Bilan de carrière, outplacement et coaching

Dans le numéro d’août/septembre 2001, il y a tout juste un an, j’avais don­né quelques infor­ma­tions générales sur les tran­si­tions de car­rière telles que nous les vivons au quo­ti­di­en dans notre “Espace dirigeants ”.

En effet, accom­pa­g­nant depuis des années des cadres supérieurs et des dirigeants dans des pro­grammes de bilan de car­rière, d’out­place­ment ou de coach­ing, je dis­pose d’un cap­i­tal d’expériences vécues pou­vant intéress­er un cama­rade se posant des ques­tions sur son avenir professionnel.

L’article d’aujourd’hui porte sur la démarche de tran­si­tion de car­rière elle-même.

De quoi s’agit-il ?

La car­rière de cha­cun d’entre nous est une suite d’étapes reliées par des péri­odes de tran­si­tion plus ou moins longues.

Tran­si­tion interne, con­séquence d’une pro­mo­tion ou d’un change­ment de méti­er, par exem­ple. L’employeur peut souhaiter apporter à l’intéressé une aide sous forme de coach­ing indi­vidu­el.

Tran­si­tion externe, quand la sépa­ra­tion est inéluctable. Il s’agit alors de trou­ver par un pro­gramme d’out­place­ment la meilleure solu­tion pour l’intéressé sur le marché de l’emploi.

Tran­si­tion floue, quand l’employeur et son col­lab­o­ra­teur hési­tent : fusion, retour de l’étranger, poste d’attente…

Un bilan de car­rière per­met alors à l’intéressé de se pos­er les vraies ques­tions, et à l’employeur de voir s’il peut y répondre.

Com­mençons par décrire un pro­gramme d’out­place­ment, des­tiné à accom­pa­g­n­er une per­son­ne, le can­di­dat, cadre supérieur ou dirigeant, dans sa tran­si­tion de car­rière. Ce pro­gramme com­prend les qua­tre phas­es suivantes.

1° Bilan personnel et professionnel

Il s’agit tout d’abord de définir, d’une façon un peu théorique au début, puis en affi­nant par touch­es suc­ces­sives, le ou les pro­jets pro­fes­sion­nels que l’intéressé va poursuivre.

Les ques­tions qui se posent sont de plusieurs ordres :

• que sais-je faire ?
• que suis-je capa­ble de faire ?
• qu’ai-je envie de faire ?

L’analyse du passé, du par­cours pro­fes­sion­nel, des réus­sites et des échecs per­met de déter­min­er le fil con­duc­teur tou­jours présent.

Des tests asso­ciés à cer­tains out­ils psy­chométriques et graphologiques per­me­t­tent de com­pren­dre ce que l’intéressé est capa­ble de faire dans un envi­ron­nement donné.

En intro­duisant alors le plaisir qu’il a pu trou­ver dans son tra­vail et en pro­je­tant tout ceci dans l’avenir, un ou deux pro­jets appa­rais­sent alors clairement :

• un pro­jet de la raison,
• éventuelle­ment, un pro­jet du coeur…
   

Un pro­jet se définit en gros comme le cahi­er des charges de la future activ­ité, avec des élé­ments qual­i­tat­ifs et quan­ti­tat­ifs : méti­er, type, taille, orig­ine et cul­ture d’entreprise, secteur d’activité, style de report­ing et de man­age­ment, équipe, budgets…

Un pro­jet de la rai­son typ­ique s’inscrit dans la con­ti­nu­ité : le bateau con­tin­ue sur son cap, en changeant une voile ou ses réglages.

Un pro­jet du cœur con­siste à faire un vire­ment de bord, vers un autre port : créer ou repren­dre son entre­prise, devenir indépen­dant, pré­par­er une diminu­tion d’activité en vue d’une préretraite…

L’âge de l’intéressé est fon­da­men­tal pour arbi­tr­er entre les deux types de pro­jets. Au-delà de cinquante ans, la ques­tion d’envie est prépondérante, favorisant les pro­jets du cœur, mais cela peut arriv­er aus­si beau­coup plus tôt.

Le bilan est donc une phase de réflex­ion, impli­quant le can­di­dat et son con­sul­tant. Pen­dant cette phase, il lui est recom­mandé de ne pas pren­dre de nou­veaux con­tacts à l’extérieur, sur le marché.

2° Préparation de la recherche

Une fois qu’il sait ce qu’il cherche, l’intéressé pré­pare les out­ils de sa communication.

Par exem­ple si le pro­jet est de trou­ver un nou­veau poste salarié :

• présen­ta­tion individuelle,
• CV,
• ciblage,
• maîtrise des entre­tiens réseau…

Des sim­u­la­tions d’entretien ont lieu, pour assur­er au can­di­dat une com­mu­ni­ca­tion claire et effi­cace sur son projet.

Si le pro­jet est de créer ou de repren­dre une entreprise :

• plan marketing,
• busi­ness plan,
• financement,
• mon­tage juridique…

Pen­dant toutes ces phas­es de pré­pa­ra­tion, les dif­férents cadres supérieurs et dirigeants tra­vail­lant dans le Cab­i­net sont mis en con­tact les uns avec les autres, en par­ti­c­uli­er dans des ses­sions de for­ma­tion spécialisées :

• com­mu­ni­ca­tion orale,
• util­i­sa­tion du téléphone,
• image et comportement,
• utilis­er son réseau…

Ces con­tacts favorisent les recherch­es. Nous ne comp­tons plus les pistes qui en sont sorties.

La pré­pa­ra­tion de la recherche est donc une phase d’entraînement, de répéti­tion, sécurisant le can­di­dat pour ses pre­miers entretiens.

3° La recherche

La recherche d’une nou­velle activ­ité est un vrai tra­vail à temps plein. Il s’agit de con­juguer tous ses efforts au pro­ra­ta des chances respectives :

• Cab­i­nets de search, 10 % ;
• annonces grandes écoles, 10 % ;
• can­di­da­tures spon­tanées, 5 % ;
• le reste, une démarche réseau…

La démarche de réseau est très naturelle pour cer­taines per­son­nes. Pour d’autres, et en par­ti­c­uli­er les pro­fils les plus rationnels, elle est dif­fi­cile à met­tre en appli­ca­tion. Mais tous y arrivent, jusqu’à y pren­dre plaisir pour certains !

En effet, un poste néces­site dix pistes, et dix pistes néces­si­tent cent entre­tiens, répar­tis sur cinq à six mois en général. Il s’agit bien d’un tra­vail à plein temps, à rai­son de six à huit entre­tiens par semaine. C’est donc une course de fond un peu par­ti­c­ulière, puisque tout ce que l’on sait, au début, c’est qu’elle va dur­er un cer­tain temps !

Quand ce tra­vail est mené à bien, il arrive que l’intéressé ait plusieurs propo­si­tions, entre lesquelles il lui fau­dra jouer, accélérant l’une, freinant l’autre, pour finale­ment choisir la meilleure.

L’équipe con­sti­tuée par le can­di­dat et le con­sul­tant fonc­tionne à plein pen­dant cette phase riche de rebondissements.

4° Coaching d’intégration

Le con­trat de tra­vail signé, la ten­sion retombe. Après une rup­ture salu­taire, l’intéressé prend ses nou­velles fonc­tions. Il va décou­vrir un envi­ron­nement nou­veau, dont il n’a pas toutes les clés au début.

Il faut savoir que les entre­pris­es met­tent longtemps à choisir un nou­veau cadre supérieur ou un nou­veau dirigeant. En moyenne, le can­di­dat va ren­con­tr­er six per­son­nes de sa future entre­prise, sur une péri­ode de deux mois.

Ces entre­tiens auront per­mis de juger de ses com­pé­tences tech­niques, mais aus­si et surtout de sa moti­va­tion, de sa com­pat­i­bil­ité avec la cul­ture de l’entreprise et l’équipe en place, de sa disponi­bil­ité, de son écoute…

Il n’en reste pas moins que tout recrute­ment est un pari pour l’entreprise et pour le candidat.

Le coach­ing d’intégration sert à don­ner au can­di­dat les meilleures chances de réus­site de la greffe. Il utilise les don­nées du bilan pour déter­min­er les points sur lesquels il fau­dra porter toute son atten­tion pour éviter les réac­tions de rejet.

À ce titre, la bonne con­nais­sance qu’a le con­sul­tant des car­ac­téris­tiques per­son­nelles du can­di­dat, en par­ti­c­uli­er de ses moteurs et de ses freins, per­met d’augmenter les chances de réus­site. Car au fond, quel est l’objectif final d’un recrute­ment à ce niveau ?

Pour l’entreprise, dis­pos­er dès la fin de la péri­ode d’essai d’un nou­veau col­lab­o­ra­teur efficace.

Pour l’intéressé, retrou­ver le plaisir de tra­vailler dans un envi­ron­nement qui lui convient.

L’analyse des échecs de recrute­ment, très rares, que nous avons été amenés à observ­er mon­tre que c’est rarement sur le méti­er ou les com­pé­tences que la sit­u­a­tion s’est dégradée.

Par con­tre, un déficit d’écoute, un sens poli­tique lim­ité, une com­mu­ni­ca­tion trop entière peu­vent se révéler à l’origine d’incompréhensions con­duisant au rejet dans les pre­miers mois, les plus dif­fi­ciles car le can­di­dat ne maîtrise pas encore toutes les finess­es de son nou­v­el environnement.

Bilan de carrière et coaching

Nous venons de décrire la démarche d’out­place­ment et ses qua­tre phas­es, util­isée pour accom­pa­g­n­er une tran­si­tion externe.

Les autres démarch­es en dérivent.

Dans le cas d’une tran­si­tion interne, un coach­ing indi­vidu­el peut accom­pa­g­n­er une pro­mo­tion ou un change­ment de méti­er. C’est une mar­que de con­fi­ance de l’entreprise envers son col­lab­o­ra­teur, mais aus­si un investisse­ment dans la mesure où les per­for­mances seront accrues.

Le coach­ing indi­vidu­el utilise des méth­odes voisines du coach­ing d’intégration détail­lé ci-dessus.

Dans les autres cas, un bilan de car­rière peut per­me­t­tre de dénouer une sit­u­a­tion floue (retour de l’étranger par exem­ple). L’entreprise ne sait pas trop quoi faire de son col­lab­o­ra­teur à court terme, et celui-ci se demande s’il va rester dans son entreprise.

Le bilan de car­rière utilise des tech­niques voisines du bilan per­son­nel et professionnel.

Conclusion

Il existe donc des pro­grammes per­me­t­tant d’apporter des répons­es adap­tées aux nom­breuses sit­u­a­tions très var­iées que ren­con­trent les cadres supérieurs et les dirigeants dans l’entreprise.

Une chose est cer­taine : cela vaut vrai­ment la peine de s’en occu­per. C’est en tout cas ce que nous dis­ent les per­son­nes avec lesquelles nous avons eu le plaisir de travailler.

---

Articles similaires :

Une activ­ité stim­u­lante en fin de carrière Employ­a­bil­ité et tran­si­tion de carrières For­ma­tion « Car­rières au féminin : Hand­i­cap ou atout ? » Une oppor­tu­nité d’évolution de car­rière incroyable AX-Car­rières pour l’employabilité des polytechnicien(ne)s Boost­ez votre car­rière à l’international !