CetraC : De la cyberrésilience avant toute chose 

En 2020, Serge Delwasse (X86) a cofondé CetraC, qui développe une technologie 100 % matérielle : des produits réseaux IP FPGA et ASIC hautes performances pour architectures distribuées embarquées dans des systèmes critiques pour divers secteurs industriels. Technologie 100 % matérielle, CetraC est plus que sécurisée ; elle est inviolable et son comportement ne peut être modifié à distance. 

Quel est ton parcours ?

En début de carrière, j’ai un parcours qui à l’époque était considéré comme très classique, puisque j’ai fait quelques années d’opérations pétrolières et d’industrie. Je n’ai pas fait d’école d’application et je suis parti directement travailler chez Schlumberger en Angola, pour voir du pays ! J’ai dirigé une usine, ensuite je suis allé à l’INSEAD faire un MBA et j’ai fait deux ans de conseil en stratégie. Et puis à 30 ans j’ai fait ce que j’avais vraiment envie de faire : pendant pratiquement 25 ans, j’ai fait du redressement de boîtes, donc du turnaround management. J’insiste : ce n’est pas de la restructuration, c’est du redressement, c’est du management. L’idée est de faire redémarrer les boîtes, pas de les dépecer. Ensuite, en 2020, nous avons fondé CetraC (note : on prononce « C-tra-C »), sur un modèle d’ancienne économie. Nous n’avons pas levé d’argent. Nous avons toujours 1 000 euros de capital, nous sommes cinq associés, ce qui nous permet de couvrir toutes les fonctions de l’entreprise. Nous sommes des vieux : à la naissance de la société, nous avions entre 45 et 60 ans. Cela a des inconvénients, mais également un gros avantage : nous commettons les mêmes erreurs que les jeunes, mais pendant moins longtemps. Aujourd’hui CetraC est toujours détenu à 100 % par ses cinq cofondateurs, compte 22 employés et réalise plus de 2 millions de chiffre d’affaires. Notre siège est à Paris et notre équipe de développement près d’Aix-en-Provence, avec des bureaux à Rennes et à Cracovie.

Que fait exactement CetraC ?

CetraC développe une technologie de commutation haut débit 100 % hardware. En d’autres termes, nous fabriquons des éléments de réseau, de la carte Ethernet au routeur en passant par le concentrateur de données ou la passerelle multiprotocole. La particularité de CetraC est que ces éléments reposent sur une technologie unique sans logiciel, c’est du hardware pur. Ces éléments sont par construction protégés des cyberattaques, qui passent toujours par les logiciels. Tous les réseaux qui subissent une cyberattaque finiront par être envahis. Et donc, pour éviter que le réseau soit attaqué, on doit protéger les parties vitales du réseau. Cette technologie vient de l’aéronautique et elle a trois grandes propriétés : elle est sûre ; elle est frugale et plus légère qu’un système « normal » incluant des logiciels ; et elle est cyberrésiliente. Les équipements développés sur la base de notre techno sont par ailleurs capables de faire un certain nombre d’opérations, comme chiffrer, filtrer (rôle de firewall), agréger les données ou convertir les protocoles. Petite incise : j’ai été le premier à utiliser le mot cyberrésilience qui s’est maintenant généralisé. J’aurais dû le breveter !

Quel a été le déclic de la création de CetraC ? Qu’est-ce qui t’a décidé à créer ta boîte ?

C’est une histoire d’amour, un coup de foudre. Je dirigeais une société qui avait CetraC dans son portefeuille et je suis tombé amoureux de sa technologie, en me disant qu’il y avait un vrai avenir dans la cyberrésilience par l’approche 100 % hardware ; et je me suis senti une mission de chercher à la développer. Depuis 30 ans, dans l’électronique, il y a de moins en moins d’électronique et de plus en plus de logiciels. Pourtant, jusqu’aux années 70, on était capable de faire des choses très sophistiquées avec de l’électronique ; on continue ! Je n’ai même pas réfléchi. Normalement, quand on envisage de créer une boîte, on fait des analyses de marché, des business plans. Moi, j’ai foncé directement.

Quelles ont été les étapes majeures et les problèmes rencontrés pour la création de CetraC ?

Une start-up, c’est comme un bébé : il y a beaucoup d’étapes au début. La première étape marquante, c’est la naissance. C’était la veille de la Covid. Nous sommes allés chercher les serveurs en prenant le dernier avion pour Marignane et nous avons commencé à travailler en pleine Covid. Ensuite les grandes étapes, ce sont la première commande, le premier salarié, la certification ISO 9001 – que nous avons eue très rapidement. Puis les étapes se sont espacées : la première fois où les fondateurs se paient ; la première fois où j’ai pu dire à mes associés qu’on n’avait plus de problème de cash… Les étapes qui m’ont fait le plus plaisir concernent « l’admission en service actif ». Nous sommes présents sur l’hélicoptère d’attaque coréen – et donc en service dans l’armée coréenne ; et nous avons récemment obtenu le label « utilisé par l’armée française ». Nous sommes aussi sur la prochaine plateforme d’un grand constructeur d’automobiles coréen. Les vraies réussites sont commerciales.

Quel est le marché et quels sont vos principaux concurrents ?

Dans le marché de l’embarqué, nous sommes sur beaucoup de verticales puisqu’il y a l’aéronautique, l’automobile, le spatial, j’espère un jour le ferroviaire et le naval. Dans chaque verticale, nous avons des concurrents qui sont des spécialistes du métier. Ce sont en général de grands électroniciens, comme Cisco, Thales, Bosch… Mais notre principal concurrent c’est la résistance au changement. Notre approche disruptive est le principal frein à la vente. Lorsqu’on arrive à convaincre sur l’approche, les concurrents tout d’un coup disparaissent.

Quels sont tes défis, ton actualité, tes objectifs ?

Nous avons décidé de porter les avantages de cette techno à l’informatique industrielle. Pour ça nous avons développé une gamme de diodes réseaux hybrides qui sont une protection physique contre les attaques. Le véritable défi, c’est de convaincre le marché que l’approche diode est une approche pertinente et de lui donner envie d’acheter des diodes. Prenons le cas du spatial : j’ai vu les institutions européennes, les organismes nationaux, les industriels français, et je pense que je vais finir par vendre du spatial à l’Inde après en avoir vendu aux Émirats ! Pourtant, dans le spatial, notre technologie est géniale : elle fait gagner quelques centaines de grammes, au prix du gramme dans l’espace… et elle évite que le satellite se fasse hacker. Mais il y a beaucoup de résistance au changement ! Nos premiers clients étaient coréens et américains, c’était paradoxalement plus facile de leur vendre qu’aux Français.

As-tu eu des rencontres marquantes ? un mentor ?

J’ai croisé évidemment depuis mon entrée à l’X en 86 beaucoup de gens extraordinaires, exceptionnels, mais je n’ai pas été bon, je n’ai pas su les garder comme mentors et c’est vraiment une erreur. Beaucoup de gens ont essayé de m’aider, ou m’ont aidé, mais je ne me suis pas fait tirer vers le haut par quelqu’un ; c’est vraiment un conseil à donner : trouver un mentor qui t’emmène, te conseille, et qui te permet d’aller plus vite, plus haut et plus fort. Mais j’ai retenu deux choses essentielles de mes rencontres. La première vient d’un professeur à l’INSEAD qui nous avait dit de toujours commencer par le plus facile. La deuxième, plus importante, vient du général Thorette, quand il était chef d’état-major de l’armée de terre. Son motto était « commander d’amour, obéir d’amitié », c’est ce que j’essaie de mettre dans mon management depuis 35 ans et c’est comme ça que je gère CetraC. Commander d’amour, c’est dire qu’on ne peut pas diriger les gens si on ne les aime pas. Obéir d’amitié, c’est dire que tes collaborateurs n’ont aucune raison de t’aimer. Il ne faut pas chercher à être aimé. En revanche, il est important qu’ils aient confiance.

À quoi ressemble ta journée type ?

Il n’y a pas de journée type. J’ai en gros cinq activités. La première activité, commune à beaucoup de gens malheureusement, est de lire des courriels et d’y répondre. Je les survole pendant les réunions et je les trie : ceux auxquels il faut répondre, ceux qu’il faut lire. En fin de semaine j’ai une centaine de mails à lire, ce que je fais le dimanche soir. La deuxième activité c’est faire de l’administratif ; c’est le moins intéressant mais nécessaire. En trois, c’est parler à mes associés et collaborateurs, c’est l’activité que je préfère. Ensuite régler les problèmes, car par définition un patron n’a que des problèmes à régler. Et ma dernière activité est celle qui me prend le plus de temps, c’est ce que j’appelle les mondanités : participer à des événements, rencontrer des gens, pour évangéliser et développer le marché.

Quelle question as-tu envie que je te pose ?

« Es-tu satisfait, es-tu heureux ? » La réponse est non, je ne suis pas satisfait, on n’est jamais satisfait, et oui, je suis heureux. Je ne suis pas satisfait parce qu’une boîte, par définition, ce n’est jamais fini, sauf si on a pour objectif de la vendre. Or, pour moi, une boîte c’est comme un enfant : on veut le voir grandir, évoluer, avoir des enfants… Quand on élève un enfant, ce n’est pas pour le vendre ! Si on aime sa boîte, on a envie de la garder.

Quels sont les conseils que tu donnerais à un jeune X qui voudrait monter sa boîte ?

D’abord, je lui conseillerais d’apprendre à gérer une boîte avant d’en créer une. Monter une boîte sur une idée quand on ne sait pas gérer, c’est comme les tortues des Galápagos et leurs bébés : la survie n’est qu’une question de chance, et on joue les probabilités. Si on sait gérer, la survie n’est pas une question de probabilités, mais quelque chose qui peut être évalué par des statistiques. Et là on augmente considérablement la chance de survie et de développement de l’entreprise. Monter une boîte à cinquante ans, c’est peut-être un peu tard, mais on n’est pas pressé et on a appris comment ça marche. Parce qu’en fait une boîte qui marche ce n’est pas uniquement « j’ai des clients et j’ai une bonne techno », c’est aussi, par exemple, « les salariés ne vont pas aux prud’hommes, ne partent pas en burn-out », tout ce qui est finalement primordial dans la réussite d’une boîte. Entrepreneur, ça peut vouloir dire beaucoup de choses. Aujourd’hui l’acception de l’entrepreneur, c’est la personne qui monte une start-up et qui la revend ensuite. Il y a vingt ans, un entrepreneur c’était quelqu’un qui prenait des risques. Je pense que, pour créer une boîte, il faut avoir le goût de prendre des risques, de tenter, de construire. Mais on peut très bien avoir une vie professionnelle standard et construire des choses en dehors. Pour moi, le goût de créer c’est la raison d’être sur Terre et c’est ce que j’ai tenté de transmettre à mes fils.

Question joker : l’X est très importante pour toi. Tu es à l’AX et tu es incollable sur l’histoire de l’École. Qu’as-tu appris à l’X ? quelle a été l’influence de ton passage à l’X ?

En dehors du réseau, qui est indéniable, la prépa m’a appris à séparer les variables, c’est une grande force pour régler les problèmes. L’X m’a donné une vraie culture générale et scientifique et m’a ouvert le monde. En fait, l’X a fait de moi un homme. Ce que m’a apporté l’X également, avec le service militaire, c’est le management des hommes (et des femmes !). J’ai géré de grosses entités pendant de nombreuses années et tous les principes de management, en gros tout ce qui touche à l’humain, c’est à l’armée que je l’ai appris. 

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