­tant les ate­liers de mode­lage et créa­tion de Ber­nar­daud, on s’étonnera ain­si de croi­ser des arti­sans vous expli­quant avec pas­sion la dif­fé­rence fon­da­men­tale entre les lignes d’un bol chi­nois, coréen ou japo­nais sans jamais, peut-être, être allés dans ces pays. Dans l’heure qui sui­vra, le sujet sera repas­sé à des consi­dé­ra­tions bien plus fran­çaises : com­ment des­si­ner un ser­vice à bouilla­baisse pour un res­tau­rant à Mar­seille, ou un ser­vice à choux far­cis pour le cham­pion­nat du monde du chou far­ci orga­ni­sé par Ber­nar­daud dans ses ate­liers en octobre dernier.

C’est ce para­doxe qui fait la sin­gu­la­ri­té du luxe : une marque doit être uni­ver­selle dans son rayon­ne­ment, mais elle doit aus­si tirer sa force de ses racines locales.

Variété des clients, fidélité du producteur

Cette ten­sion est par­ti­cu­liè­re­ment visible dans les exi­gences des mar­chés. On découvre ain­si qu’au Moyen-Orient nos clients achètent des ser­vices com­plets pour des dizaines de per­sonnes, avec des pièces de ser­vices que nous ne ven­dons que très peu en France : sou­pières, légu­miers, etc. Les cou­leurs sont riches et l’or est très pré­sent. Au Japon en revanche, nous ven­dons des assiettes à l’unité : la pièce de por­ce­laine a voca­tion à être un cadeau et l’emballage est presque aus­si impor­tant que le pro­duit lui-même. Les décors épu­rés et blancs sont pri­vi­lé­giés. Chaque région impose ses propres codes, obli­geant la mai­son à adap­ter son offre sans renier son identité.

Pour une entre­prise comme Ber­nar­daud, l’identité repose sur la qua­li­té de ses pro­duc­tions et créa­tions, mais aus­si très for­te­ment sur son iden­ti­té indus­trielle. En gar­dant notre siège à Limoges, en par­ti­ci­pant acti­ve­ment à la vie de la cité (par­ti­ci­pa­tion aux syn­di­cats pro­fes­sion­nels, inves­tis­se­ment dans la vie asso­cia­tive locale, Fon­da­tion Ber­nar­daud, etc.) et en tra­vaillant le plus pos­sible avec des par­te­naires locaux, Ber­nar­daud assure son ancrage et la force du tis­su éco­no­mique. Les entre­prises du sec­teur du luxe sont les garantes de savoir-faire et les repré­sen­tantes de ces der­niers dans le monde entier : elles ont un capi­tal sym­pa­thie là où elles sont implan­tées et peuvent en faire une grande force si elles l’entretiennent.

L’équilibre entre standardisation et personnalisation

On ima­gi­ne­rait de prime abord qu’une manu­fac­ture de por­ce­laine est un ate­lier pro­dui­sant chaque pièce à la main : nos manu­fac­tures de Limoges emploient plus de 600 per­sonnes dans un envi­ron­ne­ment très indus­triel et pro­duisent plus de trois mil­lions de pièces de por­ce­laine par an. Dans ce contexte la ten­ta­tion de la stan­dar­di­sa­tion est forte. Pro­duire en série per­met d’optimiser les coûts et d’assurer une pré­sence homo­gène sur tous les mar­chés. Pour­tant, le luxe ne peut se réduire à cette logique indus­trielle. Chaque pièce, chaque ser­vice, chaque créa­tion doit pré­ser­ver une sin­gu­la­ri­té qui ren­voie à l’histoire et à l’expertise de la marque. C’est dans cette recherche d’équilibre que réside l’un des défis majeurs des entre­prises du secteur.

La per­son­na­li­sa­tion, autre­fois réser­vée à une clien­tèle éli­tiste, est deve­nue un levier incon­tour­nable pour répondre aux attentes des clients à tra­vers le monde. Ces clients sont des hôtels et res­tau­rants ouvrant dans le monde entier et deman­dant des pièces répon­dant aux exi­gences de leur clien­tèle inter­na­tio­nale, avec des décors les liant avec l’architecture du lieu, et adap­tées aux plats qui seront ser­vis loca­le­ment. Ce sont aus­si des reven­deurs de por­ce­laine sou­hai­tant com­plé­ter notre offre avec des pièces adap­tées aux usages locaux : notre ser­vice Aux Oiseaux ven­du dans le monde entier aura ain­si sa décli­nai­son en ser­vice de thé chi­nois, bol kato­ri pour l’Inde ou ser­vice à café arabe.

Une dimension artistique

Enfin, ce sont des gale­ries d’art avec les­quelles nous dis­tri­buons l’ensemble de nos col­la­bo­ra­tions avec des artistes : nous tra­vaillons ain­si avec l’artiste amé­ri­cain Jeff Koons, l’artiste séné­ga­lais Omar Vic­tor Diop, les frères Cam­pa­na au Bré­sil ou l’artiste coréen Park Seo-Bo. Offrir des pièces uniques ou des édi­tions limi­tées per­met de conci­lier iden­ti­té locale et désir d’exclusivité. C’est par ailleurs une direc­tion prise par l’ensemble des acteurs du luxe : à titre d’exemple, depuis les années 80, le nombre de réfé­rences dif­fé­rentes pro­duites sur nos sites a été mul­ti­plié par 10.

Notons que ce besoin de proxi­mi­té avec les envies du consom­ma­teur est d’autant plus essen­tiel pour les acteurs de la mai­son : nous pro­dui­sons un luxe « pour soi », qui n’a pas voca­tion, pour par­tie, à être un mar­queur social pour les autres comme la mode ou la maro­qui­ne­rie. Nos pro­duits doivent donc encore plus répondre au désir le plus per­son­nel et intime de celui qui achè­te­ra nos services.

L’innovation au service de la tradition

Loin d’être un frein, ce para­doxe peut deve­nir un moteur d’innovation. Les mai­sons de luxe explorent de nou­velles approches pour récon­ci­lier l’héritage et la moder­ni­té. Les avan­cées tech­no­lo­giques per­mettent aujourd’hui de réin­ter­pré­ter des tech­niques arti­sa­nales tout en répon­dant aux exi­gences d’une pro­duc­tion internationale.

Chez Ber­nar­daud nous reven­di­quons for­te­ment ce désir d’innovation et d’industrialisation, qui libère nos capa­ci­tés créa­tives et garan­tit à notre entre­prise de humer l’air de son temps et de res­ter per­ti­nente : on n’imagine pas la tech­ni­ci­té et la recherche et déve­lop­pe­ment qui entrent aujourd’hui dans la concep­tion d’une assiette, alors qu’une tren­taine d’ingénieurs tra­vaillent dans nos dépar­te­ments de R & D, amé­lio­ra­tion conti­nue, QHSE, déve­lop­pe­ment ou en enca­dre­ment de production.

Ain­si on ne s’étonnera pas que Ber­nar­daud par ces recherches ait pu se diver­si­fier dans la pro­duc­tion de blin­dages balis­tiques en céra­mique et sur­con­te­neurs de sto­ckage de déchets radio­ac­tifs, et que ces recherches ont lar­ge­ment ser­vi à conce­voir le Bal­loon Dog que nous pro­dui­sons avec Jeff Koons ! Les col­la­bo­ra­tions avec des artistes, desi­gners et arti­sans issus de divers hori­zons contri­buent éga­le­ment à enri­chir ce dia­logue entre tra­di­tion et modernité.

Une question de développement durable

Enfin, cette ten­sion entre glo­bal et local pousse les entre­prises du luxe à repen­ser leur modèle de déve­lop­pe­ment durable. L’objectif n’est plus seule­ment de pro­duire des objets dési­rables, mais aus­si de s’inscrire dans une démarche éthique et res­pon­sable. Le res­pect des res­sources locales, la trans­mis­sion des savoir-faire et l’adoption de pra­tiques res­pec­tueuses de l’environ­nement sont autant de défis qui s’inscrivent dans cette logique de conci­lia­tion entre héri­tage et mon­dia­li­sa­tion. Chez Ber­nar­daud, ces injonc­tions ont des tra­duc­tions très concrètes : l’entreprise béné­fi­cie du label IGP Por­ce­laine de Limoges garan­tis­sant que l’intégralité de ses pro­duc­tions se situent en Haute-Vienne.

En com­plé­ment, cette exi­gence du cir­cuit court se retrouve éga­le­ment dans nos poli­tiques d’achat : 92 % de nos achats (matières, ser­vices, com­po­sants…) se situent en France, 98 % en Europe. Nous sommes une indus­trie des arts du feu, aus­si nous devons avoir une exi­gence par­ti­cu­lière sur l’extraction des res­sources du sol qui servent à faire notre por­ce­laine, et sur l’usage que nous fai­sons des éner­gies pour la cuire : un dépar­te­ment tra­vaille aujourd’hui sur ces sujets qui deviennent de plus en plus universels.

“Le paradoxe entre vision globale et pertinence locale n’est pas une contrainte, mais une opportunité.”

Une dualité fondatrice du luxe

Le para­doxe entre vision glo­bale et per­ti­nence locale n’est pas une contrainte, mais une oppor­tu­ni­té. Il est le reflet de la com­plexi­té et de la richesse du luxe, où l’universalité s’écrit tou­jours au sin­gu­lier. Chaque marque, chaque mai­son doit trou­ver son propre équi­libre entre expan­sion et enra­ci­ne­ment, entre inno­va­tion et tra­di­tion. Cet équi­libre, loin d’être figé, évo­lue en per­ma­nence, au gré des ten­dances, des attentes des clients et des défis contem­po­rains. C’est dans cette capa­ci­té à conju­guer les deux dimen­sions que réside l’avenir du luxe : un dia­logue constant entre ce qui fait son his­toire et ce qui construit son avenir.

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