La diversité comme catalyseur de la transformation des entreprises

Philip Mor­ris Inter­na­tion­al a engagé une trans­for­ma­tion sans précé­dent, une véri­ta­ble auto-dis­rup­tion, avec à la clé une ambi­tion rad­i­cale d’un monde sans fumée c’est-à-dire sans cig­a­rettes. En interne, l’évolution des col­lab­o­ra­teurs, basée sur la méri­to­cratie, est un des moteurs et une con­di­tion de cette trans­for­ma­tion. Sa Direc­trice Générale France, Jeanne Pol­lès partage avec nous son par­cours de plus de 30 ans qui reflète la volon­té de son entre­prise à inve­stir dans son cap­i­tal humain.

Avec un parcours « 100% Philip Morris », quels ont été les moments forts que vous avez connus en France et à l’international, depuis que vous avez rejoint le groupe ?

Tout au long de ma car­rière chez Philip Mor­ris France (PMF) et Inter­na­tion­al (PMI), j’ai eu la chance d’exercer des métiers très dif­férents : com­mer­ciale sur le ter­rain, direc­trice mar­ket­ing & ventes, prési­dente de pays, prési­dente de région au sein du comité de direc­tion monde et même entre les deux, senior vice-prési­dente cor­po­rate affairs monde au sein de PMI à Lau­sanne. Cha­cun des postes que j’ai occupés m’a per­mis d’apprendre et de par­ticiper active­ment au développe­ment de l’entreprise, sans rou­tine ni ennui. Les aspects qui m’ont par­ti­c­ulière­ment mar­qué au sein de Philip Mor­ris Inter­na­tion­al sont prin­ci­pale­ment liés au management. 

J’ai été amenée à gér­er des man­agers et même des per­son­nes plus âgées que moi ou des col­lab­o­ra­teurs qui avaient par­ticipé à mon recrute­ment quelques années plus tôt. Cela a fait de mon par­cours un véri­ta­ble mix for­ma­teur à plusieurs niveaux : métiers, cul­tures, langues, rela­tions, ges­tion du temps et man­age­ment des équipes… 

Je con­sid­ère que c’est aus­si le reflet d’une véri­ta­ble cul­ture de respon­s­abil­i­sa­tion et de la volon­té de l’entreprise de dévelop­per son cap­i­tal humain et ses talents.

La flexibilité au travail rime avec la mobilité interne et à l’international au sein de PMI. Comment cela a‑t-il impacté votre carrière ?

Pen­dant près de 24 ans je n’ai pas été mobile pour des raisons per­son­nelles. Cepen­dant PMI m’a quand même per­mis de faire une car­rière tout en restant en France. Lorsque j’ai ouvert ma mobil­ité à l’étranger l’entreprise m’a pro­posé des postes pour con­tin­uer ma car­rière et c’est là que j’ai rejoint le comité exé­cu­tif d’abord basée en Suisse puis à New York.

Quels sont les principaux défis auxquels vous avez fait face en tant que femme dirigeante dans un environnement d’habitude « masculin » ?

Depuis que j’ai rejoint Philip Mor­ris en 1989, j’ai pro­gres­sive­ment gravi les éch­e­lons en occu­pant des postes sou­vent attribués à des hommes. D’emblée, j’ai été la seule femme sur une quar­an­taine de com­mer­ci­aux parisiens. J’ai égale­ment été la pre­mière femme à rejoin­dre la direc­tion du groupe international. 

Toute­fois, cela ne m’a pas ren­du les choses plus faciles ou plus dif­fi­ciles : je n’ai jamais sen­ti qu’on me traitait dif­férem­ment de mes col­lègues mas­culins. Aujourd’hui, il y a de plus en plus de femmes dans des postes de man­age­ment à l’international. Par exem­ple, env­i­ron 37,5 % de nos man­agers au niveau inter­na­tion­al sont des femmes et nous avons comme ambi­tion d’atteindre 40 % d’ici 2022. 

La diversité pour Philip Morris n’est plus une valeur mais une nécessité pour améliorer la performance. Dites-nous en plus.

Afin de réus­sir notre trans­for­ma­tion vers une entre­prise agile qui tra­vaille en mode pro­jet, nous mis­ons sur les com­pé­tences de cha­cun de nos col­lab­o­ra­teurs. Pour trans­former notre vision en réal­ité nous devons avoir des équipes diver­si­fiées. Cela nous per­met non seule­ment d’avoir des idées encore plus rich­es, mais aus­si d’être capa­bles d’apprendre rapi­de­ment par nos expéri­ences var­iées. La richesse d’une entre­prise est sa diver­sité et sa capac­ité d’inclusion. Une équipe pro­jet est tou­jours plus per­for­mante quand elle est inclu­sive. La diver­sité est une valeur forte chez PMI, et nous sommes fiers d’avoir été la pre­mière entre­prise à obtenir la cer­ti­fi­ca­tion Equal-Salary au niveau mon­di­al et dans plus de 90 pays dont la France.

Concrètement, quelles sont les actions que vous mettez en place afin de promouvoir la mixité et d’améliorer la qualité de vie au travail au sein de Philip Morris International ? 

Nous cher­chons la neu­tral­ité lors de nos cam­pagnes de recrute­ment. Afin de lut­ter con­tre les biais de sélec­tion des pro­fils homme/femme lors des entre­tiens, il est impor­tant de sen­si­bilis­er nos équipes à l’existence de ces biais dès le départ. Nous déployons égale­ment des efforts con­sid­érables pour que la pro­mo­tion interne soit basée d’abord sur les com­pé­tences et le poten­tiel des col­lab­o­ra­teurs, puis sur la représen­ta­tiv­ité. Notre poli­tique RH peut être qual­i­fiée dans ce cadre de « méritocratique ».

“La diversité est une valeur forte chez PMI, et nous sommes fiers d’avoir été la première entreprise à être certifiée employeur « Equal-Salary ».”

Depuis 30 ans chez Philip Mor­ris, j’ai pu observ­er une véri­ta­ble volon­té d’améliorer la représen­ta­tiv­ité des femmes, et plus forte­ment pen­dant les 15 dernières années. Nous traitons ce sujet comme une pri­or­ité busi­ness ; nos clients sont des hommes et des femmes, et si nous voulons être une entre­prise tournée vers le con­som­ma­teur, ce que nous sommes, nous devons refléter la com­po­si­tion de la société dans notre entre­prise et à tra­vers notre mode de management.

Quelles sont néanmoins les difficultés qui persistent ?

Même si son index sur l’égalité salar­i­ale de 93 % place Philip Mor­ris par­mi les meilleures entre­pris­es en France, il y a encore des efforts à déploy­er pour que la diver­sité et la mix­ité soient des acquis et se fassent de manière « naturelle ». C’est un tra­vail de longue haleine si nous voulons chang­er les cul­tures. Comme nous œuvrons dans plus de 70 pays à tra­vers le monde, nous devons har­monis­er ces dif­férentes approches. Cer­tains pays ont des visions très hétérogènes de la par­ité, ce qui nous mobilise encore plus autour de ce sujet au niveau international.

Quels conseils pourriez-vous donner aux femmes en début de carrière et au-delà ?

Je vois encore des jeunes femmes qui se met­tent en retrait parce qu’elles veu­lent fonder une famille alors qu’elles ne devraient pas choisir entre vie privée et car­rière. L’environnement de tra­vail est de plus en plus flex­i­ble et donne de plus en plus d’opportunités aux jeunes femmes pour réus­sir les deux. En par­al­lèle, j’encourage cha­cune à oser con­stru­ire sa vie comme elle l’entend.

Il faut avoir con­fi­ance en soi et en sa valeur. Osez, n’ayez pas peur de pren­dre des risques. Enfin, il est égale­ment impor­tant d’accepter qu’on ne peut pas être par­fait en tout. Donc il faut avoir le courage de sig­naler les prob­lèmes et de deman­der de l’aide. Aujourd’hui au sein de Philip Mor­ris Inter­na­tion­al, nous avons des cel­lules en com­mu­ni­ca­tion directe avec les salariés pour leur sim­pli­fi­er la tâche et être à leur écoute.

Pour conclure, avez-vous un message clé à adresser à nos lecteurs ?

Grâce au pro­grès sci­en­tifique et aux nou­velles tech­nolo­gies, nous avons dévelop­pé des pro­duits alter­nat­ifs à la cig­a­rette qui sont un meilleur choix que de con­tin­uer de fumer pour les fumeurs qui ne s’inscrivent pas dans une démarche d’arrêt de la nico­tine. Ceci nous amène à réformer le cœur de notre activ­ité. Mais pas seule­ment, car chez Philip Mor­ris, nous avons fait le choix d’une trans­for­ma­tion glob­ale, qui implique l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise, des four­nisseurs aux dis­trib­u­teurs, des salariés aux consommateurs.

Il n’y a pas d’autre voie pos­si­ble pour réformer le cœur même de notre activ­ité, face aux nou­velles attentes socié­tales et aux défis san­i­taires, cli­ma­tiques et économiques. 

Sur le même sujet :

Notre vision : Con­stru­ire un monde sans fumée, dans La Jaune et la Rouge n° 749, novem­bre 2019.

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