Quel avenir pour les entreprises d’assurance aujourd’hui ?

Du chercheur d’or

Pen­dant de nom­breuses années, cer­taines com­pag­nies d’as­sur­ance, dont AXA est recon­nu comme le meilleur exem­ple, ont con­nu une forte vague de crois­sance externe, soutenue par un accès au cap­i­tal rel­a­tive­ment facile et par une crois­sance forte du marché (cf. graphique). 

Ce sont les groupes européens qui, dans cette quête, ont su être les plus performants. 

Cette crois­sance externe s’ap­puyait sur la recherche de cibles dont la ges­tion pou­vait être opti­misée ou qui rece­lait des poten­tiels non exploités. Le chef d’en­tre­prise ressem­blait en cela beau­coup au chercheur d’or, à la recherche de pépites dans une riv­ière d’opportunités. 

Les entre­pris­es, guidées par une stratégie ori­en­tée pro­duit, trou­vaient plus intéres­sant et plus rapi­de d’ac­quérir du vol­ume dans l’e­spoir qu’avec des coûts uni­taires plus faibles et moins de com­péti­teurs, la crois­sance pour­rait être main­tenue. La crois­sance externe s’est donc accom­pa­g­née d’une démarche de ratio­nal­i­sa­tion de la struc­ture de coûts interne, basée sur l’u­til­i­sa­tion de la technologie. 

Ce mou­ve­ment est loin d’être ter­miné. Mais les oppor­tu­nités de crois­sance externe se réduisent. 

À l’exploitation minière

Aus­si, afin de sta­bilis­er la struc­ture sur le long terme et de génér­er de la crois­sance interne, une phase d’in­dus­tri­al­i­sa­tion doit pren­dre la suite de la phase de crois­sance à tout va. Cette phase d’in­dus­tri­al­i­sa­tion a pour objec­tif de mieux maîtris­er la chaîne de valeur. 

Un des leviers de la crois­sance interne est cer­taine­ment l’u­til­i­sa­tion de la tech­nolo­gie, à la fois comme réduc­teur de coûts et comme out­il d’in­dus­tri­al­i­sa­tion. La crois­sance organique va aus­si de pair avec la cap­i­tal­i­sa­tion des com­pé­tences et expéri­ences, et l’op­ti­mi­sa­tion de l’u­til­i­sa­tion du capital. 

Le chercheur d’or devient respon­s­able d’une exploita­tion minière maîtrisant la total­ité de la chaîne de production. 

Et à la bijouterie

La solu­tion dans cet envi­ron­nement changeant réside dans la capac­ité de réac­tion : il s’ag­it de redéfinir, voire recon­stru­ire, les avan­tages com­péti­tifs, que ce soit en ter­mes de crois­sance externe ou en ter­mes de crois­sance organique.
Mais la clé réside surtout dans l’an­tic­i­pa­tion des change­ments et le finance­ment de ceux-ci, qui sont très large­ment facil­ités pour les struc­tures de tailles con­séquentes béné­fi­ciant de moyens importants. 

La déré­gle­men­ta­tion des marchés financiers, l’in­tro­duc­tion de l’eu­ro et le développe­ment de nou­velles tech­nolo­gies ont changé la donne en provo­quant l’émer­gence d’un nou­veau par­a­digme économique cen­tré sur le client. Ce nou­veau par­a­digme induit des pres­sions de toutes sortes sur l’entreprise : 

• pres­sion sur le cap­i­tal : la glob­al­i­sa­tion a pour effet non seule­ment de réduire les cibles mais aus­si de faire naître des acteurs globaux qui pour­raient faire que cer­tains pré­da­teurs d’hi­er devi­en­nent désor­mais des proies, 
• pres­sion sur les marges, générée par l’in­ten­si­fi­ca­tion de la con­cur­rence et la présence d’ac­teurs de taille par­fois suff­isam­ment sig­ni­fica­tive pour influ­encer le marché en ter­mes de prix, 
• pres­sion sur l’or­gan­i­sa­tion : l’émer­gence de nou­veaux mod­èles économiques et de nou­veaux inter­venants font de la flex­i­bil­ité, de la capac­ité d’adap­ta­tion, de réac­tion et d’in­tu­ition, des capac­ités fon­da­men­tales dont ne béné­fi­cient plus for­cé­ment les entités traditionnelles, 
• pres­sion sur le ser­vice : dans un con­texte d’ac­cès éten­du à l’in­for­ma­tion, de con­cur­rence accrue, les con­som­ma­teurs devi­en­nent beau­coup plus exigeants en ter­mes de ser­vices et poin­tus tech­nique­ment ; ils devi­en­nent donc les acteurs clés de ce nou­veau paradigme. 

… Vive la croissance externe raisonnée

Le marché de l’assurance est encore très fragmenté

En Europe, quelques com­pag­nies d’as­sur­ance ont une posi­tion dom­i­nante sur leur marché domestique : 

• AXA, n° 2 en vie et n° 1 en dom­mage en France avec respec­tive­ment 12,7 % et 18,5 % de parts de marché, 
• Allianz, 18,5 % du marché dom­mage alle­mand, 15 % du marché vie allemand, 
• Gen­er­ali, 15 % du marché dom­mage ital­ien, 26 % du marché vie italien, 
• CGNU, numéro un en dom­mage en GB suite à la fusion avec Nor­wich Union avec 24 % de parts de marché, 
• ING, n° 1 en vie aux Pays-Bas avec 24 % de parts de marché et n° 2 en dommage. 

Mais alors que cer­taines com­pag­nies d’as­sur­ance ont réus­si à établir une posi­tion de leader dans un marché européen, seuls AXA, Gen­er­ali et Allianz ont réus­si à assur­er des posi­tions dom­i­nantes (dans les cinq pre­miers acteurs du marché) dans au moins trois marchés pour la vie et qua­tre pour le dommage. 

Le marché améri­cain est lui aus­si très frag­men­té. Seul, le marché japon­ais est partagé entre quelques acteurs puis­sants, mais dont aucun n’a une activ­ité sig­ni­fica­tive hors du Japon. 

Il n’y a donc pas encore réelle­ment d’ac­teur mon­di­al sur ce marché, même AXA, n° 1 mon­di­al de l’as­sur­ance, ne représente aujour­d’hui que 3 % des parts de marché. 

Une des raisons provient sans doute de la demande : mal­gré le développe­ment de marchés d’échanges dépas­sant le seul cadre local (améri­cains, asi­a­tiques et surtout européens), la demande de pro­duits reste très domes­tique pour des raisons psy­chologiques sans doute, mais aus­si pour des raisons légales et fiscales. 

Le marché global de l’assurance est encore très limité

L’of­fre de pro­duits d’as­sur­ance est encore très peu glob­ale. La ques­tion se pose de la glob­al­i­sa­tion du marché de l’as­sur­ance à une époque où l’es­sor de nou­velles tech­nolo­gies a dévelop­pé le partage d’in­for­ma­tion, et par là même une meilleure tech­nic­ité de la demande. Le con­som­ma­teur, plus éclairé, est donc plus à même de juger de la qual­ité de l’of­fre et sans doute plus avide de pro­duits modulaires. 

Pour emporter l’ad­hé­sion, les offres glob­ales devront donc sans doute être appuyées par une offre de ser­vices globaux de qualité. 

Quelques groupes bancaires internationaux sont en train de devenir les concurrents des sociétés d’assurance

Plusieurs phénomènes expliquent que, aujour­d’hui, les groupes ban­caires sont plus des con­cur­rents pour les sociétés d’as­sur­ance que ne le sont les sociétés d’as­sur­ance pour les groupes bancaires. 

. Des raisons finan­cières d’abord :
La puis­sance des grandes insti­tu­tions finan­cières mon­di­ales les place net­te­ment devant les groupes d’as­sur­ance ; sur les 20 pre­mières sociétés mon­di­ales du secteur Banque-Assur­ances dont la cap­i­tal­i­sa­tion bour­sière dépasse 50 mil­liards de dol­lars, les deux tiers sont des groupes d’o­rig­ine ban­caire. Gen­er­al Elec­tric, qui intè­gre Gen­er­al Elec­tric Cap­i­tal, pèse à lui seul 500 mil­liards de dollars. 

Par ailleurs, la prof­itabil­ité des groupes ban­caires est net­te­ment supérieure : les qua­torze ban­ques fig­u­rant par­mi les vingt pre­mières cap­i­tal­i­sa­tions mon­di­ales affichent un ROE (Return On Equi­ty) moyen de 22 % con­tre 12 % pour les six groupes d’as­sur­ance. Cette capac­ité leur per­met d’ac­croître leur taille (ex : Chase/JP Mor­gan) ou d’in­té­gr­er des groupes d’as­sur­ance (ex : Lloyds TSB-Scot­tish Widows/City Corp-Trav­el­ers). Mais, para­doxale­ment, les PER (Price Earn­ings Ratio) des com­pag­nies d’as­sur­ance sont plus élevés que ceux des banques. 

Ces résul­tats s’ex­pliquent, d’une part, par le fait que les résul­tats des sociétés d’as­sur­ance ne pren­nent pas en compte la majeure par­tie de la richesse accu­mulée par une société d’as­sur­ance (plus-val­ues latentes), d’où une dépré­ci­a­tion des résul­tats, qui est favor­able au cal­cul du PER mais défa­vor­able pour le cal­cul du ROE. D’autre part, les groupes d’as­sur­ance sont sou­vent sur­cap­i­tal­isés, com­parés aux groupes ban­caires, ce qui con­tribue à nou­veau à dépréci­er le ROE. Les groupes ban­caires ont, en effet, ten­dance à gér­er de façon plus pré­cise leurs excé­dents de cap­i­taux, quitte à procéder à des pro­grammes de rachats d’ac­tion, si besoin est, ce qui est moins vrai pour les assureurs. 

. Des raisons économiques ensuite :
Il sem­ble beau­coup plus facile (et appré­cié par le marché) pour un groupe ban­caire de dévelop­per des pro­duits d’as­sur­ance que pour un groupe d’as­sur­ance de dévelop­per une offre ban­caire. Un groupe ban­caire, diver­si­fi­ant ses activ­ités dans l’as­sur­ance, est perçu comme aug­men­tant ses oppor­tu­nités de crois­sance de résul­tats, alors même que, dans le cas de groupes d’as­sur­ance, la diver­si­fi­ca­tion dans le domaine ban­caire est perçue comme une ten­ta­tive de con­stru­ire une présence dans un domaine où l’a­van­tage com­péti­tif est faible, où le gain de nou­veaux clients est coû­teux et où le risque de perte de clients au prof­it des groupes ban­caires (du fait de la simil­i­tude d’of­fres) est élevé. 

. Des raisons régle­men­taires enfin :
Le marché ban­caire est en effet beau­coup plus régle­men­té que le marché de l’as­sur­ance et laisse peu de place au nou­v­el entrant. Le régu­la­teur cherche, en effet, par ces con­traintes, à con­trôler le risque de fail­lite du sys­tème ban­caire et à pro­téger le client final ; cet effet a été accen­tué par la tur­bu­lence qui a frap­pé BCCI et Bar­ings et par la crise asi­a­tique de 1998 qui ont affec­té le sys­tème ban­caire mondial.
Mais l’évo­lu­tion de l’as­sur­ance vers le méti­er ban­caire est-elle vrai­ment souhaitable ? N’est-il pas plus judi­cieux de fonc­tion­ner en parte­nar­i­at plutôt que de vouloir repro­duire à l’i­den­tique un ser­vice ban­caire sou­vent lourd, peu effi­cace et peu généra­teur de valeur ajoutée. 

Vers un nouveau métier : la protection financière

En revanche, faire évoluer le méti­er de l’assurance vers le méti­er de la pro­tec­tion finan­cière, c’est-à-dire en inté­grant les ser­vices et con­seils financiers, prend tout son sens. Cela répond, en effet, à une demande de ser­vices com­plets par le client inté­grant non seule­ment le pro­duit mais surtout le ser­vice qui lui est lié, à l’évolution forte des pro­duits d’assurance vie tra­di­tion­nels vers les pro­duits de place­ment en unités de compte, et à une logique de développe­ment méti­er sim­i­laire à celle qui mène de l’exploitation minière à la bijouterie, c’est-à-dire guidée par un développe­ment trans­ver­sal du métier. 

Enfin, de nouveaux concurrents émergent, assis sur de nouveaux modèles économiques et viennent parfois fragiliser la validité des modèles traditionnels

Il est donc essen­tiel pour les assureurs de con­tin­uer à croître, que ce soit par acqui­si­tion ou par parte­nar­i­ats, pour anticiper ces mou­ve­ments et éviter d’être dis­tancés. La péri­ode d’in­dus­tri­al­i­sa­tion (ana­logue à la bijouterie dans notre exem­ple du chercheur d’or) per­met, de plus, de diver­si­fi­er les risques que ce soit géo­graphique­ment ou par ligne de métiers et ain­si de se protéger. 

Mais il est au moins aus­si essen­tiel aujour­d’hui de se con­cen­tr­er sur ses métiers clés, dans les marchés pri­or­i­taires, tout en opti­misant la per­for­mance opérationnelle. 

Analyser la chaîne de valeurs pour identifier les zones de plus-values

Opti­miser la chaîne de valeurs, c’est men­er une réflex­ion de fond sur la valeur ajoutée de chaque mail­lon, cor­riger la myopie induite par une chaîne de valeurs longue et réduire les pertes en ligne (en ter­mes de coûts et de partage de con­nais­sance). L’ob­jec­tif est de ren­dre plus réac­tive, inno­vante et adapt­able une struc­ture dont la taille s’est accrue au fur et à mesure de l’as­sim­i­la­tion de l’ensem­ble de la chaîne de valeur. 

Le suc­cès exige 

• une ori­en­ta­tion client : des rela­tions solides et de long terme doivent être dévelop­pées. Une meilleure ges­tion du client est néces­saire pour pren­dre en compte ses évo­lu­tions et pou­voir mieux répon­dre à ses attentes, aspi­ra­tions et craintes, 
• la mise en place de réelles usines pro­duits, visant à cou­vrir l’ensem­ble des besoins du con­som­ma­teur et à lui offrir le meilleur ser­vice (qual­ité, délai, coût). Cela sig­ni­fie une offre de pro­duits et de ser­vices per­me­t­tant de répon­dre aux évo­lu­tions de modes de vie et de besoins du con­som­ma­teur au cours de sa vie, 
• un réengi­neer­ing des activ­ités de dis­tri­b­u­tion. Il s’ag­it de réé­du­quer, for­mer et recen­tr­er les réseaux sur les besoins spé­ci­fiques du client. Mais il s’ag­it aus­si d’in­nover en ter­mes de canaux de dis­tri­b­u­tion (via le Net par exem­ple), en ter­mes de fonc­tion­nement (dis­tri­b­u­tion mul­ti­canaux, archi­tec­ture ouverte), et en ter­mes de ser­vices (infor­ma­tion, con­seil, temps réel), 
• l’u­til­i­sa­tion à bon escient de la tech­nolo­gie, c’est-à-dire non seule­ment pour réduire les coûts, mais aus­si comme un moyen d’op­ti­miser la chaîne de valeur que ce soit au niveau des usines de pro­duc­tion pro­duits ou au niveau des réseaux de dis­tri­b­u­tion et surtout comme un avan­tage com­péti­tif (seg­men­ta­tion, vente croisée). Peu de com­pag­nies d’as­sur­ance ont, en effet, déjà exploité à leur juste mesure les ressources fan­tas­tiques que con­stituent les fichiers clients détenus. Une étude intel­li­gente de ces fichiers, des­tinée à mieux répon­dre aux besoins du client, est très cer­taine­ment la clé de l’a­van­tage com­péti­tif de demain, 
• une mar­que forte qui représente une promesse opéra­tionnelle pour le con­som­ma­teur et un vecteur de con­fi­ance : les grands groupes doivent cap­i­talis­er sur leur nom et adjoin­dre un mes­sage clair à leur métier, 
• la réal­i­sa­tion d’ef­fets d’échelle pour tir­er prof­it de la taille du groupe et opti­miser la per­for­mance opérationnelle. 

 
L’a­van­tage con­cur­ren­tiel réside aujour­d’hui dans le recen­trage de la chaîne de valeur de la vente de pro­duits vers l’of­fre de solu­tions. Il s’ag­it de redéfinir la rela­tion client et de la faire évoluer pour faire du client un parte­naire de longue durée.

L’élément moteur pour atteindre cet objectif : les hommes

Pour fonc­tion­ner, les groupes devront savoir exploiter leurs ressources internes : les hommes. Il s’ag­it ici de dévelop­per une réelle ges­tion humaine afin d’at­tir­er les meilleurs, de dévelop­per les com­pé­tences tra­di­tion­nelles mais aus­si et surtout les com­pé­tences nou­velles, de pro­mou­voir l’in­no­va­tion et de motiv­er les hommes. 

Un des élé­ments essen­tiels de cette ges­tion humaine est la for­ma­tion : for­ma­tion au mul­ti­cul­turel, au man­age­ment et aus­si au change­ment. La mise en place, depuis de nom­breuses années déjà, des Uni­ver­sités AXA a été la clé de voûte du développe­ment du groupe, en per­me­t­tant de faire adhér­er l’ensem­ble des col­lab­o­ra­teurs à la stratégie du groupe, en les faisant pro­gress­er de façon indi­vidu­elle sur leurs com­pé­tences per­son­nelles mais aus­si et surtout de façon col­lec­tive, car la con­struc­tion d’une cul­ture de groupe et le développe­ment des valeurs com­munes sont des élé­ments fon­da­men­taux de réussite.

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