Mobilité public-privé : aller ou aller-retour ?

Dossier : Haute fonction publique | Magazine N°815 Mai 2026

Après quinze ans à la DGA puis un passage chez SFR, Bertrand Le Meur partage son expérience des allers-retours entre administration et secteur privé. Un parcours qui révèle les obstacles culturels et organisationnels qui freinent encore ces mobilités, pourtant essentielles à l’innovation dans la fonction publique. Témoignage et recommandations pour faciliter ces transitions.

Être sollicité par l’AX pour produire un papier sur les allers-retours entre le public et le privé provoque un instant de sidération : pourquoi moi ? Sommes-nous si peu nombreux ? Renseignement pris, il apparaît effectivement que oui.

Et l’information principale réside bien là : il semble que, malgré les déclarations principielles nombreuses sur la nécessité de favoriser les allers-retours, les réalisations sont rares : on quitte facilement l’administration, on y revient très rarement. Pourtant je l’ai fait : après dix ans à la DGA dans le domaine des télécommunications, j’ai basculé en 1999 chez SFR ; j’y ai passé là encore dix années magnifiques dans diverses fonctions puis, conjonction d’un désaccord avec la direction générale et d’un ras-le-bol du micromanagement, je suis revenu – par choix – dans cette DGA où j’avais vécu des aventures formidables.

Cela m’a ensuite conduit au poste de directeur de la stratégie de défense, de la prospective et de la contre-prolifération. J’ai le sentiment que cette expérience me légitime quelque peu pour en tirer certains enseignements. Je les livre ici à titre purement personnel, d’ailleurs pas tant sur le processus de sortie de l’administration que sur celui du retour, infiniment plus compliqué.

Qui n’avance pas recule

Quitter le giron de son administration, c’est souvent renoncer à être suivi par celle-ci. Pendant dix ans (et j’ai conscience que cette durée est longue), je n’ai personnellement eu aucun contact avec mon corps d’origine : probablement considérait-il que, comme les autres, je ne reviendrais jamais. Et cette absence se traduit de manière évidente : puisque vous ne progressez plus, vous reculez dans les listes. À mon retour, on me comparait avec des collègues largement plus jeunes, qui étaient restés dans l’administration. N’oublions jamais que les listes, les classements, les indices et les grades sont souvent les critères principaux de la gestion RH.

Des référentiels différents

Public et privé ne fonctionnent pas de la même manière, c’est connu. Conséquemment, une part importante de ce qu’on acquiert comme compétences dans le privé (la finance, le mode de management, les critères de prise de décision, la gestion des instances du personnel) sont autant de notions dont peu de gestionnaires RH apprécient les utilités, même si j’ai la conviction que ce devrait être le cas, soit par pratique, soit par formation. Difficile dans ces conditions de leur expliquer que ce que j’avais appris pourrait être utile à la DGA, que j’avais progressé en compétences et qu’il fallait me considérer au niveau de mes anciens camarades restés dans le corps.

Non, rien n’y faisait. D’autant que, pour beaucoup, revenir vers l’administration ne peut être motivé que par un échec et une inadaptation qui sont autant de marques d’infamie. Je devais reprendre au niveau que j’avais lors de mon départ. Et c’était presque une faveur, un pari parce que, finalement, je n’étais plus connu mais surtout ces compétences n’étaient pas évaluables. La pire des situations pour un environnement où la prise de risque est souvent minimale (justement parce que se défaire d’un mauvais recrutement est souvent un calvaire administratif en soi).

Un chien dans un jeu de quilles

Revenir dans son administration, c’est aussi bouleverser un schéma RH établi, bousculer les tentatives de normalisation des parcours qui apportent du confort et évitent d’avoir à gérer les individualités. Personne ne m’attendait, le préavis était « faible » (six mois !), je bousculais des plans qui sont toujours construits sur les listes de ceux qui sont encore là, qu’il faut d’une certaine manière récompenser. Et donc il aurait fallu que j’accepte le premier poste venu. C’était une faveur qu’on me faisait.

Un ressentiment légitime ?

Il faut bien le dire ; un des non-dits qui pèsent probablement sur la manière dont certains « apprécient » les « enfants prodigues » est lié au fantasme de la rémunération : « Vous êtes allés prendre plein d’argent dans le privé, ne revenez pas chercher les postes intéressants qu’on va garder pour ceux qui sont restés. » La dimension sacrificielle de certains dans les administrations n’est souvent que le regret de ne pas avoir pu ou su tenter une telle aventure : « J’ai choisi le service public pour sa dimension sociétale quand ceux qui vont dans le privé privilégient la rémunération. »

Un greed is evil de bon aloi, somme toute. Tout cela est certainement très humain, mais tellement ancré dans un certain conformisme, un refus du risque et du challenge, mais surtout tellement démobilisant pour celui ou celle qui souhaite impulser les politiques publiques, faire bouger le Titanic et injecter de la rupture dans des systèmes qui, sans cela, ne s’y risquent généralement que sous la contrainte.

Et pourtant…

Dès lors qu’on prend un peu de hauteur, on imagine tout l’intérêt d’une telle respiration. Mais pour que cela marche, pour que l’envie soit là, visible et perceptible, notamment de la part des jeunes corpsards, il me semble qu’il faut réunir un certain nombre de conditions pas complètement inaccessibles.

Pour les cadres qui envisagent un aller-retour…

Évitez évidemment que le temps passé à l’extérieur soit trop long. Je pense que cinq ans constituent une durée optimale pour apprendre l’entreprise (et idéalement plusieurs). J’ai eu la chance d’entrer chez SFR à la glorieuse époque de la « bulle internet » ; le rythme de changement qui prévalait vaut pour une expérience de plusieurs entreprises. Gardez une certaine humilité et évitez l’arrogance du donneur de leçons : votre expérience ne vous donne pas la science des organisations et des hommes, elle vous permet juste d’apporter un point de vue, une approche des problèmes différente, peut-être même des idées (mais elles sont si rares…) ; et ne croyez pas non plus que cette expérience fait de vous le meilleur de votre administration : vous revenez différent, c’est essentiel. Ne vous flagellez pas, même si, ou plutôt surtout, si vous avez eu à affronter un échec : pas de regrets !

“Pensez le retour à la fois comme une chance et comme une opportunité.”

Votre expérience est une richesse qui dépasse le coût de n’importe quel échec. Pensez le retour à la fois comme une chance et comme une opportunité : chance d’apporter votre contribution, opportunité de jouer un rôle plus grand que celui que vous auriez joué en étant resté dans l’administration en vous démarquant, en proposant des approches diversifiées et en rupture sur la base de votre expérience.

Pour les directeurs d’administration…

Pensez le retour d’un cadre comme une richesse dans la majorité des cas : et, comme pour toute richesse, donnez-vous les moyens de la mériter. J’entends par là que c’est aussi à vous de créer l’envie chez les revenants potentiels : l’envie par les propositions, par les exemples, par les promotions et par les parcours visibles. Préparez les gestionnaires, les RH et l’encadrement en général à ces retours : préparez-les à accueillir plutôt qu’à subir, à y chercher des avantages plutôt qu’une complexité supplémentaire dans un faisceau de contraintes qui les contraignent déjà largement. Bref, donnez-leur l’envie de faire envie.

La réussite de la mise en place de ce principe d’allers-retours entre le public et le privé ne se décrète pas, et c’est probablement ma conclusion. Mais je vois encore trop peu d’exemples. La DGA a lancé, depuis quelques années, une démarche incitant fortement les jeunes ingénieurs de l’armement à envisager une période d’ouverture de quelques années, en particulier dans le secteur industriel. Utile et nécessaire pour comprendre leurs futurs interlocuteurs. Mais il faut aussi l’envisager à un stade plus avancé de la carrière. La route est droite, mais la pente est forte…