La genèse mouvementée d’un leader mondial
Deux frères polytechniciens, financiers avisés, avaient beaucoup misé sur une entreprise au passé brillant. Mais les affaires ont mal tourné et ils se sont sentis obligés de la recapitaliser et d’en prendre la direction. Lectra est maintenant le leader mondial de son domaine, offrant par exemple des solutions complètes pour l’industrie de la mode, pour la coupe dans l’industrie automobile ou pour la fabrication des meubles rembourrés.
Je suis né en 1954 en Égypte et suis arrivé en France à l’âge de trois ans, mes parents ayant émigré en étant obligés de tout laisser derrière eux. En les voyant recommencer leur vie, j’ai compris très jeune que mon salut serait dans les études.
J’ai donc fréquenté les bancs de l’École polytechnique, d’HEC et de l’université Stanford. J’ai débuté comme assistant d’un gérant de portefeuille dans la première charge d’agent de change parisienne d’alors, Meeschaert, pour très rapidement prendre la direction de sa filiale de gestion de patrimoine.
Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron. En trois ans, les résultats de cette entreprise sont passés de 8 à 65 millions de francs d’honoraires et de 800 000 à 35 millions de francs de résultat…
“ Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron ! ”
J’étais alors le polytechnicien le mieux payé de ma promotion : à 27 ans, je gagnais 600 000 francs par an.
En quittant Meeschaert, j’ai décidé de ne plus jamais être salarié. J’ai créé mon entreprise en 1984, La Solution Informatique, puis ai rejoint la société de capital-risque que mon frère André avait cofondée en 1975 avec notre frère Robert, décédé en 1981, la Compagnie Financière du Scribe, et qu’il présidait.
Cette dernière avait investi dans une vingtaine d’entreprises technologiques, principalement des start-up, exerçant dans les domaines médical et informatique, parmi lesquelles Lectra Systèmes (devenue Lectra en 2001), société bordelaise spécialisée dans les logiciels et les machines de découpe de tissus.
LECTRA 1.0 : AU SECOURS D’UNE SOCIÉTÉ EXSANGUE
Fin 1990, Lectra s’est trouvée totalement exsangue. Mon frère avait été le premier actionnaire à rejoindre ses fondateurs, des jumeaux, ingénieurs-entrepreneurs brillants, trois ans après sa création en 1973, puis à organiser plusieurs rounds de financements successifs, élargissant à chacun sa base d’investisseurs. La société avait alors 5 collaborateurs et réalisait un chiffre d’affaires de 1,5 million de francs.
POLITIQUE LOCALE
Le président du conseil de surveillance était une sommité bordelaise. Quant aux fondateurs, ils figuraient parmi les proches de François Mitterrand, dont ils avaient soutenu la campagne et qui avait prononcé son discours sur la technologie française depuis le siège de l’entreprise. Autant dire que les déboires de Lectra ne passaient pas inaperçus localement ou nationalement !
En 1987, l’introduction en Bourse de Lectra, dont la Compagnie Financière du Scribe avait été l’un des deux sponsors, fut l’un des plus grands succès de l’époque… rapidement suivi par un échec retentissant.
Pris par l’euphorie de l’entrée sur le marché, les fondateurs s’étaient laissé aller à annoncer des produits qui n’étaient pas prêts, causant le mécontentement des clients et du marché financier. L’action s’est effondrée et l’entreprise a été entraînée dans une spirale délétère.
Jusque-là, Lectra affichait tous les ans une croissance à deux voire trois chiffres, son business plan se déroulait comme initialement prévu avec André. Fin 1990, elle s’est trouvée en bout de course : ses frais augmentaient plus vite que ses ventes, ses marges se rétrécissaient dangereusement. Pour financer la société sans en perdre le contrôle, les dirigeants avaient délibérément invité au capital une multitude d’investisseurs et de banques, prestigieux mais disparates, dont les intérêts se sont révélés contradictoires, et endetté la société et leur holding personnelle auprès de 8 banques, à des niveaux élevés.
Aucun d’entre eux n’avait perçu combien la situation financière était devenue alarmante, à tel point que mon frère a été le seul à mettre le conseil de surveillance devant ses responsabilités de trouver une solution immédiate ou de déclencher une procédure d’alerte, fin 1990.
L’ÉTAT PREND LA MANŒUVRE
DÉLOCALISER EN CHINE ?
Pendant deux ans, trois collaborateurs de Lectra ont étudié l’opportunité d’une délocalisation partielle ou totale de notre usine et de notre R & D en Chine. Verdict : elle nous ferait gagner 28 % sur nos prix de revient. À l’époque, nous réalisions déjà une marge de 30 % sur les machines : elle aurait donc doublé. André et moi n’avons pas voulu nous y résoudre.
LA TENTATION DE LA CHINE
Autre choix crucial : fallait-il profiter de l’abrogation des quotas textiles en 2004 pour nous délocaliser en Chine, comme le faisaient la presque totalité de nos concurrents ? De nombreux actionnaires en appelaient à une délocalisation, de même qu’une bonne partie des cadres, à l’exception des Bordelais.
Pourtant, André et moi n’avons pas voulu nous y résoudre. Le matin où nous aurions dû annoncer notre décision, nous avons décrété que nous resterions en France. Il semblait inenvisageable de transformer à ce point l’ADN de Lectra et, surtout, de se séparer de collaborateurs qui s’y étaient dédiés pendant vingt ans.
Précisons qu’aujourd’hui nos prix de revient sont 25 % inférieurs à ce qu’ils auraient été en Chine…
LECTRA 3.0 : LE SUCCÈS PASSE PAR L’INNOVATION
Beaucoup d’actionnaires nous ayant tourné le dos, mécontents de cette décision, nous avons employé le cash de Lectra, complété par un emprunt bancaire de près de 50 millions d’euros pour racheter des actions en Bourse et investir en développant nos technologies. Nous étions convaincus que c’était grâce à l’innovation que nous gagnerions la bataille.
Au plein cœur de la crise, j’ai décidé de viser un positionnement premium et pour cela de rehausser nos prix de 5 % par an, soit 30 % sur la période 2007- 2012… sachant que lors de la consultation démocratique préalable, les managers avaient tous préconisé une baisse tarifaire du même ordre. C’est d’ailleurs l’orientation qu’ont prise nos concurrents.
“ Perdre des parts de marché pour gagner en marge et innover ”
Pour notre part, nous étions prêts à sacrifier des parts de marché pour gagner en marges et en résistance. Paradoxalement, cette stratégie nous a permis d’étendre notre présence sur le marché tout en augmentant nos marges.
Aujourd’hui, la marge brute dégagée par le chiffre d’affaires récurrent de Lectra couvre 84 % de ses frais généraux fixes avant même que l’année ne commence. Le taux de marge brute global atteint 75 % en moyenne, l’activité se répartissant à parts quasi égales entre les machines, les services, les consommables et les logiciels.
Chaque vente de machine génère une marge deux fois et demie supérieure à celle de nos concurrents en valeur absolue. Notre trésorerie nette était positive de 75 millions d’euros fin 2016 et notre besoin en fonds de roulement négatif. Nous avons réalisé une année record en 2016, avec 260 millions d’euros de chiffre d’affaires et 26 millions d’euros de résultat après impôts.
Et cela, tout en ayant investi – dépensé – 50 millions d’euros sur quatre ans pour recruter deux cents salariés en France et dans le monde, et 20 millions d’euros de R & D par an.
Forte de ces résultats qui l’ont portée au rang de premier mondial de son secteur, Lectra vise maintenant à capitaliser sur son expérience unique de dix ans de machines connectées pour devenir un acteur majeur de l’industrie 4.0.
