La croissance d'AXA

Quel avenir pour les entreprises d’assurance aujourd’hui ?

Dossier : Les assurancesMagazine N°560 Décembre 2000
Par Claude BÉBÉAR (55)
Par Gaëlle OLIVIER (90)

Du chercheur d’or

Pen­dant de nom­breuses années, cer­taines com­pa­gnies d’as­su­rance, dont AXA est recon­nu comme le meilleur exemple, ont connu une forte vague de crois­sance externe, sou­te­nue par un accès au capi­tal rela­ti­ve­ment facile et par une crois­sance forte du mar­ché (cf. graphique). 

Ce sont les groupes euro­péens qui, dans cette quête, ont su être les plus performants. 

Cette crois­sance externe s’ap­puyait sur la recherche de cibles dont la ges­tion pou­vait être opti­mi­sée ou qui rece­lait des poten­tiels non exploi­tés. Le chef d’en­tre­prise res­sem­blait en cela beau­coup au cher­cheur d’or, à la recherche de pépites dans une rivière d’opportunités. 

Les entre­prises, gui­dées par une stra­té­gie orien­tée pro­duit, trou­vaient plus inté­res­sant et plus rapide d’ac­qué­rir du volume dans l’es­poir qu’a­vec des coûts uni­taires plus faibles et moins de com­pé­ti­teurs, la crois­sance pour­rait être main­te­nue. La crois­sance externe s’est donc accom­pa­gnée d’une démarche de ratio­na­li­sa­tion de la struc­ture de coûts interne, basée sur l’u­ti­li­sa­tion de la technologie. 

Ce mou­ve­ment est loin d’être ter­mi­né. Mais les oppor­tu­ni­tés de crois­sance externe se réduisent. 

À l’exploitation minière

Aus­si, afin de sta­bi­li­ser la struc­ture sur le long terme et de géné­rer de la crois­sance interne, une phase d’in­dus­tria­li­sa­tion doit prendre la suite de la phase de crois­sance à tout va. Cette phase d’in­dus­tria­li­sa­tion a pour objec­tif de mieux maî­tri­ser la chaîne de valeur. 

Un des leviers de la crois­sance interne est cer­tai­ne­ment l’u­ti­li­sa­tion de la tech­no­lo­gie, à la fois comme réduc­teur de coûts et comme outil d’in­dus­tria­li­sa­tion. La crois­sance orga­nique va aus­si de pair avec la capi­ta­li­sa­tion des com­pé­tences et expé­riences, et l’op­ti­mi­sa­tion de l’u­ti­li­sa­tion du capital. 

Le cher­cheur d’or devient res­pon­sable d’une exploi­ta­tion minière maî­tri­sant la tota­li­té de la chaîne de production. 

Et à la bijouterie

La solu­tion dans cet envi­ron­ne­ment chan­geant réside dans la capa­ci­té de réac­tion : il s’a­git de redé­fi­nir, voire recons­truire, les avan­tages com­pé­ti­tifs, que ce soit en termes de crois­sance externe ou en termes de crois­sance organique.
Mais la clé réside sur­tout dans l’an­ti­ci­pa­tion des chan­ge­ments et le finan­ce­ment de ceux-ci, qui sont très lar­ge­ment faci­li­tés pour les struc­tures de tailles consé­quentes béné­fi­ciant de moyens importants. 

La déré­gle­men­ta­tion des mar­chés finan­ciers, l’in­tro­duc­tion de l’eu­ro et le déve­lop­pe­ment de nou­velles tech­no­lo­gies ont chan­gé la donne en pro­vo­quant l’é­mer­gence d’un nou­veau para­digme éco­no­mique cen­tré sur le client. Ce nou­veau para­digme induit des pres­sions de toutes sortes sur l’entreprise : 

  • pres­sion sur le capi­tal : la glo­ba­li­sa­tion a pour effet non seule­ment de réduire les cibles mais aus­si de faire naître des acteurs glo­baux qui pour­raient faire que cer­tains pré­da­teurs d’hier deviennent désor­mais des proies, 
  • pres­sion sur les marges, géné­rée par l’in­ten­si­fi­ca­tion de la concur­rence et la pré­sence d’ac­teurs de taille par­fois suf­fi­sam­ment signi­fi­ca­tive pour influen­cer le mar­ché en termes de prix, 
  • pres­sion sur l’or­ga­ni­sa­tion : l’é­mer­gence de nou­veaux modèles éco­no­miques et de nou­veaux inter­ve­nants font de la flexi­bi­li­té, de la capa­ci­té d’a­dap­ta­tion, de réac­tion et d’in­tui­tion, des capa­ci­tés fon­da­men­tales dont ne béné­fi­cient plus for­cé­ment les enti­tés traditionnelles, 
  • pres­sion sur le ser­vice : dans un contexte d’ac­cès éten­du à l’in­for­ma­tion, de concur­rence accrue, les consom­ma­teurs deviennent beau­coup plus exi­geants en termes de ser­vices et poin­tus tech­ni­que­ment ; ils deviennent donc les acteurs clés de ce nou­veau paradigme. 

… Vive la croissance externe raisonnée

Le marché de l’assurance est encore très fragmenté

En Europe, quelques com­pa­gnies d’as­su­rance ont une posi­tion domi­nante sur leur mar­ché domestique : 

  • AXA, n° 2 en vie et n° 1 en dom­mage en France avec res­pec­ti­ve­ment 12,7 % et 18,5 % de parts de marché, 
  • Allianz, 18,5 % du mar­ché dom­mage alle­mand, 15 % du mar­ché vie allemand, 
  • Gene­ra­li, 15 % du mar­ché dom­mage ita­lien, 26 % du mar­ché vie italien, 
  • CGNU, numé­ro un en dom­mage en GB suite à la fusion avec Nor­wich Union avec 24 % de parts de marché, 
  • ING, n° 1 en vie aux Pays-Bas avec 24 % de parts de mar­ché et n° 2 en dommage. 


Mais alors que cer­taines com­pa­gnies d’as­su­rance ont réus­si à éta­blir une posi­tion de lea­der dans un mar­ché euro­péen, seuls AXA, Gene­ra­li et Allianz ont réus­si à assu­rer des posi­tions domi­nantes (dans les cinq pre­miers acteurs du mar­ché) dans au moins trois mar­chés pour la vie et quatre pour le dommage. 

Le mar­ché amé­ri­cain est lui aus­si très frag­men­té. Seul, le mar­ché japo­nais est par­ta­gé entre quelques acteurs puis­sants, mais dont aucun n’a une acti­vi­té signi­fi­ca­tive hors du Japon. 

Il n’y a donc pas encore réel­le­ment d’ac­teur mon­dial sur ce mar­ché, même AXA, n° 1 mon­dial de l’as­su­rance, ne repré­sente aujourd’­hui que 3 % des parts de marché. 

Une des rai­sons pro­vient sans doute de la demande : mal­gré le déve­lop­pe­ment de mar­chés d’é­changes dépas­sant le seul cadre local (amé­ri­cains, asia­tiques et sur­tout euro­péens), la demande de pro­duits reste très domes­tique pour des rai­sons psy­cho­lo­giques sans doute, mais aus­si pour des rai­sons légales et fiscales. 

Le marché global de l’assurance est encore très limité

L’offre de pro­duits d’as­su­rance est encore très peu glo­bale. La ques­tion se pose de la glo­ba­li­sa­tion du mar­ché de l’as­su­rance à une époque où l’es­sor de nou­velles tech­no­lo­gies a déve­lop­pé le par­tage d’in­for­ma­tion, et par là même une meilleure tech­ni­ci­té de la demande. Le consom­ma­teur, plus éclai­ré, est donc plus à même de juger de la qua­li­té de l’offre et sans doute plus avide de pro­duits modulaires. 

Pour empor­ter l’adhé­sion, les offres glo­bales devront donc sans doute être appuyées par une offre de ser­vices glo­baux de qualité. 

Quelques groupes bancaires internationaux sont en train de devenir les concurrents des sociétés d’assurance

Plu­sieurs phé­no­mènes expliquent que, aujourd’­hui, les groupes ban­caires sont plus des concur­rents pour les socié­tés d’as­su­rance que ne le sont les socié­tés d’as­su­rance pour les groupes bancaires. 

. Des rai­sons finan­cières d’a­bord :
La puis­sance des grandes ins­ti­tu­tions finan­cières mon­diales les place net­te­ment devant les groupes d’as­su­rance ; sur les 20 pre­mières socié­tés mon­diales du sec­teur Banque-Assu­rances dont la capi­ta­li­sa­tion bour­sière dépasse 50 mil­liards de dol­lars, les deux tiers sont des groupes d’o­ri­gine ban­caire. Gene­ral Elec­tric, qui intègre Gene­ral Elec­tric Capi­tal, pèse à lui seul 500 mil­liards de dollars. 

Par ailleurs, la pro­fi­ta­bi­li­té des groupes ban­caires est net­te­ment supé­rieure : les qua­torze banques figu­rant par­mi les vingt pre­mières capi­ta­li­sa­tions mon­diales affichent un ROE (Return On Equi­ty) moyen de 22 % contre 12 % pour les six groupes d’as­su­rance. Cette capa­ci­té leur per­met d’ac­croître leur taille (ex : Chase/JP Mor­gan) ou d’in­té­grer des groupes d’as­su­rance (ex : Lloyds TSB-Scot­tish Widows/City Corp-Tra­ve­lers). Mais, para­doxa­le­ment, les PER (Price Ear­nings Ratio) des com­pa­gnies d’as­su­rance sont plus éle­vés que ceux des banques. 

Ces résul­tats s’ex­pliquent, d’une part, par le fait que les résul­tats des socié­tés d’as­su­rance ne prennent pas en compte la majeure par­tie de la richesse accu­mu­lée par une socié­té d’as­su­rance (plus-values latentes), d’où une dépré­cia­tion des résul­tats, qui est favo­rable au cal­cul du PER mais défa­vo­rable pour le cal­cul du ROE. D’autre part, les groupes d’as­su­rance sont sou­vent sur­ca­pi­ta­li­sés, com­pa­rés aux groupes ban­caires, ce qui contri­bue à nou­veau à dépré­cier le ROE. Les groupes ban­caires ont, en effet, ten­dance à gérer de façon plus pré­cise leurs excé­dents de capi­taux, quitte à pro­cé­der à des pro­grammes de rachats d’ac­tion, si besoin est, ce qui est moins vrai pour les assureurs. 

. Des rai­sons éco­no­miques ensuite :
Il semble beau­coup plus facile (et appré­cié par le mar­ché) pour un groupe ban­caire de déve­lop­per des pro­duits d’as­su­rance que pour un groupe d’as­su­rance de déve­lop­per une offre ban­caire. Un groupe ban­caire, diver­si­fiant ses acti­vi­tés dans l’as­su­rance, est per­çu comme aug­men­tant ses oppor­tu­ni­tés de crois­sance de résul­tats, alors même que, dans le cas de groupes d’as­su­rance, la diver­si­fi­ca­tion dans le domaine ban­caire est per­çue comme une ten­ta­tive de construire une pré­sence dans un domaine où l’a­van­tage com­pé­ti­tif est faible, où le gain de nou­veaux clients est coû­teux et où le risque de perte de clients au pro­fit des groupes ban­caires (du fait de la simi­li­tude d’offres) est élevé. 

. Des rai­sons régle­men­taires enfin :
Le mar­ché ban­caire est en effet beau­coup plus régle­men­té que le mar­ché de l’as­su­rance et laisse peu de place au nou­vel entrant. Le régu­la­teur cherche, en effet, par ces contraintes, à contrô­ler le risque de faillite du sys­tème ban­caire et à pro­té­ger le client final ; cet effet a été accen­tué par la tur­bu­lence qui a frap­pé BCCI et Barings et par la crise asia­tique de 1998 qui ont affec­té le sys­tème ban­caire mondial.
Mais l’é­vo­lu­tion de l’as­su­rance vers le métier ban­caire est-elle vrai­ment sou­hai­table ? N’est-il pas plus judi­cieux de fonc­tion­ner en par­te­na­riat plu­tôt que de vou­loir repro­duire à l’i­den­tique un ser­vice ban­caire sou­vent lourd, peu effi­cace et peu géné­ra­teur de valeur ajoutée. 

Vers un nouveau métier : la protection financière

En revanche, faire évo­luer le métier de l’assurance vers le métier de la pro­tec­tion finan­cière, c’est-à-dire en inté­grant les ser­vices et conseils finan­ciers, prend tout son sens. Cela répond, en effet, à une demande de ser­vices com­plets par le client inté­grant non seule­ment le pro­duit mais sur­tout le ser­vice qui lui est lié, à l’évolution forte des pro­duits d’assurance vie tra­di­tion­nels vers les pro­duits de pla­ce­ment en uni­tés de compte, et à une logique de déve­lop­pe­ment métier simi­laire à celle qui mène de l’exploitation minière à la bijou­te­rie, c’est-à-dire gui­dée par un déve­lop­pe­ment trans­ver­sal du métier. 

Enfin, de nouveaux concurrents émergent, assis sur de nouveaux modèles économiques et viennent parfois fragiliser la validité des modèles traditionnels

Il est donc essen­tiel pour les assu­reurs de conti­nuer à croître, que ce soit par acqui­si­tion ou par par­te­na­riats, pour anti­ci­per ces mou­ve­ments et évi­ter d’être dis­tan­cés. La période d’in­dus­tria­li­sa­tion (ana­logue à la bijou­te­rie dans notre exemple du cher­cheur d’or) per­met, de plus, de diver­si­fier les risques que ce soit géo­gra­phi­que­ment ou par ligne de métiers et ain­si de se protéger. 

Mais il est au moins aus­si essen­tiel aujourd’­hui de se concen­trer sur ses métiers clés, dans les mar­chés prio­ri­taires, tout en opti­mi­sant la per­for­mance opérationnelle. 

Analyser la chaîne de valeurs pour identifier les zones de plus-values

Opti­mi­ser la chaîne de valeurs, c’est mener une réflexion de fond sur la valeur ajou­tée de chaque maillon, cor­ri­ger la myo­pie induite par une chaîne de valeurs longue et réduire les pertes en ligne (en termes de coûts et de par­tage de connais­sance). L’ob­jec­tif est de rendre plus réac­tive, inno­vante et adap­table une struc­ture dont la taille s’est accrue au fur et à mesure de l’as­si­mi­la­tion de l’en­semble de la chaîne de valeur. 

Devant l’am­pleur des chal­lenges qui res­tent à rele­ver pour conti­nuer à déve­lop­per les parts de mar­ché dans un envi­ron­ne­ment de plus en plus exi­geant et concur­ren­tiel, la taille d’un groupe est vitale. 

Le défi des assu­reurs aujourd’­hui est donc de consti­tuer des groupes puis­sants, res­tant mana­geables, élar­gis­sant leur acti­vi­té tra­di­tion­nelle d’as­su­rance au concept de pro­tec­tion finan­cière et aptes à modi­fier en pro­fon­deur la chaîne de valeur de façon à l’op­ti­mi­ser et à accom­pa­gner, voire anti­ci­per les évo­lu­tions du marché. 

Dans l’é­co­sys­tème que consti­tue le monde éco­no­mique, l’en­tre­prise qui sur­vit est celle qui com­bine au mieux les trois élé­ments fon­da­men­taux de l’en­tre­prise que sont l’ac­tion­naire (feu), le client (terre) et le sala­rié (eau).

L’a­van­tage com­pé­ti­tif de long terme sera don­né par le déve­lop­pe­ment conjoint de ses trois fac­teurs pour faire de l’en­tre­prise une orga­ni­sa­tion appre­nante, une struc­ture capable d’in­no­va­tion, d’in­tui­tion et d’adaptation. 

Le suc­cès exige 

  • une orien­ta­tion client : des rela­tions solides et de long terme doivent être déve­lop­pées. Une meilleure ges­tion du client est néces­saire pour prendre en compte ses évo­lu­tions et pou­voir mieux répondre à ses attentes, aspi­ra­tions et craintes, 
  • la mise en place de réelles usines pro­duits, visant à cou­vrir l’en­semble des besoins du consom­ma­teur et à lui offrir le meilleur ser­vice (qua­li­té, délai, coût). Cela signi­fie une offre de pro­duits et de ser­vices per­met­tant de répondre aux évo­lu­tions de modes de vie et de besoins du consom­ma­teur au cours de sa vie, 
  • un réen­gi­nee­ring des acti­vi­tés de dis­tri­bu­tion. Il s’a­git de réédu­quer, for­mer et recen­trer les réseaux sur les besoins spé­ci­fiques du client. Mais il s’a­git aus­si d’in­no­ver en termes de canaux de dis­tri­bu­tion (via le Net par exemple), en termes de fonc­tion­ne­ment (dis­tri­bu­tion mul­ti­ca­naux, archi­tec­ture ouverte), et en termes de ser­vices (infor­ma­tion, conseil, temps réel), 
  • l’u­ti­li­sa­tion à bon escient de la tech­no­lo­gie, c’est-à-dire non seule­ment pour réduire les coûts, mais aus­si comme un moyen d’op­ti­mi­ser la chaîne de valeur que ce soit au niveau des usines de pro­duc­tion pro­duits ou au niveau des réseaux de dis­tri­bu­tion et sur­tout comme un avan­tage com­pé­ti­tif (seg­men­ta­tion, vente croi­sée). Peu de com­pa­gnies d’as­su­rance ont, en effet, déjà exploi­té à leur juste mesure les res­sources fan­tas­tiques que consti­tuent les fichiers clients déte­nus. Une étude intel­li­gente de ces fichiers, des­ti­née à mieux répondre aux besoins du client, est très cer­tai­ne­ment la clé de l’a­van­tage com­pé­ti­tif de demain, 
  • une marque forte qui repré­sente une pro­messe opé­ra­tion­nelle pour le consom­ma­teur et un vec­teur de confiance : les grands groupes doivent capi­ta­li­ser sur leur nom et adjoindre un mes­sage clair à leur métier, 
  • la réa­li­sa­tion d’ef­fets d’é­chelle pour tirer pro­fit de la taille du groupe et opti­mi­ser la per­for­mance opérationnelle. 

 
L’a­van­tage concur­ren­tiel réside aujourd’­hui dans le recen­trage de la chaîne de valeur de la vente de pro­duits vers l’offre de solu­tions. Il s’a­git de redé­fi­nir la rela­tion client et de la faire évo­luer pour faire du client un par­te­naire de longue durée.

L’élément moteur pour atteindre cet objectif : les hommes

Pour fonc­tion­ner, les groupes devront savoir exploi­ter leurs res­sources internes : les hommes. Il s’a­git ici de déve­lop­per une réelle ges­tion humaine afin d’at­ti­rer les meilleurs, de déve­lop­per les com­pé­tences tra­di­tion­nelles mais aus­si et sur­tout les com­pé­tences nou­velles, de pro­mou­voir l’in­no­va­tion et de moti­ver les hommes. 

Un des élé­ments essen­tiels de cette ges­tion humaine est la for­ma­tion : for­ma­tion au mul­ti­cul­tu­rel, au mana­ge­ment et aus­si au chan­ge­ment. La mise en place, depuis de nom­breuses années déjà, des Uni­ver­si­tés AXA a été la clé de voûte du déve­lop­pe­ment du groupe, en per­met­tant de faire adhé­rer l’en­semble des col­la­bo­ra­teurs à la stra­té­gie du groupe, en les fai­sant pro­gres­ser de façon indi­vi­duelle sur leurs com­pé­tences per­son­nelles mais aus­si et sur­tout de façon col­lec­tive, car la construc­tion d’une culture de groupe et le déve­lop­pe­ment des valeurs com­munes sont des élé­ments fon­da­men­taux de réussite.

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