L’épreuve des différences

Dossier : Arts, Lettres et SciencesMagazine N°650 Décembre 2009Par : Philippe d’Iribarne (55)Rédacteur : Christian Herrault (69)Editeur : Paris - Editions du seuil - 2009

Cou verture du livre : L'épreuve des différencesDepuis la parution de son livre, La logique de l’honneur, en 1989, Philippe d’Iribarne est bien connu de ceux qui s’intéressent dans les entreprises au management interculturel. Dans le dernier livre qu’il vient de publier, L’épreuve des différences ; l’expérience d’une entreprise mondiale, il teste et affine ses travaux de recherche précédents en rassemblant ceux qu’il a effectués sur une grande entreprise aux racines françaises dont l’internationalisation s’est grandement accélérée à la fin des années quatre-vingt et qu’il fréquente depuis une vingtaine d’années : Lafarge.

Lafarge, créée dans la première moitié du xixe siècle en Ardèche, est aujourd’hui présente dans près de 80 pays et rassemble plus de 80 000 collaborateurs. Elle est connue pour sa forte tradition humaniste, formalisée pour la première fois dans les années 1970 dans ses Principes d’action, actualisés depuis tous les cinq à sept ans. La dernière version de ces Principes, qui date de 2003 et a été traduite dans une trentaine de langues, a fait l’objet d’une vaste explicitation au niveau local dans tout le Groupe à travers le projet de mobilisation « Leader for Tomorrow » (LFT) qui s’est déployé sur le terrain entre 2003 et 2005.

Les études et enquêtes qui ont servi de matière à L’épreuve des différences ont été réalisées entre 2004 et 2007. Comment un Groupe aux racines françaises et de forte tradition humaniste relève le défi de l’internationalisation ? Que partagent véritablement les entités locales dans les valeurs affichées dans ses Principes d’action ? Quel rôle ceux-ci jouent ? Comment sont-ils déclinés et vécus au niveau local ? Telles sont les questions traitées dans son livre.

Philippe d’Iribarne commence par une analyse sémantique des versions française et anglaise – ou plutôt américaine – des Principes d’action pour constater que la traduction les adapte de fait au contexte auquel ils s’adressent et qu’il y a ainsi deux manières différentes, en France et aux USA, de les « mettre en scène ». Après des chapitres consacrés à l’analyse de la façon dont les collaborateurs de Lafarge vivent ces Principes en Chine et en Jordanie, il étend son propos à l’ensemble du Groupe en analysant les résultats d’une enquête effectuée auprès de tous les salariés en 2006 suite au déploiement de LFT. Cette enquête posait des questions portant sur la façon dont chacun se sentait traité par l’entreprise (sécurité, reconnaissance du travail fait, rémunération, etc.), sur l’organisation du travail ou encore sur son propre engagement à l’égard de l’entreprise.

À travers les résultats de cette enquête, Philippe d’Iribarne explicite la variété des formes locales d’adhésion à un projet d’entreprise. Il nous invite à la prudence, avec exemples à l’appui, pour interpréter les scores obtenus dans différents pays. Des scores prétendus bons peuvent ne traduire que la culture ambiante et n’avoir pas grand-chose à voir avec le bon fonctionnement de l’entreprise.

Être opérationnel

De plus, un pays ne présente pas un contexte « homogène », dès qu’il s’agit de trouver des actions à mettre en œuvre ; il faut descendre au niveau du site de travail pour être opérationnel. Dans son dernier chapitre, Philippe d’Iribarne distingue la notion de « Valeurs », qui appartient au monde des idéaux, de celle de « Cultures » qui traduit une réalité beaucoup plus concrète et quotidienne.

Il note que les Principes d’action de Lafarge relèvent simultanément des deux registres et montre comment Lafarge a réussi à concilier l’universalité de ses valeurs et le respect des cultures « locales ». Tout en restant modeste devant un sujet aussi complexe, il est possible de montrer que la mondialisation n’est ainsi pas synonyme « d’uniformisation », que les entreprises internationales peuvent construire patiemment des pratiques en cohérence avec leurs valeurs et les références des pays d’accueil et qu’une entreprise aux racines françaises et humanistes peut réussir à se mondialiser sans perdre ses valeurs, en étant efficace sur le plan économique tout en respectant les cultures locales.

Tous les managers travaillant dans le domaine international bénéficieront certainement de la lecture de ce livre.

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