Private equity : de l’apport de capitaux à l’accompagnement stratégique

Vie des Entreprises

Dossier : Vie des entreprises | Magazine N°817 Septembre 2026

Pour Guillaume Catoire (X01), associé chez Eight Advisory, le private equity ne se réduit pas à un simple financement. Dans un environnement marqué par la montée en puissance de la donnée, la complexité sectorielle et les exigences de durabilité, les fonds jouent un rôle croissant dans la transformation des entreprises. À condition d’allier expertise financière, compréhension opérationnelle et vision stratégique.

Le private equity s’est imposé comme un acteur majeur du financement des entreprises. Comment analysez-vous son rôle dans l’évolution du capitalisme contemporain ?

Le private equity a connu un développement considérable depuis le début des années 2000 et a démontré sa résilience face aux crises successives, de la bulle internet au Covid, jusqu’aux tensions inflationnistes récentes.

En France, il constitue un levier important de financement de l’économie. Il a permis à de nombreuses entreprises, souvent créées comme PME, de devenir des ETI puis parfois des groupes internationaux. Cela tient bien sûr à l’apport de capitaux, mais aussi à l’accompagnement dans la transformation opérationnelle et la définition d’une vision stratégique. C’est ce double rôle qui explique sa place dans le capitalisme contemporain.

Dans quelle mesure les fonds d’investissement contribuent-ils aujourd’hui à orienter les transformations des entreprises ?

Les fonds sont devenus de véritables business partners. C’est d’ailleurs ce que recherchent les dirigeants : non seulement des moyens financiers, mais aussi des partenaires capables d’apporter une valeur ajoutée stratégique et opérationnelle. Nous observons sur le terrain des équipes de fonds très proches des dirigeants, notamment via des operating partners, souvent issus eux-mêmes du monde opérationnel.

Les décisions d’investissement reposent de plus en plus sur l’analyse de la donnée. Comment cette évolution transforme-t-elle les pratiques ?

La croissance du volume de données a élargi le champ des analyses et rendu les processus de due diligence plus exigeants.

“ La croissance du volume de données a élargi le champ des analyses et rendu les processus de due diligence plus exigeants.”

Nous avons donc fortement investi dans nos capacités d’analyse pour intégrer, fiabiliser, structurer et exploiter la donnée sous ses dimensions financières, stratégiques et opérationnelles. Nous constatons également une montée en puissance des due diligences opérationnelles. Elles permettent d’identifier très tôt les leviers de création de valeur activables dès le début de la période de détention.

Le private equity est souvent présenté comme un accélérateur de transformation. Qu’est-ce qui fait réellement la différence au-delà des seuls leviers financiers ?

L’amélioration opérationnelle est un levier majeur de création de valeur. Pour l’optimiser, nous observons une spécialisation accrue des fonds qui privilégient des secteurs qu’ils maîtrisent parfaitement. Cette connaissance sectorielle fine permet d’apporter une expertise approfondie et ciblée, essentielle pour décrypter les environnements complexes. Elle facilite l’échange avec le dirigeant et les équipes, permettant d’accélérer la transformation. Chez Eight Advisory, nous avons structuré nos équipes autour de grands secteurs, précisément pour accompagner les plans stratégiques et opérationnels au plus près des réalités de terrain.

Vous avez travaillé en finance de marché avant de rejoindre le conseil en transaction. Quelles différences majeures voyez-vous entre ces deux univers ?

En salle de marché, l’environnement est caractérisé par une forte liquidité et par des décisions à prendre très rapidement en fonction du flux d’informations.

En private equity, le contexte est différent : les événements de liquidité sont ponctuels, préparés longtemps à l’avance, avec un travail structuré de due diligence. Surtout, les investisseurs ont une prise directe sur la stratégie et la transformation des entreprises, ce qui n’est pas le cas en salle de marché.

C’est cette articulation entre temps long, structuration et impact concret sur la trajectoire des entreprises qui distingue, il me semble, les deux univers.

Dans les secteurs régulés, comment les investisseurs intègrent-ils les contraintes politiques, réglementaires et sociétales ?

Dans certains secteurs, la performance de l’entreprise dépend directement de la régulation. Dans ces cas-là une compréhension fine du cadre réglementaire est essentielle.

Notre rôle consiste alors à sécuriser les investisseurs quant à la traduction de cette régulation dans la performance historique et à sa capacité à fonder de manière robuste les projections du business plan.

Autrement dit, la régulation n’est pas un paramètre périphérique : elle peut être au cœur même du modèle économique.

Le modèle du private equity évolue-t-il sous l’effet des exigences croissantes en matière de durabilité et d’impact ?

Oui, très clairement. Les investisseurs ne recherchent plus seulement un rendement financier ; ils accordent aussi une attention croissante à l’impact social et environnemental, ainsi qu’à la résilience des entreprises.

Cela concerne les enjeux climatiques, mais aussi les chaînes d’approvisionnement, les systèmes de production ou encore la cybersécurité. Ces sujets sont désormais pleinement intégrés aux processus d’investissement.

Les critères ESG et les enjeux de résilience deviennent ainsi des dimensions incon-
tournables de l’analyse et de la gestion des portefeuilles.

Dans une opération de private equity, comment s’articule concrètement la coopération entre investisseurs, dirigeants et conseils ?

Une opération réussie est toujours un travail d’équipe. Il y a l’équipe du fonds, celle de l’entreprise et celle des conseils.

Notre rôle est d’être un tiers de confiance légitime, capable de faciliter le dialogue entre dirigeants et investisseurs, de structurer les analyses et d’accompagner les moments clés du cycle de vie de l’entreprise. La qualité de cette coopération est déterminante pour accélérer et pérenniser les projets de transformation.

Quelles sont aujourd’hui les ambitions de développement d’Eight Advisory ?

Depuis sa création il y a plus de quinze ans, le groupe connaît une forte croissance. Nous comptons désormais plus de 1 000 collaborateurs et pouvons intervenir dans plus de 30 pays grâce à notre réseau Eight International. Notre ambition est double : continuer à servir nos clients avec toute la diversité de nos offres, et poursuivre notre développement comme acteur indépendant du conseil.

Pourquoi Eight Advisory peut-il intéresser de jeunes polytechniciens ?

Nous serions ravis d’accueillir davantage de polytechniciens. Leurs capacités analytiques et de synthèse sont particulièrement adaptées à nos métiers. Rejoindre Eight Advisory permet de mettre ces capacités au service de l’économie, tout en offrant, en début de carrière, une vue très large sur les entreprises, les secteurs et les situations de transformation.

À cela s’ajoutent la montée en puissance des sujets liés à la donnée, le contact direct avec la direction, et un esprit entrepreneurial très fort dans un cabinet qui continue à se développer rapidement en France et à l’international. C’est un cadre stimulant, avec de vraies opportunités de développement.

Pour en savoir plus : https://www.8advisory.com/