La gestion des grands corps techniques : réflexion sur les ficelles du métier
Marion Guillou est une des auteurs du rapport au Premier ministre sur la gestion des grands corps techniques de l’État, remis en 2022. Elle rappelle quelle a été la démarche et quelles étaient les recommandations, et dans quelle mesure ces recommandations ont été suivies d’effet. Elle envisage en quoi ces recommandations seraient transposables à la gestion des grands corps administratifs de l’État.
Dans le rapport que tu avais remis au Premier ministre en janvier 2022, tu préconisais la gestion des hauts fonctionnaires, en tout cas des ingénieurs, par domaine de compétences. Et tu évoquais sept domaines de compétence interministérielle.
Le gouvernement était alors engagé dans une réforme de la haute fonction publique et dans ce cadre le Premier ministre avait mobilisé trois personnes : Vincent Berger (Ulm88), physicien, conseiller maître à la Cour des comptes et nommé depuis lors haut-commissaire à l’énergie atomique ; Frédéric Lavenir (ENA86), inspecteur général des finances ; et moi-même ; pour faire des propositions sur l’évolution souhaitable des corps techniques de l’État. Nous avons été accompagnés de trois rapporteurs : Richard Castaing (X10) ; Clément Le Gouellec (X12) ; et Ivan Salin (ENA20).
La lettre de mission du Premier ministre, Jean Castex, était très claire. Elle rappelait les principes de la réforme de la haute fonction publique, à savoir la diversification des recrutements, le décloisonnement des parcours, le renforcement des mobilités, la valorisation des compétences et des métiers, ainsi que la gestion individualisée des carrières, et souhaitait pouvoir les décliner pour les quatre corps d’ingénieurs, à savoir les ingénieurs des Mines, les ingénieurs des Ponts, des Eaux et des Forêts, les ingénieurs de l’armement et les administrateurs de l’Insee. Nous sommes partis d’un diagnostic sur les besoins présents et futurs de l’État, en interrogeant plus d’une centaine d’employeurs publics et privés, et c’est ce diagnostic qui a été le socle de nos propositions.
On ne peut qu’adhérer à ces principes. Vous avez donc approfondi la question des compétences et des métiers.
Dans cette logique, en effet, la lettre nous suggérait d’adopter une démarche de type gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en commençant par un diagnostic global sur les besoins de l’État en compétences scientifiques et techniques de haut niveau. Nous nous sommes concentrés sur le périmètre des quatre grands corps techniques, sans approfondir de ce fait l’ensemble des besoins en compétences techniques et scientifiques de l’État. Nous n’avons pas abordé en particulier la question des corps des inspecteurs de la santé publique vétérinaire, des pharmaciens inspecteurs de santé publique et des médecins inspecteurs de santé publique, qui disposent également de compétences spécifiques de haut niveau.
Nous avons donc analysé les besoins de l’État en matière d’ingénieurs de haut niveau. Nous avons interrogé les parties impliquées dans la conception et la réalisation des grands projets techniques (construction d’un sous-marin nucléaire, d’un viaduc, conception d’un grand système d’information ou maîtrise d’ouvrage des infrastructures nécessaires aux Jeux olympiques) ou des organisations mobilisant des techniques (suivi des réseaux hydrauliques, gestion des forêts publiques, observation spatiale, systèmes statistiques…). Du côté des spécifications du maître d’ouvrage comme pour le maître d’œuvre, cela demande beaucoup d’expérience et de compétences. D’où l’importance pour l’État de préparer, par des parcours professionnels bien choisis, des viviers de personnes prêtes à occuper ces fonctions complexes.
À l’issue de notre investigation et des multiples entretiens tenus, nous avons effectivement identifié, de manière empirique, sept domaines de compétences dont l’État aura besoin dans la durée : armement et espace ; données, statistiques et économie quantitative ; énergie et industries de la décarbonation ; environnement, climat et alimentation ; infrastructures et aménagement ; technologies de l’information et du numérique ; santé.
En matière de GRH, ce rapport fourmille de propositions concrètes que l’on peut trouver très pertinentes. Vous préconisiez, pour ces sept domaines de compétence interministérielle, qu’ils soient animés chacun par un responsable de haut niveau, à qui serait attribué le pilotage de la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences dans le domaine, avec une gouvernance transversale des domaines auprès du Premier ministre. D’une façon générale vous insistiez sur l’importance des responsables de domaine dans une gestion des carrières la plus proactive possible. Et vous insistiez notamment pour que la gestion administrative de la carrière des ingénieurs soit déléguée au responsable de domaine. Ces préconisations ont-elles été mises en œuvre depuis lors ?
En effet, la lettre de mission nous demandait, une fois les domaines identifiés, d’établir des scénarios sur les modes de recrutement, de formation et de gestion ; elle nous demandait également de décrire des parcours professionnels à encourager dans l’administration ou en alternance avec le secteur privé. L’objectif de structurer des compétences suppose que très majoritairement les ingénieurs commencent leur carrière dans un domaine technique, là où existent des besoins dans la durée, sans que cela nuise à l’attractivité de leur carrière. Et nous ajoutions même que cela y contribue si possible. Nous évoquions la question du doctorat, dont la possibilité est ouverte dans les quatre corps étudiés. Nous insistions pour que les sujets des doctorats soient en phase avec les besoins de l’administration. De même, nous avons exploré des pistes pour mieux diversifier le recrutement.
En étudiant la situation dans les différents corps, nous avons cité plusieurs bonnes pratiques ; l’exemple du corps des Mines illustre l’intérêt de bien gérer les carrières grâce à un chef de corps qui connaît bien ses membres. La gestion des compétences exercée par le corps de l’armement permet de construire des parcours dans la durée pour préparer un vivier de futurs directeurs de grand programme. Ce corps a également prévu, en début de carrière, des détachements de trois ans dans le secteur privé. Le corps de l’Insee illustre la capacité à reconnaître positivement les experts pointus, à côté des managers.
Inspirés par certaines pratiques publiques et privées en France et à l’international, nous avons donc proposé de structurer une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences, en la fondant sur ces domaines de compétences. La suite de notre travail s’en déclinait assez logiquement en termes de gouvernance et d’acteurs, comme tu le rappelles : animation de chacun des domaines par un responsable de haut niveau, avec une coordination au niveau du Premier ministre, et délégation à ce responsable de la gestion stratégique (administrative et opérationnelle) de la carrière des ingénieurs (affectation, promotion, mobilités, et même déontologie). Nous recommandions également de développer les outils de gestion de fin de carrière (incitations au départ et missions d’appui) afin de pouvoir déployer une politique active de gestion de la pyramide des âges.
Je ne suis pas certaine que l’ensemble de ces propositions aient déjà été mises en œuvre, mais les pratiques ont évolué dans le bon sens ici ou là.
En effet, à ma connaissance également, il n’y a pas eu de désignation de responsables de domaine. Mais il y a eu une évolution dans le temps pour ce qui concerne la professionnalisation des recrutements notamment. La lettre de mission et le rapport abordent aussi la question des aspects statutaires, mais ce n’est pas l’objet de cette interview.
Je propose de nous intéresser maintenant aux leçons à tirer de ce rapport pour les administrateurs de l’État. Lors de nos réflexions partagées en 2021, nous avions discuté de l’intérêt qu’il y aurait à préconiser la mise en œuvre de ces principes au corps des administrateurs de l’État. Quels domaines de compétence verrais-tu pour les administrateurs de l’État ? On devine au travers d’une approche historique qu’il y a bien quelques domaines d’administration spécifique, que ce soit l’administration territoriale et le maintien de l’ordre, les finances publiques, la diplomatie, voire peut-être les questions européennes, et la conception des politiques publiques. Sur ces différents sujets, il semble difficile de se lancer sans une expérience,
sans un réseau, sans une compétence approfondie.
Je ne suis pas compétente pour donner une réponse informée et légitime sur ce sujet, mais je comprends bien qu’être diplomate ou gestionnaire du maintien de l’ordre suppose des compétences spécifiques. Ce que je vous conseillerais pour y répondre, c’est d’appliquer une méthode ouverte comme celle que nous avons mise en œuvre : interroger des employeurs du secteur public et du privé pour leur demander quels leur semblent être les besoins fondamentaux de l’État, à échéance moyenne ou longue, en termes de compétences administratives. À partir de là vous pourriez en déduire les domaines de compétences prioritaires de l’État, en dehors des domaines techniques, qui nécessiteraient des gestions prévisionnelles collectives.
D’une façon générale, selon toi, quelle serait la principale mesure pour moderniser la gestion des cadres dirigeants de l’État et pour la rapprocher des meilleures pratiques du secteur privé ?
J’en verrais quatre principales. Tout d’abord, il faut partir effectivement d’une gestion prévisionnelle des compétences, repérer les besoins futurs, organiser des carrières, bâtir des compétences, construire et maintenir des expertises pour être capables d’y répondre.
Le deuxième aspect est celui des rémunérations. Il est très important de pouvoir récompenser par la rémunération les cadres supérieurs ou dirigeants qui performent davantage que les autres, qu’il s’agisse de management ou de compétences rares, assument plus de responsabilités. La rémunération fondée seulement sur l’ancienneté n’est pas cohérente avec la demande de prise de responsabilités lourdes par certains, le besoin de sélectionner les meilleurs profils ou la volonté de disposer d’expertises pointues. L’expertise pointue nécessaire à l’État doit en effet être reconnue par la politique salariale, comme l’aptitude au management.
Le troisième point important tient aux modalités de recrutement dans les postes à responsabilité qui doit tenir compte de la fiche de poste et permettre de sélectionner les personnes les plus aptes à occuper le poste. Sur cet aspect, des progrès sont à faire.
Enfin les corps d’ingénieurs de l’État doivent éviter l’entre-soi, refléter autant que possible la société française dans sa diversité. Nous avions également fait des recommandations en ce sens.
N’oublions pas que le service de l’État doit rester attractif dans le contexte actuel de « guerre des talents ».
Références :
Réforme de la haute fonction publique : pour une gestion des ingénieurs par domaines de compétences – Rapport au Premier ministre sur les grands corps techniques de l’État, remis le 18 février 2022 ; auteurs : Vincent Berger (Ulm 88) ; Marion Guillou (X73) ; Frédéric Lavenir (ENA86) ; Richard Castaing (X10) ; Clément Le Gouellec (X12) ; Ivan Salin (ENA20) ; Auteur moral : Premier ministre.
