Machine à découper le tissu

La genèse mouvementée d’un leader mondial

Dossier : TrajectoiresMagazine N°725 Mai 2017
Par Daniel HARARI (75)

Deux frères poly­tech­ni­ciens, financiers avisés, avaient beau­coup misé sur une entre­prise au passé bril­lant. Mais les affaires ont mal tourné et ils se sont sen­tis oblig­és de la recap­i­talis­er et d’en pren­dre la direc­tion. Lec­tra est main­tenant le leader mon­di­al de son domaine, offrant par exem­ple des solu­tions com­plètes pour l’in­dus­trie de la mode, pour la coupe dans l’industrie auto­mo­bile ou pour la fab­ri­ca­tion des meubles rembourrés. 

Je suis né en 1954 en Égypte et suis arrivé en France à l’âge de trois ans, mes par­ents ayant émi­gré en étant oblig­és de tout laiss­er der­rière eux. En les voy­ant recom­mencer leur vie, j’ai com­pris très jeune que mon salut serait dans les études. 

J’ai donc fréquen­té les bancs de l’École poly­tech­nique, d’HEC et de l’université Stan­ford. J’ai débuté comme assis­tant d’un gérant de porte­feuille dans la pre­mière charge d’agent de change parisi­enne d’alors, Meeschaert, pour très rapi­de­ment pren­dre la direc­tion de sa fil­iale de ges­tion de patrimoine. 

Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron. En trois ans, les résul­tats de cette entre­prise sont passés de 8 à 65 mil­lions de francs d’honoraires et de 800 000 à 35 mil­lions de francs de résultat… 

“ Somme toute, depuis mes 25 ans, je n’ai jamais été que patron ! ”

J’étais alors le poly­tech­ni­cien le mieux payé de ma pro­mo­tion : à 27 ans, je gag­nais 600 000 francs par an. 

En quit­tant Meeschaert, j’ai décidé de ne plus jamais être salarié. J’ai créé mon entre­prise en 1984, La Solu­tion Infor­ma­tique, puis ai rejoint la société de cap­i­tal-risque que mon frère André avait cofondée en 1975 avec notre frère Robert, décédé en 1981, la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe, et qu’il présidait. 

Cette dernière avait investi dans une ving­taine d’entreprises tech­nologiques, prin­ci­pale­ment des start-up, exerçant dans les domaines médi­cal et infor­ma­tique, par­mi lesquelles Lec­tra Sys­tèmes (dev­enue Lec­tra en 2001), société bor­de­laise spé­cial­isée dans les logi­ciels et les machines de découpe de tissus. 

LECTRA 1.0 : AU SECOURS D’UNE SOCIÉTÉ EXSANGUE

Fin 1990, Lec­tra s’est trou­vée totale­ment exsangue. Mon frère avait été le pre­mier action­naire à rejoin­dre ses fon­da­teurs, des jumeaux, ingénieurs-entre­pre­neurs bril­lants, trois ans après sa créa­tion en 1973, puis à organ­is­er plusieurs rounds de finance­ments suc­ces­sifs, élar­gis­sant à cha­cun sa base d’investisseurs. La société avait alors 5 col­lab­o­ra­teurs et réal­i­sait un chiffre d’affaires de 1,5 mil­lion de francs. 

POLITIQUE LOCALE

Le président du conseil de surveillance était une sommité bordelaise. Quant aux fondateurs, ils figuraient parmi les proches de François Mitterrand, dont ils avaient soutenu la campagne et qui avait prononcé son discours sur la technologie française depuis le siège de l’entreprise. Autant dire que les déboires de Lectra ne passaient pas inaperçus localement ou nationalement !

En 1987, l’introduction en Bourse de Lec­tra, dont la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe avait été l’un des deux spon­sors, fut l’un des plus grands suc­cès de l’époque… rapi­de­ment suivi par un échec retentissant. 

Pris par l’euphorie de l’entrée sur le marché, les fon­da­teurs s’étaient lais­sé aller à annon­cer des pro­duits qui n’étaient pas prêts, cau­sant le mécon­tente­ment des clients et du marché financier. L’action s’est effon­drée et l’entreprise a été entraînée dans une spi­rale délétère. 

Jusque-là, Lec­tra affichait tous les ans une crois­sance à deux voire trois chiffres, son busi­ness plan se déroulait comme ini­tiale­ment prévu avec André. Fin 1990, elle s’est trou­vée en bout de course : ses frais aug­men­taient plus vite que ses ventes, ses marges se rétré­cis­saient dan­gereuse­ment. Pour financer la société sans en per­dre le con­trôle, les dirigeants avaient délibéré­ment invité au cap­i­tal une mul­ti­tude d’investisseurs et de ban­ques, pres­tigieux mais dis­parates, dont les intérêts se sont révélés con­tra­dic­toires, et endet­té la société et leur hold­ing per­son­nelle auprès de 8 ban­ques, à des niveaux élevés. 

Aucun d’entre eux n’avait perçu com­bi­en la sit­u­a­tion finan­cière était dev­enue alar­mante, à tel point que mon frère a été le seul à met­tre le con­seil de sur­veil­lance devant ses respon­s­abil­ités de trou­ver une solu­tion immé­di­ate ou de déclencher une procé­dure d’alerte, fin 1990. 

L’ÉTAT PREND LA MANŒUVRE


Les logi­ciels et machines sont livrés avec des mots de passe tem­po­raires et se met­tent en arrêt si le client tarde trop à régler la fac­ture. © LECTRA

En décem­bre 1990, devant cette sit­u­a­tion de blocage, mon frère et moi avons décidé de pass­er notre investisse­ment dans Lec­tra par pertes et prof­its. Nous voilà con­vo­qués au Comité inter­min­istériel de restruc­tura­tion indus­trielle, le CIRI, dont le secré­taire général, René Mau­ry, nous a fait part du souhait du prési­dent Mit­ter­rand d’éviter la dis­pari­tion de Lectra. 

L’État n’entendait cepen­dant pas y inve­stir ou don­ner sa moin­dre garantie. Nous étions les derniers mem­bres du con­seil de sur­veil­lance qu’il ren­con­trait. « Quel dom­mage que vous ne soyez pas des indus­triels ! » nous lance René Mau­ry : nous étions les seuls, à ses yeux, à tenir un dis­cours per­ti­nent sur les actions à engager pour sauver l’entreprise.

Mon frère et moi nous accor­dons alors un bref aparté et, en quelques min­utes, déci­dons de chang­er de métier. 

LA NÉGOCIATION DE LA DERNIÈRE CHANCE

À 17 heures, nous annonçons à René Mau­ry que nous voulons pro­pos­er un plan de recap­i­tal­i­sa­tion et de redresse­ment de Lec­tra. Notre dossier devait être clô­turé le lende­main à 9 heures. Nous y pas­sons la nuit et, à l’heure dite , déposons notre propo­si­tion. La négo­ci­a­tion avec les ban­ques et les action­naires a duré vingt-trois jours et vingt-trois nuits. Le vingt-deux­ième jour, date du ren­dez-vous de sig­na­ture, per­son­ne ne se présente. 

“ Une multitude d’actionnaires prestigieux, mais disparates, aux intérêts contradictoires ”

Tous les investis­seurs poten­tiels s’apprêtaient en fait à sign­er avec un autre fonds, sous réserve de la con­fir­ma­tion de l’engagement financier de l’État – qui n’est jamais venue. 

Le lende­main matin, les action­naires sont revenus vers nous en pré­tex­tant une méprise sur la date de la sig­na­ture… Seule­ment, notre propo­si­tion avait évolué depuis la veille, en leur défaveur. René Mau­ry a alors entre­pris un bras de fer pour faire aboutir les négo­ci­a­tions, y com­pris un mora­toire ban­caire, et l’accord a fini par être signé. 

Entre-temps, j’avais réal­isé une analyse des comptes et prévoy­ais une perte de 60 mil­lions de francs pour 1990. Les fon­da­teurs avaient prévu 13 mil­lions de francs. Le mon­tant de la perte a été en défini­tive de 250 mil­lions de francs, dont 100 mil­lions de francs au titre d’une procé­dure en con­tre­façon de brevets engagée aux États-Unis et dans d’autres pays, qui n’avait été révélée ni au con­seil de sur­veil­lance, ni aux com­mis­saires aux comptes. 

L’essor de Lec­tra avait reposé sur sa R & D et sur les pro­duits fan­tas­tiques qu’avaient conçus ses ingénieurs. Le mar­ket­ing était inex­is­tant et la force com­mer­ciale con­sid­érée comme l’annexe de la recherche. 

Elle avait conçu ses pro­pres ordi­na­teurs et sys­tèmes d’exploitation, le matériel alors disponible sur le marché étant insuff­isam­ment puis­sant. Dans le cadre de son plan de reprise, la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe prévoy­ait d’investir entre 30 et 80 mil­lions de francs pour recap­i­talis­er Lec­tra. Avec une perte de cash quo­ti­di­enne d’un mil­lion de francs, il nous restait au max­i­mum qua­tre-vingt jours avant d’être à court de tré­sorerie. Au final, notre investisse­ment a été de près de 230 mil­lions de francs. 

1991–2009 : LECTRA 2.0, LA REPRISE

Ini­tiale­ment, je n’étais pas cen­sé diriger Lec­tra, mais sim­ple­ment présider son con­seil de surveillance. 

“ Une fois la décision prise par celui à qui elle incombe, elle devient incontestable ”

Les opéra­tions devaient rester entre les mains des deux fon­da­teurs et de deux man­agers expéri­men­tés qui nous avaient rejoints pour l’occasion. Cette organ­i­sa­tion n’a pas tenu trois mois. Con­statant com­bi­en les comptes étaient erronés, je me suis résolu à con­trecœur à me sépar­er du fon­da­teur qui dirigeait le groupe depuis Bordeaux. 

Le deux­ième fon­da­teur, qui orches­trait les équipes com­mer­ciales depuis Sin­gapour, est resté quelques mois de plus. Un con­stat s’est imposé : je devais pren­dre la direc­tion de l’entreprise pour l’extraire du bour­bier. J’en ai été nom­mé prési­dent-directeur général en mars 1991. 

Pen­dant que je gérais le redresse­ment et le redé­ploiement de Lec­tra, André s’est occupé de gér­er ses pas­sifs, notam­ment les procès cités, ain­si que nos autres par­tic­i­pa­tions, avant de fusion­ner la Com­pag­nie Finan­cière du Scribe avec Lec­tra en avril 1998. Lec­tra devien­dra alors notre seule activ­ité. André, prési­dent du con­seil d’administration depuis 2001 et moi détenons 35 % du capital. 

LA REMISE À FLOT

Une fois en poste, j’ai immé­di­ate­ment ren­con­tré les équipes de l’usine afin qu’elles me présen­tent leur mode de fonc­tion­nement. J’ai alors appris que l’usine ne tour­nait que quelques jours par semaine et que la pro­duc­tion s’adaptait aux com­posants qui se trou­vaient être en stock, sans suiv­re le moin­dre programme. 

SIMPLE PRÉCAUTION

Aujourd’hui, tous nos logiciels et machines sont livrés avec des mots de passe temporaires. Ils nous appartiennent tant que le client n’a pas payé, et se mettent en arrêt s’il tarde trop à régler la facture. Ce procédé a des effets miraculeux…

Nul doute qu’il y avait des choses à chang­er dans cette entre­prise… J’ai pris la mesure des dégâts au jour le jour. Notre pre­mier enjeu était de redress­er les comptes. Nous avons fait pass­er les pertes de 250 à 40 mil­lions de francs la pre­mière année, puis à 13 mil­lions de francs la suiv­ante, avant d’obtenir un résul­tat posi­tif dès le troisième exercice. 

J’ai par ailleurs instau­ré un con­trôle ser­ré des notes de frais, ain­si qu’un suivi heb­do­madaire des créances. En par­al­lèle, j’ai fait recenser la total­ité des prob­lèmes tech­niques, que les équipes de R & D ont eu pour mis­sion de résoudre. Cela a per­mis d’encaisser la total­ité des 60 mil­lions de francs de créances qui étaient dues pour défauts techniques. 

En défini­tive, le seul indi­ca­teur de reprise auquel je pou­vais me fier était la mobil­i­sa­tion du per­son­nel : plus il y avait de voitures sur le park­ing après 20 heures, meilleures étaient les per­spec­tives. Et nous avons tiré Lec­tra du gouffre ! 

UN NOUVEL ÉLAN STRATÉGIQUE

Cet engage­ment du per­son­nel n’est pas étranger à la méthode de man­age­ment que j’applique invari­able­ment, la “démoc­ra­ture” – terme que j’ai emprun­té à Claude Bébéar. Ain­si, je fais précéder toute déci­sion par un dia­logue démoc­ra­tique ouvert à tous. Une fois la déci­sion prise par celui à qui elle incombe, elle devient incon­testable. Cha­cun est tenu de l’appliquer.

DÉMOCRATURE

Mot-valise composé par l’écrivain uruguayen Eduardo Galeano, repris par Claude Bébéar. « Je gouverne par démocrature, dit Claude Bébéar, le devoir du leader est d’écouter tous les avis, prendre tous les éléments d’informations (démocratie), tout en prenant seul la décision (dictature) dont il peut rendre compte. Le chef ne demande pas de conseils mais des avis. »

J’ai procédé de la sorte lorsque j’ai présen­té mon plan de redresse­ment aux vingt prin­ci­paux cadres de Lec­tra. En cas de désac­cord, leur ai-je expliqué, ils étaient libres de par­tir : dix-huit d’entre eux ont quit­té l’entreprise dans les trois mois, et les deux autres dans les six mois. C’étaient autant de freins poten­tiels qui dis­parais­saient. J’ai recon­sti­tué les équipes par recrute­ment externe et pro­mo­tion interne. 

Arrive le 11 sep­tem­bre 2001 : en une journée, nous pas­sons de deux cents com­man­des quo­ti­di­ennes à aucune pen­dant trois semaines. L’activité s’est sta­bil­isée trois mois plus tard, aux deux tiers de son niveau antérieur. 

En 2009, l’histoire se repro­duit : nous prenons la crise de plein fou­et. Les marchés de la mode et de l’automobile chutent de 3 %, le chiffre d’affaires de nos clients recule de 30 % et celui de Lec­tra de 60 % dans la vente de nou­veaux sys­tèmes. Fort heureuse­ment, notre busi­ness mod­el com­por­tait une part impor­tante de chiffre d’affaires récur­rent. C’est ce qui nous a per­mis de pass­er le cap. 

Siège LECTRA
Aujourd’hui, la marge brute dégagée par le chiffre d’affaires récur­rent de Lec­tra cou­vre 84 % de ses frais généraux fix­es avant même que l’année ne com­mence. © LECTRA

DÉLOCALISER EN CHINE ?

Pendant deux ans, trois collaborateurs de Lectra ont étudié l’opportunité d’une délocalisation partielle ou totale de notre usine et de notre R & D en Chine. Verdict : elle nous ferait gagner 28 % sur nos prix de revient. À l’époque, nous réalisions déjà une marge de 30 % sur les machines : elle aurait donc doublé. André et moi n’avons pas voulu nous y résoudre.

LA TENTATION DE LA CHINE

Autre choix cru­cial : fal­lait-il prof­iter de l’abrogation des quo­tas tex­tiles en 2004 pour nous délo­calis­er en Chine, comme le fai­saient la presque total­ité de nos con­cur­rents ? De nom­breux action­naires en appelaient à une délo­cal­i­sa­tion, de même qu’une bonne par­tie des cadres, à l’exception des Bordelais. 

Pour­tant, André et moi n’avons pas voulu nous y résoudre. Le matin où nous auri­ons dû annon­cer notre déci­sion, nous avons décrété que nous reste­ri­ons en France. Il sem­blait inen­vis­age­able de trans­former à ce point l’ADN de Lec­tra et, surtout, de se sépar­er de col­lab­o­ra­teurs qui s’y étaient dédiés pen­dant vingt ans. 

Pré­cisons qu’aujourd’hui nos prix de revient sont 25 % inférieurs à ce qu’ils auraient été en Chine… 

LECTRA 3.0 : LE SUCCÈS PASSE PAR L’INNOVATION

Beau­coup d’actionnaires nous ayant tourné le dos, mécon­tents de cette déci­sion, nous avons employé le cash de Lec­tra, com­plété par un emprunt ban­caire de près de 50 mil­lions d’euros pour racheter des actions en Bourse et inve­stir en dévelop­pant nos tech­nolo­gies. Nous étions con­va­in­cus que c’était grâce à l’innovation que nous gag­ne­r­i­ons la bataille. 

Au plein cœur de la crise, j’ai décidé de vis­er un posi­tion­nement pre­mi­um et pour cela de rehauss­er nos prix de 5 % par an, soit 30 % sur la péri­ode 2007- 2012… sachant que lors de la con­sul­ta­tion démoc­ra­tique préal­able, les man­agers avaient tous pré­con­isé une baisse tar­i­faire du même ordre. C’est d’ailleurs l’orientation qu’ont prise nos concurrents. 

“ Perdre des parts de marché pour gagner en marge et innover ”

Pour notre part, nous étions prêts à sac­ri­fi­er des parts de marché pour gag­n­er en marges et en résis­tance. Para­doxale­ment, cette stratégie nous a per­mis d’étendre notre présence sur le marché tout en aug­men­tant nos marges. 

Aujourd’hui, la marge brute dégagée par le chiffre d’affaires récur­rent de Lec­tra cou­vre 84 % de ses frais généraux fix­es avant même que l’année ne com­mence. Le taux de marge brute glob­al atteint 75 % en moyenne, l’activité se répar­tis­sant à parts qua­si égales entre les machines, les ser­vices, les con­som­ma­bles et les logiciels. 

Chaque vente de machine génère une marge deux fois et demie supérieure à celle de nos con­cur­rents en valeur absolue. Notre tré­sorerie nette était pos­i­tive de 75 mil­lions d’euros fin 2016 et notre besoin en fonds de roule­ment négatif. Nous avons réal­isé une année record en 2016, avec 260 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires et 26 mil­lions d’euros de résul­tat après impôts. 

Et cela, tout en ayant investi – dépen­sé – 50 mil­lions d’euros sur qua­tre ans pour recruter deux cents salariés en France et dans le monde, et 20 mil­lions d’euros de R & D par an. 

Forte de ces résul­tats qui l’ont portée au rang de pre­mier mon­di­al de son secteur, Lec­tra vise main­tenant à cap­i­talis­er sur son expéri­ence unique de dix ans de machines con­nec­tées pour devenir un acteur majeur de l’industrie 4.0.
 

Logiciel Lectra Modaris V8
Lec­tra Modaris V8

 

Logiciel LECTRA Modaris 3D
Lec­tra Modaris 3D

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