La genèse mouvementée d’un leader mondial

Deux frères poly­tech­ni­ciens, financiers avisés, avaient beau­coup misé sur une entre­prise au passé bril­lant. Mais les affaires ont mal tourné et ils se sont sen­tis oblig­és de la recap­i­talis­er et d’en pren­dre la direc­tion. Lec­tra est main­tenant le leader mon­di­al de son domaine, offrant par exem­ple des solu­tions com­plètes pour l’in­dus­trie de la mode, pour la coupe dans l’industrie auto­mo­bile ou pour la fab­ri­ca­tion des meubles rembourrés. 

Je suis né en 1954 en Égypte et suis arrivé en France à l’âge de trois ans, mes par­ents ayant émi­gré en étant oblig­és de tout laiss­er der­rière eux. En les voy­ant recom­mencer leur vie, j’ai com­pris très jeune que mon salut serait dans les études. 

J’ai donc fréquen­té les bancs de l’École poly­tech­nique, d’HEC et de l’université Stan­ford. J’ai débuté comme assis­tant d’un gérant de porte­feuille dans la pre­mière charge d’agent de change parisi­enne d’alors, Meeschaert, pour très rapi­de­ment pren­dre la direc­tion de sa fil­iale de ges­tion de patrimoine. 

Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron. En trois ans, les résul­tats de cette entre­prise sont passés de 8 à 65 mil­lions de francs d’honoraires et de 800 000 à 35 mil­lions de francs de résultat… 

“ Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron ! ”

J’étais alors le poly­tech­ni­cien le mieux payé de ma pro­mo­tion : à 27 ans, je gag­nais 600 000 francs par an. 

En quit­tant Meeschaert, j’ai décidé de ne plus jamais être salarié. J’ai créé mon entre­prise en 1984, La Solu­tion Infor­ma­tique, puis ai rejoint la société de cap­i­tal-risque que mon frère André avait cofondée en 1975 avec notre frère Robert, décédé en 1981, la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe, et qu’il présidait. 

Cette dernière avait investi dans une ving­taine d’entreprises tech­nologiques, prin­ci­pale­ment des start-up, exerçant dans les domaines médi­cal et infor­ma­tique, par­mi lesquelles Lec­tra Sys­tèmes (dev­enue Lec­tra en 2001), société bor­de­laise spé­cial­isée dans les logi­ciels et les machines de découpe de tissus. 

LECTRA 1.0 : AU SECOURS D’UNE SOCIÉTÉ EXSANGUE

Fin 1990, Lec­tra s’est trou­vée totale­ment exsangue. Mon frère avait été le pre­mier action­naire à rejoin­dre ses fon­da­teurs, des jumeaux, ingénieurs-entre­pre­neurs bril­lants, trois ans après sa créa­tion en 1973, puis à organ­is­er plusieurs rounds de finance­ments suc­ces­sifs, élar­gis­sant à cha­cun sa base d’investisseurs. La société avait alors 5 col­lab­o­ra­teurs et réal­i­sait un chiffre d’affaires de 1,5 mil­lion de francs. 

En 1987, l’introduction en Bourse de Lec­tra, dont la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe avait été l’un des deux spon­sors, fut l’un des plus grands suc­cès de l’époque… rapi­de­ment suivi par un échec retentissant. 

Pris par l’euphorie de l’entrée sur le marché, les fon­da­teurs s’étaient lais­sé aller à annon­cer des pro­duits qui n’étaient pas prêts, cau­sant le mécon­tente­ment des clients et du marché financier. L’action s’est effon­drée et l’entreprise a été entraînée dans une spi­rale délétère. 

Jusque-là, Lec­tra affichait tous les ans une crois­sance à deux voire trois chiffres, son busi­ness plan se déroulait comme ini­tiale­ment prévu avec André. Fin 1990, elle s’est trou­vée en bout de course : ses frais aug­men­taient plus vite que ses ventes, ses marges se rétré­cis­saient dan­gereuse­ment. Pour financer la société sans en per­dre le con­trôle, les dirigeants avaient délibéré­ment invité au cap­i­tal une mul­ti­tude d’investisseurs et de ban­ques, pres­tigieux mais dis­parates, dont les intérêts se sont révélés con­tra­dic­toires, et endet­té la société et leur hold­ing per­son­nelle auprès de 8 ban­ques, à des niveaux élevés. 

Aucun d’entre eux n’avait perçu com­bi­en la sit­u­a­tion finan­cière était dev­enue alar­mante, à tel point que mon frère a été le seul à met­tre le con­seil de sur­veil­lance devant ses respon­s­abil­ités de trou­ver une solu­tion immé­di­ate ou de déclencher une procé­dure d’alerte, fin 1990. 

L’ÉTAT PREND LA MANŒUVRE

Les logi­ciels et machines sont livrés avec des mots de passe tem­po­raires et se met­tent en arrêt si le client tarde trop à régler la fac­ture. © LECTRA

En décem­bre 1990, devant cette sit­u­a­tion de blocage, mon frère et moi avons décidé de pass­er notre investisse­ment dans Lec­tra par pertes et prof­its. Nous voilà con­vo­qués au Comité inter­min­istériel de restruc­tura­tion indus­trielle, le CIRI, dont le secré­taire général, René Mau­ry, nous a fait part du souhait du prési­dent Mit­ter­rand d’éviter la dis­pari­tion de Lectra. 

L’État n’entendait cepen­dant pas y inve­stir ou don­ner sa moin­dre garantie. Nous étions les derniers mem­bres du con­seil de sur­veil­lance qu’il ren­con­trait. « Quel dom­mage que vous ne soyez pas des indus­triels ! » nous lance René Mau­ry : nous étions les seuls, à ses yeux, à tenir un dis­cours per­ti­nent sur les actions à engager pour sauver l’entreprise.

Mon frère et moi nous accor­dons alors un bref aparté et, en quelques min­utes, déci­dons de chang­er de métier. 

LA NÉGOCIATION DE LA DERNIÈRE CHANCE

À 17 heures, nous annonçons à René Mau­ry que nous voulons pro­pos­er un plan de recap­i­tal­i­sa­tion et de redresse­ment de Lec­tra. Notre dossier devait être clô­turé le lende­main à 9 heures. Nous y pas­sons la nuit et, à l’heure dite , déposons notre propo­si­tion. La négo­ci­a­tion avec les ban­ques et les action­naires a duré vingt-trois jours et vingt-trois nuits. Le vingt-deux­ième jour, date du ren­dez-vous de sig­na­ture, per­son­ne ne se présente. 

“ Une multitude d’actionnaires prestigieux, mais disparates, aux intérêts contradictoires ”

Tous les investis­seurs poten­tiels s’apprêtaient en fait à sign­er avec un autre fonds, sous réserve de la con­fir­ma­tion de l’engagement financier de l’État – qui n’est jamais venue. 

Le lende­main matin, les action­naires sont revenus vers nous en pré­tex­tant une méprise sur la date de la sig­na­ture… Seule­ment, notre propo­si­tion avait évolué depuis la veille, en leur défaveur. René Mau­ry a alors entre­pris un bras de fer pour faire aboutir les négo­ci­a­tions, y com­pris un mora­toire ban­caire, et l’accord a fini par être signé. 

Entre-temps, j’avais réal­isé une analyse des comptes et prévoy­ais une perte de 60 mil­lions de francs pour 1990. Les fon­da­teurs avaient prévu 13 mil­lions de francs. Le mon­tant de la perte a été en défini­tive de 250 mil­lions de francs, dont 100 mil­lions de francs au titre d’une procé­dure en con­tre­façon de brevets engagée aux États-Unis et dans d’autres pays, qui n’avait été révélée ni au con­seil de sur­veil­lance, ni aux com­mis­saires aux comptes. 

L’essor de Lec­tra avait reposé sur sa R & D et sur les pro­duits fan­tas­tiques qu’avaient conçus ses ingénieurs. Le mar­ket­ing était inex­is­tant et la force com­mer­ciale con­sid­érée comme l’annexe de la recherche. 

Elle avait conçu ses pro­pres ordi­na­teurs et sys­tèmes d’exploitation, le matériel alors disponible sur le marché étant insuff­isam­ment puis­sant. Dans le cadre de son plan de reprise, la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe prévoy­ait d’investir entre 30 et 80 mil­lions de francs pour recap­i­talis­er Lec­tra. Avec une perte de cash quo­ti­di­enne d’un mil­lion de francs, il nous restait au max­i­mum qua­tre-vingt jours avant d’être à court de tré­sorerie. Au final, notre investisse­ment a été de près de 230 mil­lions de francs. 

1991–2009 : LECTRA 2.0, LA REPRISE

Ini­tiale­ment, je n’étais pas cen­sé diriger Lec­tra, mais sim­ple­ment présider son con­seil de surveillance. 

“ Une fois la décision prise par celui à qui elle incombe, elle devient incontestable ”

Les opéra­tions devaient rester entre les mains des deux fon­da­teurs et de deux man­agers expéri­men­tés qui nous avaient rejoints pour l’occasion. Cette organ­i­sa­tion n’a pas tenu trois mois. Con­statant com­bi­en les comptes étaient erronés, je me suis résolu à con­trecœur à me sépar­er du fon­da­teur qui dirigeait le groupe depuis Bordeaux. 

Le deux­ième fon­da­teur, qui orches­trait les équipes com­mer­ciales depuis Sin­gapour, est resté quelques mois de plus. Un con­stat s’est imposé : je devais pren­dre la direc­tion de l’entreprise pour l’extraire du bour­bier. J’en ai été nom­mé prési­dent-directeur général en mars 1991. 

Pen­dant que je gérais le redresse­ment et le redé­ploiement de Lec­tra, André s’est occupé de gér­er ses pas­sifs, notam­ment les procès cités, ain­si que nos autres par­tic­i­pa­tions, avant de fusion­ner la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe avec Lec­tra en avril 1998. Lec­tra devien­dra alors notre seule activ­ité. André, prési­dent du con­seil d’administration depuis 2001 et moi détenons 35 % du capital. 

LA REMISE À FLOT

Une fois en poste, j’ai immé­di­ate­ment ren­con­tré les équipes de l’usine afin qu’elles me présen­tent leur mode de fonc­tion­nement. J’ai alors appris que l’usine ne tour­nait que quelques jours par semaine et que la pro­duc­tion s’adaptait aux com­posants qui se trou­vaient être en stock, sans suiv­re le moin­dre programme. 

Nul doute qu’il y avait des choses à chang­er dans cette entre­prise… J’ai pris la mesure des dégâts au jour le jour. Notre pre­mier enjeu était de redress­er les comptes. Nous avons fait pass­er les pertes de 250 à 40 mil­lions de francs la pre­mière année, puis à 13 mil­lions de francs la suiv­ante, avant d’obtenir un résul­tat posi­tif dès le troisième exercice. 

J’ai par ailleurs instau­ré un con­trôle ser­ré des notes de frais, ain­si qu’un suivi heb­do­madaire des créances. En par­al­lèle, j’ai fait recenser la total­ité des prob­lèmes tech­niques, que les équipes de R & D ont eu pour mis­sion de résoudre. Cela a per­mis d’encaisser la total­ité des 60 mil­lions de francs de créances qui étaient dues pour défauts techniques. 

En défini­tive, le seul indi­ca­teur de reprise auquel je pou­vais me fier était la mobil­i­sa­tion du per­son­nel : plus il y avait de voitures sur le park­ing après 20 heures, meilleures étaient les per­spec­tives. Et nous avons tiré Lec­tra du gouffre ! 

UN NOUVEL ÉLAN STRATÉGIQUE

Cet engage­ment du per­son­nel n’est pas étranger à la méthode de man­age­ment que j’applique invari­able­ment, la “démoc­ra­ture” – terme que j’ai emprun­té à Claude Bébéar. Ain­si, je fais précéder toute déci­sion par un dia­logue démoc­ra­tique ouvert à tous. Une fois la déci­sion prise par celui à qui elle incombe, elle devient incon­testable. Cha­cun est tenu de l’appliquer.

J’ai procédé de la sorte lorsque j’ai présen­té mon plan de redresse­ment aux vingt prin­ci­paux cadres de Lec­tra. En cas de désac­cord, leur ai-je expliqué, ils étaient libres de par­tir : dix-huit d’entre eux ont quit­té l’entreprise dans les trois mois, et les deux autres dans les six mois. C’étaient autant de freins poten­tiels qui dis­parais­saient. J’ai recon­sti­tué les équipes par recrute­ment externe et pro­mo­tion interne. 

Arrive le 11 sep­tem­bre 2001 : en une journée, nous pas­sons de deux cents com­man­des quo­ti­di­ennes à aucune pen­dant trois semaines. L’activité s’est sta­bil­isée trois mois plus tard, aux deux tiers de son niveau antérieur. 

En 2009, l’histoire se repro­duit : nous prenons la crise de plein fou­et. Les marchés de la mode et de l’automobile chutent de 3 %, le chiffre d’affaires de nos clients recule de 30 % et celui de Lec­tra de 60 % dans la vente de nou­veaux sys­tèmes. Fort heureuse­ment, notre busi­ness mod­el com­por­tait une part impor­tante de chiffre d’affaires récur­rent. C’est ce qui nous a per­mis de pass­er le cap. 

Aujourd’hui, la marge brute dégagée par le chiffre d’affaires récur­rent de Lec­tra cou­vre 84 % de ses frais généraux fix­es avant même que l’année ne com­mence. © LECTRA

LA TENTATION DE LA CHINE

Autre choix cru­cial : fal­lait-il prof­iter de l’abrogation des quo­tas tex­tiles en 2004 pour nous délo­calis­er en Chine, comme le fai­saient la presque total­ité de nos con­cur­rents ? De nom­breux action­naires en appelaient à une délo­cal­i­sa­tion, de même qu’une bonne par­tie des cadres, à l’exception des Bordelais. 

Pour­tant, André et moi n’avons pas voulu nous y résoudre. Le matin où nous auri­ons dû annon­cer notre déci­sion, nous avons décrété que nous reste­ri­ons en France. Il sem­blait inen­vis­age­able de trans­former à ce point l’ADN de Lec­tra et, surtout, de se sépar­er de col­lab­o­ra­teurs qui s’y étaient dédiés pen­dant vingt ans. 

Pré­cisons qu’aujourd’hui nos prix de revient sont 25 % inférieurs à ce qu’ils auraient été en Chine… 

LECTRA 3.0 : LE SUCCÈS PASSE PAR L’INNOVATION

Beau­coup d’actionnaires nous ayant tourné le dos, mécon­tents de cette déci­sion, nous avons employé le cash de Lec­tra, com­plété par un emprunt ban­caire de près de 50 mil­lions d’euros pour racheter des actions en Bourse et inve­stir en dévelop­pant nos tech­nolo­gies. Nous étions con­va­in­cus que c’était grâce à l’innovation que nous gag­ne­r­i­ons la bataille. 

Au plein cœur de la crise, j’ai décidé de vis­er un posi­tion­nement pre­mi­um et pour cela de rehauss­er nos prix de 5 % par an, soit 30 % sur la péri­ode 2007- 2012… sachant que lors de la con­sul­ta­tion démoc­ra­tique préal­able, les man­agers avaient tous pré­con­isé une baisse tar­i­faire du même ordre. C’est d’ailleurs l’orientation qu’ont prise nos concurrents. 

“ Perdre des parts de marché pour gagner en marge et innover ”

Pour notre part, nous étions prêts à sac­ri­fi­er des parts de marché pour gag­n­er en marges et en résis­tance. Para­doxale­ment, cette stratégie nous a per­mis d’étendre notre présence sur le marché tout en aug­men­tant nos marges. 

Aujourd’hui, la marge brute dégagée par le chiffre d’affaires récur­rent de Lec­tra cou­vre 84 % de ses frais généraux fix­es avant même que l’année ne com­mence. Le taux de marge brute glob­al atteint 75 % en moyenne, l’activité se répar­tis­sant à parts qua­si égales entre les machines, les ser­vices, les con­som­ma­bles et les logiciels. 

Chaque vente de machine génère une marge deux fois et demie supérieure à celle de nos con­cur­rents en valeur absolue. Notre tré­sorerie nette était pos­i­tive de 75 mil­lions d’euros fin 2016 et notre besoin en fonds de roule­ment négatif. Nous avons réal­isé une année record en 2016, avec 260 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires et 26 mil­lions d’euros de résul­tat après impôts. 

Et cela, tout en ayant investi – dépen­sé – 50 mil­lions d’euros sur qua­tre ans pour recruter deux cents salariés en France et dans le monde, et 20 mil­lions d’euros de R & D par an. 

Forte de ces résul­tats qui l’ont portée au rang de pre­mier mon­di­al de son secteur, Lec­tra vise main­tenant à cap­i­talis­er sur son expéri­ence unique de dix ans de machines con­nec­tées pour devenir un acteur majeur de l’industrie 4.0.
 

Lec­tra Modaris V8

Lec­tra Modaris 3D

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