La croissance d'AXA

Quel avenir pour les entreprises d’assurance aujourd’hui ?

Dossier : Les assurancesMagazine N°560 Décembre 2000
Par Claude BÉBÉAR (55)
Par Gaëlle OLIVIER (90)

Du chercheur d’or

Pendant de nombreuses années, certaines compagnies d’assurance, dont AXA est reconnu comme le meilleur exemple, ont connu une forte vague de croissance externe, soutenue par un accès au capital relativement facile et par une croissance forte du marché (cf. graphique).

Ce sont les groupes européens qui, dans cette quête, ont su être les plus performants.

Cette croissance externe s’appuyait sur la recherche de cibles dont la gestion pouvait être optimisée ou qui recelait des potentiels non exploités. Le chef d’entreprise ressemblait en cela beaucoup au chercheur d’or, à la recherche de pépites dans une rivière d’opportunités.

Les entreprises, guidées par une stratégie orientée produit, trouvaient plus intéressant et plus rapide d’acquérir du volume dans l’espoir qu’avec des coûts unitaires plus faibles et moins de compétiteurs, la croissance pourrait être maintenue. La croissance externe s’est donc accompagnée d’une démarche de rationalisation de la structure de coûts interne, basée sur l’utilisation de la technologie.

Ce mouvement est loin d’être terminé. Mais les opportunités de croissance externe se réduisent.

À l’exploitation minière

Aussi, afin de stabiliser la structure sur le long terme et de générer de la croissance interne, une phase d’industrialisation doit prendre la suite de la phase de croissance à tout va. Cette phase d’industrialisation a pour objectif de mieux maîtriser la chaîne de valeur.

Un des leviers de la croissance interne est certainement l’utilisation de la technologie, à la fois comme réducteur de coûts et comme outil d’industrialisation. La croissance organique va aussi de pair avec la capitalisation des compétences et expériences, et l’optimisation de l’utilisation du capital.

Le chercheur d’or devient responsable d’une exploitation minière maîtrisant la totalité de la chaîne de production.

Et à la bijouterie

La solution dans cet environnement changeant réside dans la capacité de réaction : il s’agit de redéfinir, voire reconstruire, les avantages compétitifs, que ce soit en termes de croissance externe ou en termes de croissance organique.
Mais la clé réside surtout dans l’anticipation des changements et le financement de ceux-ci, qui sont très largement facilités pour les structures de tailles conséquentes bénéficiant de moyens importants.

La déréglementation des marchés financiers, l’introduction de l’euro et le développement de nouvelles technologies ont changé la donne en provoquant l’émergence d’un nouveau paradigme économique centré sur le client. Ce nouveau paradigme induit des pressions de toutes sortes sur l’entreprise :

  • pression sur le capital : la globalisation a pour effet non seulement de réduire les cibles mais aussi de faire naître des acteurs globaux qui pourraient faire que certains prédateurs d’hier deviennent désormais des proies,
  • pression sur les marges, générée par l’intensification de la concurrence et la présence d’acteurs de taille parfois suffisamment significative pour influencer le marché en termes de prix,
  • pression sur l’organisation : l’émergence de nouveaux modèles économiques et de nouveaux intervenants font de la flexibilité, de la capacité d’adaptation, de réaction et d’intuition, des capacités fondamentales dont ne bénéficient plus forcément les entités traditionnelles,
  • pression sur le service : dans un contexte d’accès étendu à l’information, de concurrence accrue, les consommateurs deviennent beaucoup plus exigeants en termes de services et pointus techniquement ; ils deviennent donc les acteurs clés de ce nouveau paradigme.

… Vive la croissance externe raisonnée

Le marché de l’assurance est encore très fragmenté

En Europe, quelques compagnies d’assurance ont une position dominante sur leur marché domestique :

  • AXA, n° 2 en vie et n° 1 en dommage en France avec respectivement 12,7 % et 18,5 % de parts de marché,
  • Allianz, 18,5 % du marché dommage allemand, 15 % du marché vie allemand,
  • Generali, 15 % du marché dommage italien, 26 % du marché vie italien,
  • CGNU, numéro un en dommage en GB suite à la fusion avec Norwich Union avec 24 % de parts de marché,
  • ING, n° 1 en vie aux Pays-Bas avec 24 % de parts de marché et n° 2 en dommage.

 
Mais alors que certaines compagnies d’assurance ont réussi à établir une position de leader dans un marché européen, seuls AXA, Generali et Allianz ont réussi à assurer des positions dominantes (dans les cinq premiers acteurs du marché) dans au moins trois marchés pour la vie et quatre pour le dommage.

Le marché américain est lui aussi très fragmenté. Seul, le marché japonais est partagé entre quelques acteurs puissants, mais dont aucun n’a une activité significative hors du Japon.

Il n’y a donc pas encore réellement d’acteur mondial sur ce marché, même AXA, n° 1 mondial de l’assurance, ne représente aujourd’hui que 3 % des parts de marché.

Une des raisons provient sans doute de la demande : malgré le développement de marchés d’échanges dépassant le seul cadre local (américains, asiatiques et surtout européens), la demande de produits reste très domestique pour des raisons psychologiques sans doute, mais aussi pour des raisons légales et fiscales.

Le marché global de l’assurance est encore très limité

L’offre de produits d’assurance est encore très peu globale. La question se pose de la globalisation du marché de l’assurance à une époque où l’essor de nouvelles technologies a développé le partage d’information, et par là même une meilleure technicité de la demande. Le consommateur, plus éclairé, est donc plus à même de juger de la qualité de l’offre et sans doute plus avide de produits modulaires.

Pour emporter l’adhésion, les offres globales devront donc sans doute être appuyées par une offre de services globaux de qualité.

Quelques groupes bancaires internationaux sont en train de devenir les concurrents des sociétés d’assurance

Plusieurs phénomènes expliquent que, aujourd’hui, les groupes bancaires sont plus des concurrents pour les sociétés d’assurance que ne le sont les sociétés d’assurance pour les groupes bancaires.

. Des raisons financières d’abord :
La puissance des grandes institutions financières mondiales les place nettement devant les groupes d’assurance ; sur les 20 premières sociétés mondiales du secteur Banque-Assurances dont la capitalisation boursière dépasse 50 milliards de dollars, les deux tiers sont des groupes d’origine bancaire. General Electric, qui intègre General Electric Capital, pèse à lui seul 500 milliards de dollars.

Par ailleurs, la profitabilité des groupes bancaires est nettement supérieure : les quatorze banques figurant parmi les vingt premières capitalisations mondiales affichent un ROE (Return On Equity) moyen de 22 % contre 12 % pour les six groupes d’assurance. Cette capacité leur permet d’accroître leur taille (ex : Chase/JP Morgan) ou d’intégrer des groupes d’assurance (ex : Lloyds TSB-Scottish Widows/City Corp-Travelers). Mais, paradoxalement, les PER (Price Earnings Ratio) des compagnies d’assurance sont plus élevés que ceux des banques.

Ces résultats s’expliquent, d’une part, par le fait que les résultats des sociétés d’assurance ne prennent pas en compte la majeure partie de la richesse accumulée par une société d’assurance (plus-values latentes), d’où une dépréciation des résultats, qui est favorable au calcul du PER mais défavorable pour le calcul du ROE. D’autre part, les groupes d’assurance sont souvent surcapitalisés, comparés aux groupes bancaires, ce qui contribue à nouveau à déprécier le ROE. Les groupes bancaires ont, en effet, tendance à gérer de façon plus précise leurs excédents de capitaux, quitte à procéder à des programmes de rachats d’action, si besoin est, ce qui est moins vrai pour les assureurs.

. Des raisons économiques ensuite :
Il semble beaucoup plus facile (et apprécié par le marché) pour un groupe bancaire de développer des produits d’assurance que pour un groupe d’assurance de développer une offre bancaire. Un groupe bancaire, diversifiant ses activités dans l’assurance, est perçu comme augmentant ses opportunités de croissance de résultats, alors même que, dans le cas de groupes d’assurance, la diversification dans le domaine bancaire est perçue comme une tentative de construire une présence dans un domaine où l’avantage compétitif est faible, où le gain de nouveaux clients est coûteux et où le risque de perte de clients au profit des groupes bancaires (du fait de la similitude d’offres) est élevé.

. Des raisons réglementaires enfin :
Le marché bancaire est en effet beaucoup plus réglementé que le marché de l’assurance et laisse peu de place au nouvel entrant. Le régulateur cherche, en effet, par ces contraintes, à contrôler le risque de faillite du système bancaire et à protéger le client final ; cet effet a été accentué par la turbulence qui a frappé BCCI et Barings et par la crise asiatique de 1998 qui ont affecté le système bancaire mondial.
Mais l’évolution de l’assurance vers le métier bancaire est-elle vraiment souhaitable ? N’est-il pas plus judicieux de fonctionner en partenariat plutôt que de vouloir reproduire à l’identique un service bancaire souvent lourd, peu efficace et peu générateur de valeur ajoutée.

Vers un nouveau métier : la protection financière

En revanche, faire évoluer le métier de l’assurance vers le métier de la protection financière, c’est-à-dire en intégrant les services et conseils financiers, prend tout son sens. Cela répond, en effet, à une demande de services complets par le client intégrant non seulement le produit mais surtout le service qui lui est lié, à l’évolution forte des produits d’assurance vie traditionnels vers les produits de placement en unités de compte, et à une logique de développement métier similaire à celle qui mène de l’exploitation minière à la bijouterie, c’est-à-dire guidée par un développement transversal du métier.

Enfin, de nouveaux concurrents émergent, assis sur de nouveaux modèles économiques et viennent parfois fragiliser la validité des modèles traditionnels

Il est donc essentiel pour les assureurs de continuer à croître, que ce soit par acquisition ou par partenariats, pour anticiper ces mouvements et éviter d’être distancés. La période d’industrialisation (analogue à la bijouterie dans notre exemple du chercheur d’or) permet, de plus, de diversifier les risques que ce soit géographiquement ou par ligne de métiers et ainsi de se protéger.

Mais il est au moins aussi essentiel aujourd’hui de se concentrer sur ses métiers clés, dans les marchés prioritaires, tout en optimisant la performance opérationnelle.

Analyser la chaîne de valeurs pour identifier les zones de plus-values

Optimiser la chaîne de valeurs, c’est mener une réflexion de fond sur la valeur ajoutée de chaque maillon, corriger la myopie induite par une chaîne de valeurs longue et réduire les pertes en ligne (en termes de coûts et de partage de connaissance). L’objectif est de rendre plus réactive, innovante et adaptable une structure dont la taille s’est accrue au fur et à mesure de l’assimilation de l’ensemble de la chaîne de valeur.

Devant l’ampleur des challenges qui restent à relever pour continuer à développer les parts de marché dans un environnement de plus en plus exigeant et concurrentiel, la taille d’un groupe est vitale.

Le défi des assureurs aujourd’hui est donc de constituer des groupes puissants, restant manageables, élargissant leur activité traditionnelle d’assurance au concept de protection financière et aptes à modifier en profondeur la chaîne de valeur de façon à l’optimiser et à accompagner, voire anticiper les évolutions du marché.

Dans l’écosystème que constitue le monde économique, l’entreprise qui survit est celle qui combine au mieux les trois éléments fondamentaux de l’entreprise que sont l’actionnaire (feu), le client (terre) et le salarié (eau).

L’avantage compétitif de long terme sera donné par le développement conjoint de ses trois facteurs pour faire de l’entreprise une organisation apprenante, une structure capable d’innovation, d’intuition et d’adaptation.

Le succès exige

  • une orientation client : des relations solides et de long terme doivent être développées. Une meilleure gestion du client est nécessaire pour prendre en compte ses évolutions et pouvoir mieux répondre à ses attentes, aspirations et craintes,
  • la mise en place de réelles usines produits, visant à couvrir l’ensemble des besoins du consommateur et à lui offrir le meilleur service (qualité, délai, coût). Cela signifie une offre de produits et de services permettant de répondre aux évolutions de modes de vie et de besoins du consommateur au cours de sa vie,
  • un réengineering des activités de distribution. Il s’agit de rééduquer, former et recentrer les réseaux sur les besoins spécifiques du client. Mais il s’agit aussi d’innover en termes de canaux de distribution (via le Net par exemple), en termes de fonctionnement (distribution multicanaux, architecture ouverte), et en termes de services (information, conseil, temps réel),
  • l’utilisation à bon escient de la technologie, c’est-à-dire non seulement pour réduire les coûts, mais aussi comme un moyen d’optimiser la chaîne de valeur que ce soit au niveau des usines de production produits ou au niveau des réseaux de distribution et surtout comme un avantage compétitif (segmentation, vente croisée). Peu de compagnies d’assurance ont, en effet, déjà exploité à leur juste mesure les ressources fantastiques que constituent les fichiers clients détenus. Une étude intelligente de ces fichiers, destinée à mieux répondre aux besoins du client, est très certainement la clé de l’avantage compétitif de demain,
  • une marque forte qui représente une promesse opérationnelle pour le consommateur et un vecteur de confiance : les grands groupes doivent capitaliser sur leur nom et adjoindre un message clair à leur métier,
  • la réalisation d’effets d’échelle pour tirer profit de la taille du groupe et optimiser la performance opérationnelle.

 
L’avantage concurrentiel réside aujourd’hui dans le recentrage de la chaîne de valeur de la vente de produits vers l’offre de solutions. Il s’agit de redéfinir la relation client et de la faire évoluer pour faire du client un partenaire de longue durée.

L’élément moteur pour atteindre cet objectif : les hommes

Pour fonctionner, les groupes devront savoir exploiter leurs ressources internes : les hommes. Il s’agit ici de développer une réelle gestion humaine afin d’attirer les meilleurs, de développer les compétences traditionnelles mais aussi et surtout les compétences nouvelles, de promouvoir l’innovation et de motiver les hommes.

Un des éléments essentiels de cette gestion humaine est la formation : formation au multiculturel, au management et aussi au changement. La mise en place, depuis de nombreuses années déjà, des Universités AXA a été la clé de voûte du développement du groupe, en permettant de faire adhérer l’ensemble des collaborateurs à la stratégie du groupe, en les faisant progresser de façon individuelle sur leurs compétences personnelles mais aussi et surtout de façon collective, car la construction d’une culture de groupe et le développement des valeurs communes sont des éléments fondamentaux de réussite.

Poster un commentaire