La haute fonction publique en majesté fragile
Le management des cadres est un thème à entrées multiples, dont il s’agit dans ces pages d’entrouvrir quelques portes. Management par les cadres ou pour les cadres, ce qui est fait pour eux, ce que l’on attend d’eux, comment en pratique ils s’y prennent et s’en sortent.
La remarque d’un des auteurs est amusante, qui cite un employeur privé se targuant de préférer recruter des fonctionnaires pour piloter le changement au motif que, si vous vous y êtes frotté à l’intérieur de l’État, vous êtes forcément apte à le faire n’importe où ailleurs. Elle me renvoie à une époque où j’avais pu comparer deux expériences professionnelles successives dans une entreprise publique puis dans un groupe privé et m’étais fait la réflexion que le « management public » était plus exigeant et difficile que le « management privé ».
Pour les mêmes motifs que les raisons de ne pas faire se manifestent plus instamment dans la sphère publique, que les projets de transformation doivent y être plus patiemment défendus, que vous devez vous satisfaire de gains plus modestes pour nourrir votre besoin en énergie. Au-delà de ce qui ne date pas d’hier, des facteurs de rigidité qui s’expriment davantage dans le public que dans le privé, on peut s’interroger à d’autres titres sur le devenir des vocations dans la haute fonction publique et l’éventualité d’une érosion de celles-ci.
Il faut certes laisser aux spécialistes le soin de faire l’analyse de données des cohortes et d’observer les tendances longues, d’autant qu’en sortie de Polytechnique on n’observe aucune désaffection ces dernières années dans les quatre grands corps, de même que cela se bouscule au portillon de la ci-devant ENA pour tenter d’en décrocher le toujours aussi difficile concours. Mais l’Administration est aujourd’hui l’objet de tiraillements peut-être inédits. Cadre général de la vie publique, c’est elle qui assure les fonctions essentielles par lesquelles le pays assure sa cohésion, et sa bonne continuité qui permet l’alternance démocratique sans heurts. En dépit de cela, elle est frappée de la double suspicion d’être coûteuse pour ce qu’elle est efficace, et d’être une force de résistance à la volonté populaire incarnée dans le politique : d’être « l’État profond » au service d’élites, d’œuvrer pour le maintien des choses en l’état.
Si l’on ajoute le net décrochage qu’il y a eu dans les rémunérations des emplois de haut niveau du public par rapport à ceux du privé, et l’instabilité gouvernementale qui auparavant n’existait pas sous la Cinquième, on devine les germes d’un désamour pour les parcours au sein de l’État. On le comprendra à la lecture, le remède aux maux du management des cadres du public repose sur les mobilités, entre les filières, et entre le public et le privé. Rien d’évident à mettre en œuvre car les logiques ne sont pas les mêmes ici et là, les contraintes statutaires non plus, et les suspicions là encore s’expriment, mais sur le thème de la prévention des conflits d’intérêts.
Sur le plan individuel tout est possible, les qualités personnelles permettront toujours les carrières stimulantes et les belles réussites professionnelles. Mais sur le plan global c’est d’une autre complexité, il faudra à la réussite des plans d’action, détaillés dans ce dossier, de la constance dans l’ambition des décideurs, le goût des détails, l’intérêt pour le temps long qui n’est pas le temps politique. Espérons que les temps à venir permettent cela, et que les cohortes de brillants polytechniciens qui continuent de se diriger vers les corps de l’État trouveront en grande proportion les belles carrières qu’ils mériteront.
