Mobilité public-privé : dépasser les obstacles mentaux
Laurent Trupin donne son témoignage sur l’expérience d’aller-retour public-privé. Il en ressort qu’on surestime les obstacles à cette forme de mobilité du fonctionnaire, même si les différences entre public et privé sont avérées. Il apparaît aussi qu’on peut difficilement envisager cette mobilité comme une expérience ponctuelle : l’investissement tant du fonctionnaire que de l’employeur privé n’est rentable que dans la perspective de la durée. Enfin, réciproquement, la difficulté existe pour l’employé privé qu’on veut attirer dans le public : il conviendrait pour ce type de mobilité de faciliter le retour dans le privé, qui n’est pas simple.
À 64 ans, il est possible d’essayer de tirer quelques enseignements d’un parcours individuel atypique, qui m’a permis de connaître la fonction publique durant mes dix premières années de carrière après l’École nationale d’administration (promotion 1989 « Liberté, Égalité, Fraternité »), puis le secteur privé durant une vingtaine d’années (dans une entreprise internationale du secteur de la grande distribution, un cabinet de conseil d’une dizaine de partenaires et en fondant deux PME, en France et à l’étranger) entrecoupées d’un retour de quatre ans à la direction générale d’un opérateur de l’État. Enfin, depuis cinq ans j’ai le plaisir d’être de retour à l’Inspection générale des finances, le lieu parfait pour imaginer l’avenir et confronter ses idées à une intelligence collective bienveillante. Je retiens trois idées de ces expériences.
Les « obstacles » sont avant tout dans les têtes
Il ne s’agit pas de minimiser les différences entre un secteur public, dans lequel prime l’intérêt général, et des entreprises, dont le but est le profit. Même si on peut discuter ces deux notions, elles restent structurantes. Néanmoins, il faut relativiser les différences censées constituer des barrières difficilement franchissables.
L’argent d’abord. Un cadre de direction est globalement mieux payé dans le privé, mais la différence vient surtout des bonus et autres stock-options et vaut surtout pour les membres des instances de direction. Le mythe du fonctionnaire qui ne peut pas revenir dans le public parce qu’il ne peut pas payer son impôt sur le revenu est mort (d’autant plus avec le prélèvement à la source !). Inversement, si le haut fonctionnaire cherche uniquement à maximiser son revenu, il faut qu’il choisisse bien le secteur et l’entreprise dans lesquels il veut s’orienter. Les niveaux de rémunération ne sont pas les mêmes dans toutes les entreprises.
Les différences culturelles entre public et privé, ensuite. Elles existent, mais ni plus ni moins qu’entre un banquier d’affaires et un industriel de l’agroalimentaire. Oui, passer de l’un à l’autre nécessite une certaine flexibilité, une réelle modestie et un peu d’ouverture d’esprit de la part des nouveaux collègues qui voient arriver un « ovni », mais c’est à la portée de beaucoup.
Le syndrome du parachuté enfin. Il est rare que le fonctionnaire qui rejoint le privé ait le temps d’acquérir l’expérience interne légitimant qu’il prenne le poste qu’il va occuper. C’est une vraie difficulté mais, outre le fait qu’à partir d’un certain niveau il y a de toute façon une part d’arbitraire dans les nominations, il faut donner du sens au recrutement : les chefs d’entreprise n’embauchent pas un fonctionnaire « pour faire beau », mais parce qu’ils estiment que cette personne va apporter quelque chose à leur entreprise. C’est une légitimité en soi.
Il faut distinguer entre aller-retour et basculement
Même si on ne choisit pas toujours, il est clair que la question public-privé ne se pose pas de la même manière s’il s’agit d’une expérience, d’une respiration, ou si c’est un passage conçu comme définitif. Les natures des fonctions exercées et l’évolution souhaitée de la carrière, le lien avec le dirigeant à l’origine de l’embauche et la permanence de l’ex-fonctionnaire dans l’entreprise après le départ de son mentor, l’éventuelle évolution vers une autre entreprise… sont autant de questions qui n’entraînent pas les mêmes réponses.
Mon expérience personnelle me conduit à penser que l’option respiration n’est pas la meilleure pour réellement comprendre le secteur privé. En effet, elle conduit souvent à cantonner les intéressés dans des fonctions liées avec leurs expériences antérieures, ce qui n’est pas forcément ce qu’il y a de mieux ni pour eux ni pour leur administration d’origine. L’évolution des mentalités et de la réglementation sur les conflits d’intérêts potentiels ne va pas dans le sens des sorties dans le privé pour y faire, en miroir, la même chose que dans l’administration.
“On sous-estime « la valeur marchande » des fonction-naires.”
À l’inverse, j’ai peur que dans le public on sous-estime « la valeur marchande » des fonctionnaires. D’expérience, une entreprise n’embauche pas un agent public uniquement pour des fonctions de relations institutionnelles. Elle recrute surtout un collaborateur qui a une expérience complémentaire de celles de ses cadres. Un exemple qui fera peut-être sourire certains : un dirigeant m’a dit un jour : « Je recrute toujours des hauts fonctionnaires pour la gestion du changement, parce que celui qui l’a fait dans le public est capable de le faire partout, même dans les conditions les plus difficiles. »
Du point de vue de la gestion des ressources humaines au sein de l’État, la question se pose de manière tout aussi claire : le privé est-il un passage à l’occasion duquel un fonctionnaire acquiert de nouvelles compétences et une vision différente de l’utilité de son métier, ou est-ce une reconversion qui fait partie des options de carrière (voire de fin de carrière) des hauts fonctionnaires ? Je ne pense pas qu’on puisse systématiser, ni même au minimum envisager, pour un nombre important de hauts fonctionnaires, un passage quasi obligatoire dans le privé. Les entreprises investissent sur les recrutés. Elles ne le feront pas avec la même intensité sur quelqu’un de passage et, donc, l’expérience risque d’être décevante pour les deux parties.
Favoriser la porosité plutôt que la fluidité
Si on admet le principe de départ que le privé et le public ne sont pas des mondes antagonistes mais deux segments de l’emploi, régis par des règles différentes mais avec des objectifs d’efficacité identiques, il faut aller au bout de la logique d’interpénétration et favoriser les entrées et les sorties de toutes les catégories de salariés, à tout âge et pour toutes durées. La fonction publique hospitalière est un exemple intéressant : il est relativement facile à une infirmière de passer dans le privé, les médecins peuvent exercer en libéral à l’hôpital…
Le développement des recrutements de contractuels dans les trois fonctions publiques (étatique, locale et hospitalière) souligne cette évolution, qui pose aussi la question de l’attractivité du statut de la fonction publique, lequel apparaît dans bien des cas plus comme une contrainte que comme une force d’attraction. Si on veut que les gestionnaires des RH du public puissent bénéficier de compétences acquises dans le privé, il faut aussi faciliter les retours dans le privé.
Bien qu’anecdotique en volume, les difficultés récentes du recrutement dans le secteur privé de membres de cabinet ministériel méritent d’être analysées. Je ne serais pas surpris qu’on découvre que les salariés du privé sont réticents à basculer pour quelques mois au service de l’État, parce que ce faisant ils se ferment des portes au retour dans le privé du fait de potentiels conflits d’intérêts. Entre la nécessaire transparence et la circulation des talents, on est peut-être au cœur d’injonctions contradictoires.
