Parcours métier : le pilotage des grands corps avec Godefroy Beauvallet (X91)

Dossier : Vie de l'association | Magazine N°815 Mai 2026

Godefroy Beauvallet (X91) a consacré une grande partie de sa carrière aux ressources humaines dans la haute fonction publique. Après avoir dirigé les RH du corps des Mines pendant sept ans et participé activement à la réforme de la gestion des talents de l’État au sein de la DIESE, il est aujourd’hui directeur général de Mines Paris PSL.

Godefroy, peux-tu me rappeler qui tu es, ton parcours, et ce qui t’a mené à t’impliquer sur le sujet des carrières dans la haute fonction publique, sur fond notamment de refonte des grands corps de l’État ?

Je suis depuis bientôt deux ans directeur général de Mines Paris PSL – l’École des mines de Paris. Après l’X (promo 91), j’ai choisi le service public et la tech comme axes de carrière, en entrant au corps des télécoms. Les projets informatiques étant avant tout des projets humains et organisationnels – les systèmes d’information, c’est du social gravé dans le silicium –, j’ai passé pas mal de temps dans ce qu’on appelle aujourd’hui la « transformation de l’action publique ». Et, comme j’ai un tropisme RH, je me suis retrouvé tour à tour chef de projet, conseiller du ministre de la Fonction publique, enseignant-chercheur, directeur de la formation des ingénieurs des télécoms, adjoint au directeur de ce qui est devenu l’IMT (Institut Mines-Télécom)…

Après plusieurs années chez AXA, je suis revenu dans la fonction publique et je suis devenu le DRH du corps des Mines (qui avait fusionné avec le contrôle des assurances et les télécoms). J’ai fait ce métier passionnant pendant sept ans. Cela m’a conduit à m’impliquer fortement dans la réforme des grands corps, notamment en participant à la commission présidée par Jean Bassères sur la création d’un « Talent Management des dirigeants de l’État », la délégation interministérielle à l’encadrement supérieur de l’État (DIESE).

Quelle est la spécificité de ces fonctions ? Quelles compétences faut-il avoir ou développer ? Quelles satisfactions en particulier aimerais-tu partager avec nous ?

Le développement des personnes est un rôle passionnant, où il faut mêler professionnalisme RH et compréhension des carrières réelles. J’ai eu la très grande chance de pouvoir alterner des postes où j’étais dans les métiers, dans l’observation plus distanciée et la réflexion, et en position de conseil pour des ingénieurs. C’est un privilège de pouvoir être le sparring-partner de tant de jeunes (ou moins jeunes) ingénieurs qui se posent des questions sur leur vie professionnelle, la question de la réussite – individuelle et collective –, les réactions en cas de coup dur – et il n’existe pas de carrière réussie sans passer par des difficultés.

Les RH publiques sont à la fois très humaines – il faut savoir écouter avec bienveillance et aussi parler vrai – et très techniques – pour maîtriser les paramètres de rémunération, le cadre juridique de la mobilité au sein de l’État, le contrôle déontologique des départs vers le privé, etc.

Un « grand corps », c’est un corps qui assure la gestion de ses membres sans dépendre d’autres organisations publiques – un one-stop shop, en langage d’entreprise. Le corps des Mines a eu le courage, il y a plus de quarante ans, de confier ces fonctions au conseil général dépendant du ministre chargé de l’Industrie ; et, depuis, la sagesse de conserver les services administratifs qui permettent de gérer opérationnellement les carrières des ingénieurs. Cela donne une souplesse sans égale, pour habiter tous les actes administratifs (mouvements, promotions…) d’une intention RH, et aussi pour exécuter les décisions qu’on pense bonnes. Bien sûr, conserver cette autonomie n’est possible qu’en rendant compte, avec transparence et performance, aux employeurs et aux autorités, et c’est également une grosse partie du travail.

Une grande satisfaction, c’est d’avoir pu montrer que ce que les corps d’ingénieurs font en matière de gestion des carrières, d’accompagnement à la mobilité, d’encouragement des cadres à la réflexion sur soi, a une grande valeur. Je crois pouvoir dire que certains dispositifs construits par la DIESE sont meilleurs parce que ces expériences y ont été intégrées – et, bien sûr, ce n’est pas moi qui l’ai fait, ce sont deux polytechniciennes, Émilie Piette (X96) et Isabelle Braun-Lemaire (X90), qui l’ont voulu !

Mais ma plus grande fierté, c’est lorsque des gens que j’ai accompagnés me rappellent, des années
après, un rendez-vous, une question, un mot que j’ai eu et qui résonne encore en eux. On reconnaît l’arbre à ses fruits, comme dit le proverbe.

Et, en tant que dirigeant, quel conseil donnerais-tu à un X qui voudrait s’engager dans cette voie ? Est-ce que cela a un impact sur sa carrière, surtout en termes de débouchés ?

Je ne sais s’il faut considérer, pour un ou une jeune polytechnicienne, les RH et les RH publiques en particulier comme une carrière complète. C’est très atypique dans les parcours d’ingénieur, y compris dans le privé. Et les corps techniques ont construit des parcours où l’on peut mêler des postes très variés. C’est même une des motivations à rejoindre la fonction publique : on peut y être tour à tour chef de projet informatique, directeur financier, régulateur sectoriel, conseiller politique, dirigeant d’établissement – si je m’en réfère à mon parcours.

Je verrais donc les postes à forte intensité RH – gestionnaire de corps, pilote de formation, DRH d’administration ou d’établissement, voire cadre de la direction du budget (car la modélisation budgétaire des décisions RH a un gros enjeu de dépense publique) – comme des moments passionnants, pas forcément comme une voie à part entière. D’où l’importance d’avoir une autre spécialité, pour avoir le plus possible de pertinence métier et une légitimité personnelle au moment où il s’agit de conseiller les autres. Mais, bien sûr, personne ne peut tout expérimenter : il faut donc de la méthode. Compléter la formation polytechnicienne par des lectures (la bibliothèque de sciences sociales est immense) et la fréquentation de vrais spécialistes RH – des chasseurs de têtes aux sociologues des organisations – est une manière de tester la réalité de son appétence.

Il y a plein de bonnes raisons de faire des RH, et aussi de moins porteuses de sens : les suites d’une mauvaise expérience, l’envie de s’éloigner de la ligne de front de la guerre économique, le besoin de comprendre pourquoi on a très mal vécu une situation… Ça ne fait pas automatiquement de bons RH : il y a toujours le risque de projeter sur l’autre ses propres constructions psychologiques. Il faut savoir s’oublier à chaque nouvelle rencontre, et rester humble : les questions pertinentes que j’ai parfois su poser ont eu infiniment plus d’impact positif sur les ingénieurs que j’ai conseillés que les réponses que j’ai tenté d’apporter…

As-tu d’autres points que tu voudrais évoquer ?

Un mot sur les polytechniciens vus par les RH, peut-être. Il y a une blague récurrente sur les X : pour la plupart des gens, si vous leur dites quelque chose qu’ils ne comprennent pas, ils pensent que c’est leur faute ; avec des polytechniciens, ils considèrent que c’est la vôtre… Puisqu’ils peuvent tout comprendre, c’est forcément que vous avez mal expliqué. C’est une caricature, bien sûr, mais il faut faire attention à ne pas se conformer à notre stéréotype : on ne sait pas ce qu’on ne sait pas, et il y a une infinité de savoirs, de compétences, de concepts, de méthodes, de modes de relations, à découvrir tout au long de la carrière.

Cela a un lien puissant avec la quête de sens, qui n’anime pas que les jeunes générations : dans mon expérience, on ne trouve pas « du sens » en s’introspectant avec intensité, mais en constituant un cercle de référence professionnel avec lequel on échange régulièrement sur les joies et les peines. J’ai trouvé le mien avec la communauté du management lean en France : le lean, c’est une stratégie d’entreprise qui repose sur le développement des personnes par la résolution collective des problèmes dans l’ordre où ils impactent les clients… Un sacré défi RH !