Réforme de la haute fonction publique technique : nomadisme et sédentarité 

La réforme de 2025 dans la gestion des corps techniques de l’État ouvre des perspectives intéressantes, mais elle suppose, pour réussir, une révolution dans les pratiques concrètes des gestionnaires et des employeurs, au-delà des statuts. L’objectif est à la fois d’être capable de faire face aux évolutions parfois brutales du monde contemporain et de conserver un fond de compétences pérennes. Cette conception des carrières débouche sur une forme de nomadisme qui ne sera bénéfique à l’État comme aux agents que si ces derniers sont accompagnés par des dispositifs et des gestionnaires adaptés.

La réforme qui a abouti au décret n° 2025-822 du 12 août 2025, qui agrège à la fois des dispositions statutaires communes aux quatre corps d’ingénieurs et des dispositions spécifiques à chacun d’entre eux, peut paraître de prime abord pour les corps techniques une construction baroque, loin du jardin à la française. Pour autant, c’est une réforme qui ouvre la porte sur des perspectives intéressantes et permettra de remplacer des logiques de gestion parfois trop segmentées par de vrais parcours enrichissants, tant pour les agents que pour l’État.

Un équilibre à trouver

Cependant, l’équilibre fin à trouver entre d’une part l’acquisition et le maintien de compétences propres pour les agents, qui renvoient à des logiques parfois sédentaires, et d’autre part la nécessité d’avoir des carrières, où la compétence acquise dans un secteur peut servir dans d’autres, demande de gérer un certain nomadisme en termes d’employeurs. En effet, cette orientation est nécessaire dans le cadre d’une haute fonction publique essentiellement composée de fonctionnaires : l’autre option serait d’avoir une haute fonction publique composée de contractuels qui seraient recrutés en fonction des besoins spécifiques.

Ce n’est pas le modèle français, et les expériences d’autres pays (notamment le spoil system) n’ont pas démontré un gain significatif en la matière, avec souvent une perte de compétences internes et des questions en termes de défense réelle de l’intérêt général quand le public ne devient qu’une étape accessoire de carrière, ce qui est au fond la vraie différence entre un modèle de fonction publique de carrière et le modèle du contrat.

Concilier les contraires

Pour autant, les nombreux exercices prospectifs sur la fonction publique se soldent souvent par deux constats. Le premier est que l’environnement de l’action publique restera soumis à des chocs et des crises qui demanderont une agilité de réponse et une capacité de redéploiement rapide, en particulier sur les fonctions de maîtrise d’ouvrage (conception et mise en œuvre des politiques publiques ou de transformation de l’action publique) et de pilotage qui sont au cœur des missions de la haute fonction publique.

Le second est que ces chocs obligent cependant à conserver au sein de l’État et, plus largement, de la puissance publique, des compétences socles en matière d’organisation et de gestion, ainsi que des expertises techniques fortes pour éviter des réponses qui sont inadaptées ou qui n’intègrent que la composante court terme. La question budgétaire et de trajectoire financière de l’État est bien souvent l’exemple d’un équilibre difficile à trouver entre le fait de répondre rapidement à un choc exogène et celui de ne pas obérer les marges de manœuvre futures de l’action publique…

C’est pourquoi cette question d’une gestion des agents qui soit capable de concilier la sécurité d’un parcours balisé, pour acquérir et renforcer des compétences de base dans des secteurs déterminés, et la prise de risque de changer d’employeur public, d’environnement, voire de secteur, ou d’acquérir de nouvelles compétences sur un poste (qui nécessite un investissement personnel souvent accru de la part des agents) est au cœur de la transformation en vraie gestion opérationnelle d’un cadre statutaire ambitieux à cet égard.

Employeur et gestionnaire

Un des premiers écueils est la confusion entre deux fonctions vis-à-vis des agents. Il y a celle du gestionnaire des agents (fonction offre en logique de marché), qui s’inscrit dans le long terme et qui doit, sur la durée, établir un dialogue de confiance et de vérité aux moments critiques de la carrière, en particulier lors des « ruptures » de carrière (changement d’employeur, de type de poste, voire nécessité de se remettre en cause quand la compétence acquise devient obsolète).

Cette gestion est critique si l’on veut assurer un nomadisme et une sédentarité génératrice de valeur, et non pas synonyme de papillonnage ou de fossilisation, pour reprendre des termes critiques souvent entendus au sujet de la haute fonction publique. Il y a aussi celle de l’employeur, qui est plus souvent une « fonction demande », afin de pourvoir des postes sur le court terme ; l’employeur n’a naturellement pas intérêt à voir les meilleurs éléments partir vers d’autres fonctions hors de son périmètre.

L’utilité d’une séparation fonctionnelle

Or, dans le cas de la fonction publique, la confusion est souvent entretenue par le fait qu’en fin de compte tout s’appelle l’État, mais recouvre des réalités et des identités radicalement différentes. Ne serait-ce que les ministères, qui sont organisés par secteur d’activité (et pas forcément par métier), représentent des employeurs de fait dans leurs directions opérationnelles. Au corps des Mines, la reconnaissance d’une structure (service du Conseil général de l’économie) et d’une personne ad hoc (le vice-président du Conseil général de l’économie) comme « chef de corps » assure, dans la réforme, une séparation fonctionnelle et donc une gestion de la ressource humaine inscrite dans la durée.

Mais force est de constater que cette distinction reste encore assez minoritaire au sein de la haute fonction publique. Elle exige de plus des personnes dédiées à la gestion dans la durée des agents et donc capables d’investir une relation personnelle de confiance pour être en mesure d’apporter un regard lucide, mais bienveillant (même si ces termes sont souvent galvaudés) sur les carrières, ce qui est encore en potentiel, sur les choix qui ne sont plus ouverts et enfin sur la meilleure façon de se positionner.

Rester à taille humaine

Ce rôle ne peut être une gestion trop lointaine, trop impersonnelle et trop éloignée des métiers des agents. Ainsi, les ensembles gérés doivent partager des compétences techniques, des domaines d’intervention, voire des valeurs spécifiques communs. Il n’est pas évident de faire des hiérarchies entre les différents métiers de l’action publique, mais il est difficile de créer une confiance s’il n’y a pas, de la part du gestionnaire, un minimum de compréhension du métier, des aspirations et des valeurs qui font partie des motivations des hauts fonctionnaires, avec la rémunération. Ils doivent aussi rester à taille humaine pour permettre que ces liens établis dans la durée soient pérennes.

Si les structures de gestion deviennent elles-mêmes des ensembles massifs et indifférenciés, le risque est de retomber dans une gestion impersonnelle et souvent frustrante. Le rapport de Vincent Berger (Ulm88), Marion Guillou (X73), Frédéric Lavenir (ENA86) sur la réforme de la haute fonction publique avait pour sous-titre « pour une gestion des ingénieurs par domaines de compétences », consacrant par là même l’objectif de maintenir des domaines homogènes de compétences pour la gestion. En termes de volumétrie, le rapport avait souligné notamment que « dans toutes les entreprises rencontrées par la mission le suivi des cadres est réalisé par sous-ensemble d’une taille le plus souvent inférieure à mille personnes ».

À titre d’exemple, le service du Conseil général de l’économie dispose de quatre agents pour la gestion statutaire de 800 agents (actifs et à la retraite), d’une part, et de quatre agents pour la gestion individuelle de 400 agents qui sont en position d’activité, détachement ou disponibilité. Concernant le corps des Mines, cette structure historique semble favoriser des mobilités à la fois géographiques, d’employeur, voire de capacité à aller dans le secteur privé (soit par choix pérenne de carrière, soit de façon temporaire) comme l’illustre le graphique ci-dessus. Par ailleurs, l’essentiel des employeurs publics des ingénieurs des Mines ont moins de deux ingénieurs dans leur structure (seuls huit employeurs ont plus de deux ingénieurs des Mines).

Accompagner la prise de risque du nomadisme

Qu’est-ce qui caractérise le nomadisme ? le changement d’employeur, de métier au sein du même employeur ou de secteur au sein d’un même métier (ce qui, vu la structuration des ministères, est souvent synonyme de changement d’employeur) ? De fait, toutes ces situations relèvent de la même logique d’une prise de risque par l’intéressé, mais aussi par son employeur. La gestion de ce risque ne fait que renforcer l’utilité de la présence d’un tiers qui soit de confiance pour l’agent, tant ces prises de risque peuvent avoir des conséquences personnelles fortes – une mobilité géographique se fait rarement sans un accord tacite de votre entourage.

“Une prise de risque par l’intéressé, mais aussi par son employeur.”

Le nomadisme est également un risque pour tout employeur qui voit arriver un agent, souvent placé en position de responsabilités fortes, dont il n’a pas pu tester les savoir-faire, le savoir-être et la motivation, voire son employabilité tout court. Le gestionnaire, face au risque pris par le futur employeur, permet de lui apporter des éléments d’assurance par sa connaissance du parcours, des potentiels et des limites aussi des agents. Cette prise de risque doit être accompagnée certes de bons conseils qui sont toujours les bienvenus, mais aussi et surtout en termes financiers, de promotion potentielle de carrière et de conditions de retour en cas d’échec (car la réussite permanente reste l’apanage des happy few).

Encore faut-il que le gestionnaire de carrière dispose des outils pour permettre cet accompagnement. La réforme a mis en place un dispositif de fonction­nalisation des postes (ou emplois fonctionnels) qui doit, par des conditions de rémunération et d’accélération dans l’avancement de carrière, permettre de gommer ce que le changement d’employeur pourrait créer comme rigidité ou défaveur pour les candidats au changement. Cette fonction­nalisation revient in fine à prendre les postes que les agents peuvent occuper et leur affecter des niveaux au sein desquels les conditions indiciaires sont, si ce n’est égales, au moins homogènes, d’une part, et assurent des bonus dans l’avancement de carrière, d’autre part.

L’impossibilité d’une planification générale

Cependant, tout est fait comme si les différents employeurs de la haute fonction publique étaient tous des structures identiques les unes aux autres… Pour le dire autrement, la réponse par la fonctionnalisation des postes revient à la fiction que toute structure, publique ou privée, voire internationale, ressemble à un ministère français. C’est peut-être une vision à terme d’une société pour certains, ce n’est certainement pas la réalité. De plus, des postes peuvent de façon « transitoire » relever de fortes responsabilités (dans le cas d’une fusion, d’une gestion de crise temporaire), puis relever ensuite de responsabilités plus classiques.

Il faudrait donc une cartographie extensive et à la fois mouvante pour arriver à faire de la fonctionnalisation des postes l’outil universel d’accompagnement de la mobilité. Face à ce casse-tête d’une planification générale et omnisciente à laquelle il est difficile d’imaginer une issue satisfaisante, la présence d’un gestionnaire qui dispose d’outils permettant d’accompagner ces mobilités, ou ces nomadismes pour étendre le champ dont on parle, est cruciale. Concrètement, ces outils sont une capacité d’accélérer les carrières méritantes hors du cadre des emplois fonctionnels et une capacité à assurer des conditions de retour satisfaisantes en cas de fin de mission ou de difficultés non surmontables, mais aussi de donner des bénéfices tangibles pour les missions ou les mobilités réussies.

Les conditions de la réussite

Parallèlement, il est souvent mis en avant le risque d’arbitraire, d’appréciation mal comprise ou de biais dans l’utilisation de ces outils. Mais, pour le coup, s’il est bien un risque que doit prendre le gestionnaire de carrière, c’est celui d’oser porter un regard d’évaluation sur les compétences et les réalisations des fonctionnaires qu’il suit, et de les assumer de façon concrète. Pour conclure, la réforme de la haute fonction publique porte en elle les germes d’une action publique rénovée, réactive et au service des citoyens. Il en va de son attractivité qui n’est plus une évidence, même si 83 % des Français ont une bonne opinion des agents de la fonction publique.

Dans le même temps 65 % jugent que la qualité des services publics « tend à se détériorer » ces dernières années – source Odoxa, 4-5 février 2026. Pour réussir, l’équilibre à trouver entre l’acquisition d’un socle de compétences, son entretien et la capacité à rayonner et rapporter de l’extérieur les bonnes pratiques, les bonnes idées et de nouvelles compétences passe par un suivi à l’échelle humaine, d’une part, et doté de moyens concrets et en mesure d’agir, d’autre part. Sinon, cette réforme aura, comme Péguy caractérisait la philosophie de Kant, « les mains pures, mais elle n’aura pas de mains ». 

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