Réinventer l’État par ses cadres : la nouvelle grammaire de l’encadrement supérieur

Dossier : Haute fonction publique | Magazine N°815 Mai 2026

L’association SeRViR Alumni est le pendant de l’AX pour les anciens élèves de l’ENA (et de l’INSP à présent). Son nouveau président nous présente sa vision de la réforme de la gestion de la haute fonction publique administrative telle qu’elle est mise en place depuis quelques années.
Il propose notamment de désigner un « représentant » ou un « chef de corps » au sein de chaque ministère pour les administrateurs de l’État, afin de lutter contre le risque d’isolement que pourraient ressentir les agents au milieu d’une population trop vaste. Il estime en outre que l’État doit identifier ses filières d’excellence pour offrir à ses cadres des perspectives de carrière lisibles.

La réforme de la haute fonction publique, amorcée en 2021, n’est pas qu’une simple réorganisation organique ; c’est, le mot n’est pas trop fort, une véritable révolution culturelle. En voulant substituer une logique de métiers et de compétences à la traditionnelle gestion par corps, l’État cherche à se doter d’un encadrement supérieur plus « agile », pour reprendre la terminologie en vogue, plus diversifié et in fine plus efficace. Au cœur de cette mutation, la Délégation interministérielle à l’encadrement supérieur de l’État (DIESE) et le nouveau corps des administrateurs de l’État (AE) dessinent les contours d’un « État employeur » moderne. Entre impératif de mobilité et besoin d’accompagnement de proximité, quel nouveau visage souhaite-t-on donner à ceux qui dirigent l’action publique ? Il s’agit bien d’une réforme systémique.

L’architecture de la haute fonction publique française repose désormais sur trois piliers indissociables. Ce n’est plus seulement le statut qui définit le cadre, mais le parcours et l’impact de ce dernier.

Des évolutions statutaires pour le décloisonnement

La création du corps des administrateurs de l’État (AE) au 1^er janvier 2022 constitue l’acte fondateur de ce décloisonnement. Sous l’égide de la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), ce corps interministériel unique est censé briser les silos ministériels. L’objectif est clair : fluidifier les parcours pour que l’expertise d’un cadre puisse bénéficier à l’ensemble de l’appareil d’État, et non plus rester confinée à un « pré carré » administratif. Malgré cette unification statutaire, des tensions subsistent entre la logique interministérielle et les cultures administratives sectorielles.

Chaque ministère conserve ses spécificités, ses traditions et ses exigences, ce qui peut freiner la mobilité réelle des cadres et renforcer des cloisonnements empêchant la construction d’une culture managériale commune, indispensable à la transformation de l’action publique. La réforme encourage ainsi le « nomadisme ». Mais, on le sait, pour construire des politiques publiques de long terme, une certaine sédentarité ou expertise ancrée est indispensable. L’objectif de demain sera de trouver le curseur idéal entre le cadre « généraliste de haut niveau », capable de piloter n’importe quelle administration, et l’expert métier dont la mémoire institutionnelle est irremplaçable.

Une formation refondue : l’INSP

La transformation de l’ENA en Institut national du service public (INSP) ne se limite pas à un changement d’enseigne. Elle marque l’avènement d’une approche par compétences. La formation initiale et continue est désormais alignée sur les défis contemporains : transition écologique, transformation numérique et management humain. Il ne s’agit plus seulement de « savoir administrer », mais de « savoir transformer ».

La DIESE : le chef d’orchestre stratégique

Créée en 2022, la DIESE est le pivot de cette nouvelle politique RH. Sa mission est transversale : piloter l’attractivité, assurer le suivi des parcours et diffuser une culture managériale commune. Elle doit agir comme un cabinet de talent management au sein de l’État, s’assurant que les meilleurs profils occupent les postes les plus stratégiques, tout en garantissant une évaluation rigoureuse et transparente. Il s’agit de gérer les hommes plutôt que les statuts, d’où le défi de l’accompagnement. Si la gestion statutaire reste une prérogative de la DGAFP, la gestion qualitative des individus est devenue la question majeure. Or la disparition de certains chefs de corps traditionnels, notamment pour ceux devenus administrateurs de l’État, crée un vide qu’il convient de combler.

L’émergence du besoin de « représentation »

Le paradoxe de l’interministérialité est celui de la solitude du cadre. Avant la réforme, les membres des grands corps trouvaient dans leur chefferie de corps un soutien, un conseil de carrière et une identité. Aujourd’hui les administrateurs de l’État, bien que plus nombreux, peuvent ressentir un sentiment d’isolement par rapport à leurs collègues des corps techniques (IPEF, Mines, etc.) qui ont conservé une structure de représentation forte. La proposition de désigner un « représentant » ou un « chef de corps » au sein de chaque ministère pour les AE pourrait constituer une piste intéressante. L’idée n’est pas de revenir en arrière vers un corporatisme étroit, mais d’offrir une « connaissance fine des profils » et une écoute que seule une gestion de proximité peut permettre.

C’est la condition sine qua non de l’attractivité : un cadre supérieur ne s’engage pas seulement pour une mission, mais pour un parcours où il se sent soutenu. Si elle était probante, cette initiative pourrait culminer en un chef de corps interministériel pour les AE. L’objectif est double : renforcer l’attractivité de l’État employeur en offrant un accompagnement personnalisé et équilibrer les dynamiques avec les corps techniques. Cette approche n’est pas une simple adjonction structurelle ; elle répond à un besoin de légitimité interne, où les cadres supérieurs se sentent pleinement acteurs de leur évolution, plutôt que sujets passifs d’une gestion centralisée.

L’évaluation au cœur du dispositif

La DIESE a instauré une pratique d’évaluation régulière et multidimensionnelle pour les cadres supérieurs et dirigeants, au travers notamment des comités « parcours-carrière », instances collégiales d’évaluation mises en place dans tous les ministères en 2023. Cette démarche, décorrélée de l’évaluation annuelle du cadre par son supérieur hiérarchique, permet de détecter les potentiels (les « talents ») et d’accompagner les transitions professionnelles. Dans l’idéal, cette action devrait consacrer la fin du « droit au poste » et l’avènement de la « responsabilité par l’engagement ».

L’État en quête de nouveaux profils

L’État doit aujourd’hui rivaliser avec le secteur privé pour attirer les hauts potentiels. La question de la gestion de l’encadrement supérieur et dirigeant n’est pas qu’une question d’intendance ou de « boutique », mise en œuvre par des responsables de fonctions dites à tort de « support » alors qu’elles sont véritablement opérationnelles. Une gestion RH modernisée est un facteur d’attractivité à l’égal des autres.

L’hôtel de Rothelin-Charolais, rue de Grenelle, Paris VII^e, accueille le ministère de la Fonction publique, de la Simplification et de la Transformation de l’action publique.

Vers une fonction publique de métier(s)

L’un des défis à relever pour les années à venir est, selon moi – et ces propos n’engagent pas l’association que j’ai l’honneur de présider –, la structuration de la haute fonction publique en filières et non plus en corps. Qu’il s’agisse par exemple de la cybersécurité, de la gestion de crise ou de la conduite de grands projets industriels publics, l’État doit identifier ses filières d’excellence pour offrir des perspectives de carrière lisibles au-delà de la seule progression hiérarchique.

La respiration public-privé

La mobilité public-privé est un axe majeur de réflexion. Il ne s’agit plus de voir le départ vers le privé comme une « démission » ou un « pantouflage », mais comme une « respiration ». Les allers-retours qui enrichissent les parcours doivent être facilités et non plus se réduire dans les faits à un aller simple… L’État doit pouvoir admettre que le cadre qui revient dans l’administration peut apporter des méthodes de travail innovantes quand, dans le même temps, l’entreprise bénéficie d’une compréhension plus fine des sujets régaliens.

La féminisation et la diversité sociale

L’ambition portée par les réformes de ces dernières années est claire : l’encadrement supérieur doit refléter le plus possible la société qu’il sert. Les programmes « talents » qui visent à diversifier les recrutements sociaux doivent être impérativement prolongés et soutenus. Parallèlement, la féminisation des cadres dirigeants doit rester une priorité stratégique, portée par un accompagnement spécifique pour lever les plafonds de verre, sans pour autant, par une sorte de retour de balancier historique, conduire à des nominations fondées sur le seul critère du genre.

Une culture managériale pour la transition écologique

Le rôle des cadres supérieurs et dirigeants dans la transition écologique est déterminant. Une plus forte mise en relief, en termes de communication grand public de la part de l’État, serait aussi une façon d’attirer les jeunes talents les plus brillants. En effet, trop de ressortissants de la génération Z conçoivent encore souvent l’action en ce domaine comme relevant du seul secteur associatif. C’est une mauvaise lecture de l’impact des politiques publiques que peuvent mettre en œuvre les ministères. Emporter une négociation sur ce thème à Bruxelles est autrement plus efficace que le lancement de soupe sur La Joconde… La transition écologique n’est plus une thématique sectorielle, elle doit devenir une compétence de base exigée de tout dirigeant de l’État. Audacieux et exemplaire, voilà qui doit être le leitmotiv des cadres supérieurs de l’État, en ce domaine comme dans les autres domaines de l’action publique.

Vers un management par la confiance

L’évolution ultime de cette réforme est sans doute le passage d’une culture du contrôle à une culture de la confiance et du résultat. En professionnalisant l’accompagnement RH, en valorisant les parcours diversifiés et en acceptant la remise en question des modes de direction traditionnels, l’État se donne les moyens de rester un employeur de référence.

“L’État se donne les moyens de rester un employeur de référence.”

La désignation des cadres supérieurs et dirigeants de l’État repose sur un système complexe combinant concours, validation politique et cooptation. La réforme a introduit une plus grande ouverture, en favorisant la promotion interne et la diversification des profils recrutés. Les critères de sélection sont désormais plus centrés sur les compétences, le potentiel et la capacité à anticiper les défis contemporains.

L’efficacité de l’action publique

Cependant, il ne faut pas se le cacher, les processus de désignation restent parfois influencés par des logiques politiques ou corporatistes. Les nominations aux emplois fonctionnels supérieurs peuvent générer des perceptions d’opacité et de favoritisme. Par ailleurs, la cooptation interne et les réseaux professionnels jouent un rôle important, parfois au détriment de la transparence et de la diversité. Or la légitimité des dirigeants est un facteur majeur. Les agents publics perçoivent souvent les mécanismes de désignation comme opaques et éloignés des réalités du terrain.

Cette déconnexion peut alimenter un sentiment de défiance et fragiliser l’autorité des cadres supérieurs. Par ailleurs, la perception citoyenne est souvent marquée par une méfiance envers une élite administrative jugée trop centralisée et peu représentative. Certes, la bonne gestion de l’encadrement supérieur n’est pas une fin en soi, mais c’est un instrument stratégique. Si l’État modernise ses outils RH, s’il investit dans la formation de ses futurs dirigeants, c’est avec un objectif unique : l’efficacité de l’action publique. Un cadre supérieur mieux accompagné, mieux évalué et plus mobile est un cadre plus à même de répondre aux crises et de porter les transformations nécessaires au service des citoyens. La réforme de la haute fonction publique est un pari sur l’intelligence collective et sur la capacité de l’État à se réinventer par le haut.