Réinventer le leadership à l’ère de l’IA
Dans un monde de plus en plus incertain, les dirigeants sont en première ligne. Comment décider vite, mobiliser les équipes, rester lisible face aux marchés ? Patrick Ropert et François Oustry partagent la conviction de leur cabinet Orson : stratégie, communication et intelligence artificielle doivent désormais fonctionner ensemble. Une vision du leadership ancrée dans la confiance et tournée vers l’action.
Dans quel but avez-vous fondé Orson ?
Patrick Ropert : C’est le temps des dirigeants d’entreprise. Leur responsabilité ne cesse de croître dans un environnement en permacrise. Nous avons fondé Orson avec Mouna Sepehri pour les accompagner avec leurs équipes exécutives dans ce moment clé. Notre approche repose sur trois piliers : stratégie, communication et technologie. Car diriger aujourd’hui, c’est savoir décider vite, incarner une vision claire et maîtriser les outils qui transforment les règles du jeu.
Nous sommes alliés à Alpha Intelligence Capital, l’un des premiers fonds mondiaux de capital-risque en IA. Cet ancrage nous connecte aux innovations les plus avancées et aux meilleurs experts. François nous a rejoints comme associé pour renforcer cet ancrage technologique. Avec Mouna et Pierre Fraidenraich, le quatrième associé d’Orson, expert des médias, nous formons un collectif de dirigeants et d’experts convaincus que le cœur du rôle d’un CEO, c’est la confiance. À nous de leur donner les moyens de la construire, partout où elle compte.
“Orson met la technologie au service des CEO, et leur offre des leviers concrets pour piloter, anticiper et garder la main.”
François Oustry : J’ai rejoint Orson parce que je suis convaincu que les dirigeants ont aujourd’hui besoin de nouveaux outils pour décider. L’intelligence artificielle peut jouer un rôle clé dans cette transformation, à condition d’être mise au service de la décision humaine, pas de la remplacer. Avec une expertise de plus de 20 ans à l’interface entre IA, mathématiques de la décision et incertitude, j’ai appris qu’en contexte complexe, la valeur ne vient pas de la prédiction parfaite — elle vient de la capacité à explorer, arbitrer et décider avec rigueur.
Après un doctorat en algorithmique, suivi d’un passage à l’INRIA, j’ai fondé une première entreprise dédiée au calcul du risque financier. Puis, j’ai créé à Londres une deuxième société, un fonds d’investissement piloté par l’IA récemment cédé à un asset manager américain. Dans le prolongement de cette expérience, Orson met la technologie au service des CEO, et leur offre des leviers concrets pour piloter, anticiper et garder la main.
Quels sont les sujets où vous pouvez apporter une plus-value sur les sujets d’IA ?
P.R. : Notre force est de faire le lien entre deux mondes : une compréhension fine des enjeux business et une expertise pointue en intelligence artificielle, de la recherche académique à son application opérationnelle. Nous intervenons auprès des équipes dirigeantes, en France et à l’international, pour les former, les acculturer et les outiller face aux transformations en cours. Nous créons un pont entre la recherche fondamentale et leurs activités, en répondant aux besoins stratégiques de leurs organisations. Dans un contexte de transition rapide, cette capacité à faire dialoguer tech et stratégie, théorie et action, et à l’exprimer clairement est devenue indispensable.
F.O. : L’un de nos objectifs est d’aider les dirigeants à s’approprier l’intelligence artificielle en la démystifiant. En mobilisant des chercheurs et des experts, nous remettons cette technologie en perspective et l’ancrons dans des cas d’usage concrets, adaptés aux réalités de l’entreprise. Formés et sensibilisés, les dirigeants réalisent que les projets IA ne sont pas fondamentalement différents des autres transformations qu’ils ont déjà pilotées. À condition d’identifier les bons porteurs, de cadrer les enjeux et de comprendre qu’ils gardent la main, ils peuvent en faire un levier stratégique comme un autre.
Quels sont les apports concrets de l’IA pour un dirigeant ?
P.R. : Automatisation. Augmentation. White Space. Notre approche s’articule autour de ces trois grands leviers. L’automatisation s’inscrit dans le mouvement de digitalisation engagé depuis plusieurs années. L’augmentation permet aux équipes de réaliser des tâches jusque-là inaccessibles, avec des effets directs sur le recrutement, le management et l’organisation du travail. Enfin, ce que nous appelons « White Space » : les opportunités inédites qu’ouvre l’IA — nouveaux modèles économiques, nouveaux produits, nouvelles façons de créer de la valeur. Nous encourageons les dirigeants à dépasser les réponses évidentes et à anticiper les grandes ruptures concurrentielles à venir.
Trop souvent, les équipes dirigeantes manquent de temps pour expérimenter ou approfondir leur compréhension des technologies émergentes. Nous les incitons à adopter une démarche prospective, à se positionner dès aujourd’hui sur les sujets qui feront la différence d’ici trois à cinq ans. L’IA n’est pas qu’un outil d’efficacité : bien utilisée, elle devient un véritable levier stratégique. L’exploration du « White Space » est un facteur clé de l’avantage compétitif de demain.
Le monde dirigeant doit-il repenser sa relation avec l’IA ?
P.R. : Oui, fondamentalement. L’IA marque une transformation d’ampleur. Pour les dirigeants, il est crucial de s’approprier cette technologie, d’en comprendre les ressorts, et surtout d’en faire un levier au service de leur vision, de leurs équipes et de leur entreprise. Beaucoup en perçoivent l’importance, mais ne savent pas encore comment l’intégrer concrètement dans leur stratégie. C’est là que l’accompagnement est clé. L’enjeu pour les dirigeants européens est de ne pas rester spectateurs.
Sur quelles expertises vous appuyez-vous ?
F.O. : Outre mes 20 années d’expérience à l’interface entre IA, mathématiques de la décision et incertitude, nous nous appuyons sur l’expertise d’AIC et de ses experts, ce qui nous donne un accès direct aux avancées les plus pointues en intelligence artificielle. En parallèle, nous avons constitué une équipe que nous avons formée aux meilleures méthodes, à la fois en stratégie, en communication et en technologie. Tout ce que nous produisons est renforcé par l’IA — analyses, recommandations, contenus.
“La confiance, pilier d’un leadership augmenté par l’IA.”
P.R. : Nous avons aussi développé une expertise spécifique autour de la confiance, qui est pour nous un pilier central du leadership. Nous avons modélisé les mécanismes de construction de la confiance dans une équipe ou une entreprise, à travers cinq leviers : vision, congruence, transparence, engagement et mutualité. Hisser la confiance à un niveau élevé est la responsabilité majeure d’un CEO. Un dirigeant peut déléguer beaucoup de choses, mais jamais la confiance.
Comment articulez-vous communication, stratégie et technologies ?
P.R. : Pour bien communiquer, il faut comprendre en profondeur ce qui est en jeu. Que ce soit en matière de stratégie ou de technologie, la communication ne peut être efficace que si elle s’appuie sur une lecture fine des enjeux business et des dynamiques de transformation. Cette conviction a guidé la création d’Orson. Nous avons réuni des expertises complémentaires en développement de business, en droit des affaires, en stratégie, en technologies de pointe et en communication d’influence. Ce mélange rare nous permet d’agir avec justesse, des conseils d’administration jusqu’aux équipes opérationnelles. Nous accompagnons aujourd’hui de nombreux acteurs de la tech parce que nous comprenons leurs modèles. Et nous conseillons des CEO, parce que nous savons ce que signifie mettre en œuvre une stratégie : embarquer les équipes, engager les clients, rassurer les marchés. La communication est un levier de mise en mouvement. Elle ne raconte pas : elle aligne et elle agit.
