Restructuring : « Les nouveaux outils peuvent permettre un véritable rebond »

Vie des Entreprises

Dossier : Vie des entreprises | Magazine N°817 Septembre 2026

Hausse des défaillances, inflation persistante, ralentissement des investissements : les entreprises évoluent dans un environnement plus instable. Associé du cabinet Squadra Avocats, Charles Morel accompagne depuis une quinzaine d’années débiteurs, créanciers, industriels et investisseurs confrontés aux difficultés économiques. Pour lui, le restructuring ne doit plus être perçu uniquement comme un outil de gestion de crise, mais aussi comme un levier de transformation et de relance.

Pouvez-vous présenter Squadra et votre activité en restructuring ?

Squadra est un cabinet de droit des affaires full service composé de treize associés et d’une quarantaine d’avocats. Nous intervenons dans l’ensemble des grands domaines du droit des affaires. Pour ce qui concerne plus spécifiquement le restructuring, nous sommes une équipe de quatre avocats. Nous accompagnons nos clients aussi bien dans la renégociation de leur endettement en phase amiable que dans les procédures de redressement judiciaire, ainsi que dans le contentieux qui les accompagne.

Nous travaillons avec des profils très variés : industriels, fonds d’investissement, créanciers, débiteurs, start-up ou grands groupes. Parmi nos clients figurent notamment Tereos, Bureau Veritas ou LVMH, mais aussi des entreprises technologiques ou de taille intermédiaire. Nous avons une pratique multisectorielle. Nous sommes notamment très présents dans le secteur automobile, auprès des constructeurs, des banques et des créanciers, dans le secteur de la presse ainsi que sur le marché de la distribution agroalimentaire. Ces derniers mois, nous sommes intervenus sur plusieurs dossiers significatifs, comme BRANDT, dans l’accompagnement du COMEX et la présentation d’une offre de reprise, METEX Noovista, usine industrielle de l’Est de la France, ou encore TOWT, acteur français du transport maritime à la voile.

Comment évoluent aujourd’hui les difficultés des entreprises ? Faut-il s’inquiéter de la hausse des défaillances ?

Il faut relativiser l’approche purement statistique. Oui, il existe aujourd’hui un niveau élevé de procédures collectives, légèrement supérieur à celui observé avant le Covid. Mais ces chiffres recouvrent un grand nombre de très petites entreprises. Je pense qu’il faut davantage regarder les emplois perdus et les savoir-faire détruits que le seul volume des défaillances.

Ce qui me frappe aujourd’hui, c’est que je ne vois plus un secteur davantage touché qu’un autre. Bien sûr, certaines activités connaissent depuis longtemps des difficultés structurelles, comme le retail, le textile ou la presse. Mais des secteurs que l’on pensait plus résilients sont désormais affectés à leur tour.

Je constate une diffusion des difficultés dans de nombreux pans de l’économie. Cela s’explique probablement par plusieurs facteurs : un choc inflationniste important, un contexte international qui ne favorise pas l’investissement et impacte au contraire les charges et la production de nombreuses entreprises, ainsi que les hésitations budgétaires et fiscales observées en 2024 et 2025, qui ont conduit beaucoup d’entreprises à adopter une posture attentiste. Le tourisme ou la restauration pourraient notamment connaître des tensions accrues dans les prochains mois.

La restructuration peut-elle devenir un véritable outil de rebond stratégique ?

Oui, tout à fait. Encore faut-il savoir utiliser les instruments juridiques disponibles et les mobiliser au moment opportun.

Les procédures de prévention permettent aujourd’hui de restructurer un endettement, de renégocier avec des créanciers ou des partenaires stratégiques et, lorsqu’elles sont utilisées suffisamment tôt, d’obtenir des résultats très intéressants à moyen terme.

Les réformes récentes ont également apporté de nouveaux outils. Je pense notamment aux classes de parties affectées dans le cadre des redressements judiciaires. Si le dossier est bien préparé en amont, si la période de redressement reste maîtrisée et si les discussions avec les créanciers sont engagées suffisamment tôt, ces mécanismes peuvent permettre un véritable rebond sur le long terme.

L’objectif est de restructurer un endettement devenu excessif afin de redonner à l’entreprise une trajectoire économiquement viable.

Avez-vous un exemple concret de rebond rendu possible grâce à ces nouveaux outils ?

Je pense à une chaîne de restauration que nous avons accompagnée (env. 200 salariés, une quinzaine de restaurants, une dizaine d’entités). Plusieurs établissements avaient ouvert peu avant la crise sanitaire. Quelques mois plus tard, le Covid est arrivé alors même que l’entreprise avait contracté des financements bancaires importants, auxquels se sont ajoutés les prêts garantis par l’État.

Certains restaurants étaient implantés dans des centres commerciaux ou des aéroports, particulièrement affectés par les restrictions sanitaires. L’entreprise s’est retrouvée avec un niveau d’endettement devenu totalement disproportionné par rapport à son activité.

Nous avons d’abord engagé une procédure de conciliation afin d’obtenir des suspensions de remboursement et de rechercher de nouveaux investisseurs. Les discussions avec les banques n’ayant pas abouti, nous avons finalement dû passer par un redressement judiciaire.

Pendant cette période, l’activité a pu se redéployer. Les clients continuaient à venir et certains établissements durablement déficitaires ont été cédés. Conserver trop longtemps un actif sous-performant dans l’espoir d’un retournement qui ne se matérialise jamais est une erreur fréquente qui peut véritablement entraver l’issue d’un plan de restructuration. En pratique, une filiale ou un établissement sous-performant finit souvent par absorber les ressources financières et managériales qui devraient être consacrées aux activités créatrices de valeur. La question n’est pas seulement de savoir s’il convient de s’en séparer, mais également de déterminer le moment où cette décision permettra de préserver le plus de valeur possible. Il ne s’agit pas uniquement de sécuriser l’opération, mais aussi d’identifier le véhicule juridique le plus adapté et de mettre en œuvre la stratégie et négociation au moment où elle sera la plus efficace.

Nous avons également pu réduire des poches de coûts devenues excessives.

Grâce aux nouveaux mécanismes juridiques, nous avons recalibré l’endettement sur un périmètre d’exploitation plus cohérent. Là où il avait été conçu pour quinze restaurants, nous avons pu le restructurer autour de neuf établissements. Très honnêtement, cela n’aurait sans doute pas été possible avec les anciens outils.

Les fonds d’investissement changent-ils leur regard sur les entreprises en difficulté ?

Oui, je le constate dans ma pratique. Il y a quelques années encore, certains fonds d’investissement traditionnels regardaient avec une certaine réticence les dossiers dits « distress ». C’est moins le cas aujourd’hui.

Je vois désormais des investisseurs plus classiques s’intéresser à ces situations, notamment dans des secteurs qu’ils connaissent déjà. Ils comprennent mieux les opportunités qu’elles peuvent offrir : des coûts d’entrée plus faibles, des actifs recalibrés grâce aux procédures collectives et parfois de véritables perspectives de redéploiement lorsque les investissements sont correctement structurés.

En synthèse, deux voies principales peuvent être envisagées.

La première est celle du plan de cession, qui permet à un investisseur de reprendre tout ou partie des actifs et de l’activité d’une entreprise en difficulté (l’exclusion de tout passif). Ce mécanisme présente plusieurs avantages : il offre la possibilité de sélectionner le périmètre repris, de bénéficier d’une reprise « purgée » du passif antérieur (sauf exception) et d’acquérir un outil industriel ou commercial dans des délais relativement rapides. Il s’agit toutefois d’un processus concurrentiel.

La seconde voie est celle de l’investissement dans le cadre d’un plan de continuation, qui consiste non plus à acquérir les actifs / le fonds de commerce de l’entreprise, mais à participer à son redressement, via l’acquisition de tout ou partie des titres de son capital social à un prix décoté. Depuis la dernière réforme, cette option est devenue plus attractive grâce au mécanisme des classes de parties affectées. Elle offre ainsi une plus grande souplesse pour restructurer le capital, réaménager la dette et faire entrer de nouveaux investisseurs.

Le choix entre ces deux approches dépend naturellement des objectifs poursuivis et de la situation de la cible.

Quelle est votre valeur ajoutée dans ces dossiers sensibles ?

Ce type de dossier nécessite de travailler avec un écosystème très large : conseils financiers, managers de transition, administrateurs judiciaires, investisseurs ou dirigeants. La confiance entre tous ces acteurs est essentielle.

Notre valeur ajoutée repose probablement sur trois piliers : l’expérience, le pragmatisme et l’indépendance. Nous disposons d’une pratique éprouvée des juridictions et des leviers juridiques qui peuvent être mobilisés au bon moment.

Nous sommes également totalement indépendants. Nous ne sommes affiliés à personne.

Enfin, j’aime dire que je suis davantage avocat de clients qu’avocat de dossiers. Nous cherchons à être de véritables business partners. D’ailleurs, beaucoup de clients continuent à nous solliciter ensuite sur d’autres sujets que les seules procédures collectives.

Je ne cite pas la réactivité qui est à mon sens un indispensable dans l’exercice de cette pratique.

Pour en savoir plus : https://squadra-avocats.com/