Concilier vie professionnelle et activité humanitaire
Pouvoir consacrer 20 % de son temps à des activités humanitaires ne permet pas seulement de donner du sens à son travail. C’est aussi se trouver en permanence confronté à des situations intellectuellement stimulantes et entrer dans une dynamique d’apports réciproques entre humanitaire et industriel.
En sortant de ma 4e année à Stanford, juste avant de commencer un CDI, j’ai deux mois à meubler, et j’apprends qu’un cabinet de conseil en énergie mobilise deux mois par an chacun de ses consultants sur des projets humanitaires.
C’était assez pour aiguiser ma curiosité et combler mon emploi du temps. Ces deux mois ont suffi pour me convaincre de la valeur du modèle, qui permet de concilier vie professionnelle et activité humanitaire. J’ai donc tout fait pour rester chez cet employeur.
Motivation forte
Je travaille pour que des personnes extrêmement pauvres aient un accès à l’énergie chez elles : une lampe, une machine à coudre, de quoi faire leurs devoirs le soir et prolonger leur travail après le coucher du soleil. C’est fou tout ce qu’on peut faire avec de l’électricité. Chaque fois qu’un foyer peut avoir accès à l’énergie, ses revenus augmentent en moyenne du simple au double. Ces résultats directement visibles sont pour moi une raison formidable de me lever le matin.
Chaque fois qu’un foyer peut avoir accès à l’énergie, ses revenus doublent
Cette combinaison de deux mondes, entreprise et ONG, est en fait extrêmement enrichissante, cette richesse se traduisant directement sur les résultats de ce cabinet de conseil : donner la moitié de ses profits ne semble plus un handicap pour l’entreprise, mais bien un investissement à fort retour. À titre personnel, ma situation est incroyablement enrichissante, bien plus même que tout ce que j’avais pu m’imaginer sur la vie active avant de commencer.
Donner un sens au travail
Choix d’entreprise
Chez ENEA Consulting, cabinet de conseil spécialisé dans la recherche et le mécénat en énergie durable, les consultants consacrent 20 % de leur temps à l’aide au développement, en particulier auprès des ONG, pour l’accès à l’énergie des populations les plus pauvres.
Je découvre donc, à hauteur de 20% de mon activité, ce qui se cache derrière ces missions ONG. Ma première mission, c’était de comprendre pourquoi les entreprises françaises ne proposent pas leurs produits aux pauvres. » Ils n’ont pas d’argent, ça serait ridicule. » Et pourtant. Faute d’accès direct, l’habitant moyen d’un bidonville de Mumbaï doit payer son eau potable 37 fois plus cher qu’un riche, à un revendeur sans scrupule qui appliquera des taux d’usuriers.
Si une entreprise s’y intéresse, elle doit avoir les capacités d’être compétitive. Pourtant, peu d’entreprises occidentales, qui sembleraient avoir les capacités de le faire, essayent. Face à l’attractivité d’un marché potentiel de 4 milliards de personnes, c’est qu’il doit y avoir des freins puissants. Pour comprendre lesquels, j’ai pu travailler avec CARE, auprès des dirigeants des entreprises du CAC40, afin de cerner les enjeux, les attentes, trouver ces freins : première étape nécessaire pour commencer.
Devoir d’excellence
Les missions effectuées auprès d’industriels nous permettent de financer ces actions, pendant lesquelles je continue d’être rémunéré. C’est un moteur de motivation puissant, puisque, dans mes missions industrielles, je me sais responsable de la viabilité du modèle. Il est donc d’autant plus important de délivrer des services hors pair à mes clients, le succès du pendant industriel de mon activité permettant seul nos actions humanitaires, qui n’existeraient pas sinon. Ce devoir d’excellence exprime le risque que j’ai pris en choisissant de travailler pour une start-up.
Notre existence repose sur notre capacité à entraîner avec nous la sphère industrielle ; c’est mon rôle de manager aujourd’hui, et je crois vraiment que ce développement passera par les personnes et les entreprises qui choisiront de venir nous voir pour essayer, et j’espère rejoindre, cette dynamique. Que des leaders de l’énergie en France, comme Total, Air Liquide ou GDF-Suez, nous accordent une confiance grandissante, renforce notre optimisme.
Stimulation intellectuelle
Réunir des talents
Chaque semaine, sans la moindre campagne, c’est une dizaine de candidats de tous profils qui cherchent à savoir si un poste serait à pourvoir chez ENEA. Une impressionnante réunion de talents s’est ainsi constituée. Au quotidien, c’est extraordinaire : je n’ai encore jamais vu une question posée dans l’open space rester sans réponses, et mieux encore, sans réponses discutées, argumentées, améliorées, documentées.
Pour nos clients industriels, je travaille sur la capture et le stockage du carbone, la réduction des émissions de CO2. Énergies renouvelables, efficacité énergétique, mécanismes de financement carbone et même le stockage géologique : il s’agit d’aider les entreprises à réduire leur impact négatif sur leur environnement.
Et pour cela, le portefeuille de solutions sur lesquelles nous avons développé une expertise est extrêmement riche. Biomasse, énergie solaire, hydroélectricité, stockage d’énergie, utilisation des pertes thermiques, valorisation de déchets, efficacité énergétique dans les procédés industriels. Les solutions ne sont pas figées : il faut simplement trouver les capacités de sortir du cadre, de penser plus large.
Situations nouvelles
Ce positionnement, entre les industries et les acteurs du développement, nous place quotidiennement dans des situations complètement nouvelles. La capture du carbone ? Oui, c’est possible ; c’est aussi possible d’en faire un outil de lutte contre la déforestation, à moindre coût que le stockage géologique ; ou s’en servir pour stabiliser les réseaux, en optimisant la consommation énergétique de la capture. Ces idées nous viennent souvent des ONG, voire des populations des pays en développement, qui nous montrent aussi comment les mettre en place. Et elles s’avèrent efficaces. C’est extrêmement satisfaisant de voir à quel point nos clients reviennent nous voir pour trouver chez nous des solutions innovantes, de nouvelles méthodes, de nouveaux modes de pensée.
Nous avons la capacité d’avoir des idées nouvelles dans des métiers pourtant bien connus
Nous cherchons bien sûr à maximiser la performance environnementale et sociale des projets auxquels nous avons accès. Ça n’est pas trivial : les 80 % du temps que nous passons à travailler avec des industriels sont largement suffisants pour savoir ce que rentabilité économique veut dire, avec toutes les contraintes que cette notion comporte.
Mais nous avons la capacité de proposer autre chose, d’avoir des idées nouvelles dans des métiers pourtant bien connus, d’être disruptifs là où des limites commençaient à se faire trop étroites.
Dynamique permanente
C’est la combinaison du modèle et des gens qui le composent qui donne ce dernier trait à ENEA : on n’a jamais fini de trouver des moyens d’avoir plus d’impact, tant sur l’activité des industriels, pour améliorer leur gestion de l’énergie et leur faire prendre le virage d’un développement durable économique et intégré, loin du greenwashing, que pour accélérer la lutte pour l’accès à l’énergie.
C’est le fruit du souci de cohérence entre nos activités industrielles et notre impact dans le monde du développement. Garder en tête les valeurs qui font la force de l’entreprise pour toutes les phases de son activité permet de réfléchir différemment ; les solutions que nous trouvons sortent les entreprises de leur cadre habituel, en cherchant à créer un « océan bleu » hors de leur environnement concurrentiel souvent restreint.
Ces valeurs placent aussi nos clients dans des dynamiques à long terme, phénomène encore trop rare dans un contexte où la maximisation du profit à court terme semble devoir souvent prendre le pas sur la pérennité. Un programme de R&D a été lancé pour construire un jeu d’indicateurs, encore manquant aujourd’hui, permettant de mesurer la performance globale d’un projet : environnementale, sociale et économique. Ce sera un levier pour amener de plus en plus d’entreprises à intégrer des valeurs extrafinancières à leurs projets afin de leur donner plus de sens. Certaines nous rejoignent déjà, voyant là une opportunité clef de différenciation.
Le photovoltaïque au Mali
Olivier Lacroix (2004) vient de passer trois semaines au Mali, où il a rencontré les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement en panneaux solaires à Bamako, jusqu’aux consommateurs. L’objectif était d’identifier les goulots d’étranglement afin de pérenniser l’accès à l’énergie en milieu rural dans le pays. La deuxième phase de l’étude va maintenant consister à construire avec les parties prenantes des solutions pour résoudre les difficultés identifiées, tant sur l’approvisionnement amont de la filière que pour faciliter l’usage du produit par tous.
