La réorganisation d’une filière économique

L’his­toire du retourne­ment d’une filère com­plète, où nom­bre d’en­tre­pris­es ont subi des dif­fi­cultés majeures, celle de la volaille de chair en Bre­tagne. Des man­agers habitués aux sit­u­a­tions de crise ont pris les com­man­des et ont pu con­va­in­cre les par­ties prenantes de leur méth­odes en jouant sur le sou­tien des créanciers, la sol­i­dar­ité des acteurs, une réduc­tion des vol­umes et des mesures d’or­dre opérationnel.

En ces temps dif­fi­ciles pour l’élevage français de porcs et de bovins, il est utile de revenir sur la restruc­tura­tion d’une autre activ­ité d’élevage, com­mencée plus tôt, dans la volaille de chair.À par­tir de 2006, la sit­u­a­tion de la fil­ière s’est peu à peu dégradée par l’effet com­biné d’investissements mal­heureux, de hausse du prix des ali­ments et de con­cur­rence des autres pays européens, par­fois d’erreurs de gestion.

En 2012, une entre­prise impor­tante du secteur, Doux, dépose son bilan.

La prin­ci­pale coopéra­tive d’élevage de volaille en Bre­tagne, UKL-Arrée, ne choisit pas cette solu­tion, et ne peut béné­fici­er de la tré­sorerie apportée par le gel des dettes, ce qui l’amène à s’engager dans une restruc­tura­tion longue et douloureuse.

Dans le même temps, une part impor­tante des autres entre­pris­es pro­duisant de la volaille des­tinée à l’exportation con­naît des dif­fi­cultés majeures.

2012, Année de crise

En 2012, l’ensemble de la fil­ière est donc en grande dif­fi­culté en com­mençant par les éleveurs qui non seule­ment ont vu leur rémunéra­tion baiss­er, mais risquent de ne pas touch­er leur dû, gelé dans le dépôt de bilan de Doux ou dans la crise de tré­sorerie d’UKL-Arrée.

“ Une part importante des entreprises du secteur connaît des difficultés majeures ”

Les trans­for­ma­teurs pré­parant des plats élaborés livrés à la grande dis­tri­b­u­tion ou à la restau­ra­tion hors foy­er, les cou­voirs, les organ­i­sa­tions de pro­duc­tion et les abat­toirs voient leur rentabil­ité remise en cause et leur tré­sorerie s’assécher.

Très endet­té et forte­ment défici­taire, le groupe Doux change de man­age­ment. Arnaud Mar­i­on, man­ag­er habitué aux sit­u­a­tions de crise, est nom­mé prési­dent du direc­toire. Il réor­gan­ise l’entreprise en s’appuyant sur les éleveurs et les four­nisseurs de volaille.

Dans le même temps, il restruc­ture la dette en faisant entr­er au cap­i­tal un investis­seur spé­cial­isé dans le retourne­ment d’entreprise.

En novem­bre 2014, Arnaud Mar­i­on fait approu­ver le plan de con­tin­u­a­tion offrant aux créanciers le choix entre un paiement immé­di­at d’une par­tie seule­ment de leurs créances ou le paiement sur dix ans de la total­ité de celles-ci. Le plan est accepté.

En 2015, le groupe, porté de plus par une con­jonc­ture favor­able, et mal­gré la dis­pari­tion des sub­ven­tions européennes à l’exportation, devait rede­venir bénéficiaire.

La mod­erni­sa­tion des éle­vages est à poursuivre.

Une crise longue et douloureuse

En aval, dans les autres entre­pris­es de la fil­ière, la restruc­tura­tion a eu lieu en con­cen­trant les out­ils de pro­duc­tion et en intro­duisant de nou­veaux man­agers aptes à pilot­er des out­ils indus­triels. Cela a pris beau­coup de temps et ne s’est pas fait sans dégâts.

Tilly Sab­co, le sec­ond expor­ta­teur de poulets entiers con­gelés, après Doux, a déposé son bilan et peine à redé­mar­rer : bien que l’annonce en ait été faite plusieurs années aupar­a­vant par les autorités de Brux­elles, il ne s’était pas pré­paré à l’arrêt pro­gres­sif des sub­ven­tions à l’exportation ver­sées par l’Europe.

Leur dis­pari­tion totale à la fin 2013 a représen­té un manque à gag­n­er de 400 euros par tonne, soit env­i­ron 20 % du prix de vente.

De même, des entre­pris­es comme Beld­is, dans la trans­for­ma­tion des din­des, ont dû être liq­uidées. Cer­tains abat­toirs ont été fermés.

Depuis le début 2015, la sit­u­a­tion est en grande par­tie assainie, et les vol­umes repar­tent à la hausse. La restruc­tura­tion de la fil­ière a été réal­isée par la con­jonc­tion de qua­tre types de facteurs :

• le sou­tien des prin­ci­paux créanciers tout d’abord,
• la sol­i­dar­ité entre les prin­ci­paux acteurs de la fil­ière ensuite,
• la réduc­tion des vol­umes afin de lim­iter les besoins en trésorerie,
• et la mise en œuvre de mesures d’ordre opéra­tionnel enfin.

Une restructuration complexe

Les ban­ques et les prin­ci­paux four­nisseurs d’aliments ont main­tenu leurs con­cours, par­fois en y étant con­traints par le redresse­ment judi­ci­aire de l’entreprise, mais aus­si de façon volon­taire dans d’autres cas.

“ Depuis le début 2015, la situation est en grande partie assainie ”

C’est ain­si que les 13 mil­lions d’euros de crédits à court terme accordés à UKL par qua­tre ban­ques ont été régulière­ment prorogés.

De même, Doux a pu, dès 2012, obtenir de la banque prê­teuse et du prin­ci­pal client du groupe un sou­tien financier de 30 mil­lions d’euros. Cela a notam­ment per­mis aux deux entités de con­serv­er le sou­tien de leurs éleveurs, pour UKL au moins pen­dant les dix-huit pre­miers mois.

La sol­i­dar­ité entre les prin­ci­paux acteurs de la fil­ière s’est man­i­festée notam­ment entre UKL et Doux, le pre­mier étant un impor­tant four­nisseur du second.

Doux a remis en place une ligne de crédit de près de 5 mil­lions d’euros dès le début de l’année 2013.

UKL a, pour sa part, accep­té que son prin­ci­pal client en din­des béné­fi­cie d’un délai de trois ans pour apur­er sa dette de plus de 3 mil­lions d’euros.

Réduction des volumes

Cepen­dant, les pertes étant impor­tantes, et l’activité étant forte­ment con­som­ma­trice de tré­sorerie, il n’aurait pas été pos­si­ble d’assurer la pour­suite de l’exploitation sans réduc­tion sen­si­ble des volumes.

Le groupe Doux s’est défait de son pôle « frais », ain­si que de ses fil­iales brésili­ennes. Son chiffre d’affaires est passé de 1,7 mil­liard d’euros en 2008 à moins de 0,5 mil­liard en 2013 et le groupe s’est recen­tré presque exclu­sive­ment sur le poulet surgelé ven­du au Moyen-Orient.

UKL forte­ment a réduit son activ­ité de dinde de chair en se séparant de la repro­duc­tion sur cette caté­gorie de volaille. Le chiffre d’affaires a été ramené de 250 mil­lions d’euros en 2011 à 120 actuelle­ment, ce qui a per­mis de réduire le besoin de finance­ment néces­saire de plus de 15 mil­lions d’euros.

Se doter d’outils de pilotage

Chez UKL, alors que la marge brute glob­ale était de moins de 2 % pour 250 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires, la coopéra­tive ne pro­dui­sait pas d’arrêté compt­able men­su­el ni de comptes détail­lés en fin d’année. Les marges par activ­ité étaient inconnues.

“ Moderniser les élevages pour maintenir une position concurrentielle favorable ”

À la suite d’un impor­tant tra­vail ana­ly­tique per­me­t­tant d’identifier et de suiv­re le détail des coûts à cha­cune des étapes de la pro­duc­tion, un plan de restruc­tura­tion a été pro­posé dès le début 2013.

Compte tenu des dis­sen­sions et ater­moiements au sein d’UKL, mais aus­si de la longueur des procé­dures judi­ci­aires ami­ables con­comi­tantes, le plan n’a pu véri­ta­ble­ment être mis en œuvre qu’à par­tir du mois de sep­tem­bre 2014.

Un plan en quatre volets

Le plan de restruc­tura­tion d’UKL com­pre­nait qua­tre types d’actions : une réor­gan­i­sa­tion tout d’abord, afin de clar­i­fi­er le partage des respon­s­abil­ités entre les ser­vices et de don­ner ain­si à cha­cun des objec­tifs quan­tifiés et précis.

Le ren­force­ment des appuis tech­niques aux éleveurs ensuite, afin de leur per­me­t­tre d’améliorer leur effi­cac­ité et donc leur rémunération.

Le troisième axe a porté sur une meilleure ges­tion du cou­voir, en réduisant le nom­bre de races de poules et en per­me­t­tant un meilleur con­trôle tech­nique de l’accouvage.

Enfin, le plan comp­tait un volet « maîtrise de la con­som­ma­tion d’aliment » pour opti­miser la crois­sance des volailles en qual­ité et en poids. Cela a per­mis, en neuf mois, de dou­bler la marge brute et de ramen­er la coopéra­tive à l’équilibre.

La nécessité d’une coordination d’ensemble

Au total, la restruc­tura­tion du secteur de la volaille dans son ensem­ble est par­ti­c­ulière­ment instruc­tive en illus­trant la néces­sité d’utiliser con­join­te­ment plusieurs types d’outils, financiers et opéra­tionnels, de faire appel à des com­pé­tences spé­cial­isées de divers­es natures – juristes, admin­is­tra­teurs judi­ci­aires, man­agers –, et enfin de coor­don­ner les actions menées sur les dif­férentes entre­pris­es de la filière.

Dans ce cas pré­cis, ce rôle a été assuré par les représen­tants locaux de l’État qui ont veil­lé, en par­ti­c­uli­er, à ce que les entre­pris­es se par­lent et à ce que les tri­bunaux de com­merce aient une vision glob­ale des dif­férents dossiers.

Le rétab­lisse­ment a été obtenu. Il reste un volet à met­tre en œuvre pour assur­er à la volaille bre­tonne un avenir à moyen terme : la mod­erni­sa­tion des éle­vages, indis­pens­able pour la pour­suite de l’amélioration de la qual­ité et de la productivité.

Cette mod­erni­sa­tion per­me­t­tra de main­tenir une posi­tion con­cur­ren­tielle favor­able, par rap­port notam­ment aux grands con­cur­rents des pays émergents.

---

Articles similaires :

For­ma­tion pro­fes­sion­nelle : les erre­ments de l’exception française Les drones aériens investis­sent l’espace maritime Vers une sec­onde révo­lu­tion quan­tique dans les nanosciences L’agriculture con­nec­tée Une révo­lu­tion qui doit prof­iter au développe­ment économique Sept con­seils pour rester dans la course