Asteelflash : une ETI au défi de la mondialisation

L’his­toire d’un entre­pre­neur qui voulait repren­dre une petite société pour assur­er sa tran­quil­ité. Objec­tif illu­soire sans doute devant l’a­ban­don par les gross­es sociétés des fab­ri­ca­tions sec­ondaires et les propo­si­tions de pren­dre en charge l’ensem­ble des pro­duits y com­pris la con­cep­tion. Alors Asteelflash est dev­enue une ETI, leader sur le marché mon­di­al, dont notre entre­pre­neur est très fier.

En sor­tant de l’École poly­tech­nique, j’ai tra­vail­lé pen­dant un peu moins de dix ans dans la fonc­tion publique, d’abord dans le secteur de la nav­i­ga­tion aéri­enne, puis pour une direc­tion régionale de l’industrie, où je me suis occupé de développe­ment indus­triel et de recon­ver­sion. J’ai été chargé notam­ment du cas de la papeterie Chapelle Darblay. 

« Un peu frustré, j’ai décidé de rejoindre le monde industriel »

Ces dif­férentes mis­sions m’ont don­né l’occasion de ren­con­tr­er de nom­breux chefs d’entreprise et je me sen­tais un peu frus­tré quand je com­para­is mon rôle au leur. En 1986, j’ai décidé de rejoin­dre le monde indus­triel en rachetant Facon, une petite société qui réal­i­sait un chiffre d’affaires de 8 mil­lions d’euros et que je croy­ais en bonne san­té, mais qui s’est révélée être au bord du dépôt de bilan. 

J’ai mis un an à la redress­er et à pass­er d’un résul­tat négatif de près de 10 % à un résul­tat posi­tif de 10 %. 

PREMIÈRES ARMES DANS LA MONDIALISATION

Après cette entrée en matière un peu rude, j’ai con­sti­tué, à par­tir de cette société, le groupe G. Carti­er, qui fab­ri­quait des mod­ules de fonc­tions élec­tron­iques pour l’automobile.

Quand notre chiffre d’affaires a atteint 100 mil­lions d’euros, je me suis trou­vé devant la néces­sité d’en faire un groupe mon­di­al afin de pou­voir répon­dre aux attentes de nos clients de l’automobile.

Nous avions déjà acquis des sociétés en Alle­magne, en Argen­tine, au Maroc et en Tunisie. Nous avons procédé à une fusion avec une entre­prise ital­i­enne et une entre­prise anglaise du même secteur, ce qui nous a per­mis de devenir l’un des deux lead­ers européens du domaine. 

Ce faisant, nous avons dû pass­er d’un style de man­age­ment très direct et indi­vidu­el à une organ­i­sa­tion pyra­mi­dale avec des niveaux inter­mé­di­aires, fonc­tion­nement que j’appréciais beau­coup moins. De plus, je me suis trou­vé assez rapi­de­ment en désac­cord avec les autres dirigeants, aus­si bien sur le mode de man­age­ment que sur la stratégie de crois­sance. J’ai donc ven­du mes parts et quit­té ce Groupe. 

L’AVENTURE ASTEELFLASH

J’ai cher­ché des oppor­tu­nités dans le secteur indus­triel que je con­nais­sais bien et j’ai con­sti­tué le groupe Asteelflash par acqui­si­tions suc­ces­sives dans le domaine des EMS (Elec­tron­ic Man­u­fac­tur­ing Services). 

« Je n’avais pas le choix : il fallait passer au niveau international »

Au bout de six ans, le chiffre d’affaires atteignait déjà 200 mil­lions d’euros, avec plusieurs étab­lisse­ments en France et un cen­tre de pro­duc­tion à bas coût en Tunisie. Nous étions le numéro un français et j’avais large­ment dépassé l’objectif max­i­mum que je m’étais fixé. 

Mais la con­cur­rence était vive et le marché mon­di­al était en train de se con­solid­er : je n’avais pas le choix, il fal­lait pour­suiv­re cette démarche de con­struc­tion, cette fois à l’international.

En 2008, nous avons racheté la société Flash Elec­tron­ics, implan­tée sur la côte Ouest des États-Unis et en Chine, ain­si qu’une petite société anglaise. Notre chiffre d’affaires est instan­ta­né­ment passé de 200 mil­lions d’euros à 450 mil­lions de dol­lars. À par­tir de cette date, en effet, con­for­mé­ment au souhait des action­naires, nous avons tenu notre compt­abil­ité en dol­lars et nous avons, par ailleurs, adop­té l’anglais comme langue de référence. 

En 2011, nous avons racheté Cat­a­lyst Man­u­fac­tur­ing Ser­vices Inc., une société implan­tée sur la côte Est des États-Unis et au Mex­ique, puis, en 2012, une entre­prise allemande. 

En 2014, grâce à ces acqui­si­tions et à notre crois­sance interne, nous sommes devenus le numéro deux en Europe. Asteelflash compte désor­mais cinq mille col­lab­o­ra­teurs, dont neuf cents en France, et notre chiffre d’affaires devrait attein­dre cette année 800 mil­lions de dollars. 

UNE STRATÉGIE POUR ASTEELFLASH

Quand j’ai défi­ni la stratégie d’Asteelflash, en 2000, je me suis inspiré de ce qui se pas­sait dans l’automobile : les con­struc­teurs ne demandaient plus seule­ment à leurs four­nisseurs de leur fab­ri­quer des cartes ou de pos­er des com­posants, mais d’assembler des pro­duits com­plets et même de les accom­pa­g­n­er dans la con­cep­tion et la fab­ri­ca­tion de ces produits. 

Il ne s’agissait plus seule­ment de fab­ri­quer des cartes ou de pos­er des com­posants, mais d’assembler des pro­duits com­plets. © ASTEELFLASH GROUP

Je prévoy­ais qu’il en serait bien­tôt de même dans les autres secteurs, comme l’aéronautique, et c’est bien ce qui s’est passé. 

Pour­tant, à l’époque, lorsque j’expliquais à mes inter­locu­teurs, par exem­ple chez Schlum­berg­er, que nous pou­vions assur­er l’intégration de leurs fonc­tions élec­tron­iques et plas­turgiques en les faisant béné­fici­er de la mutu­al­i­sa­tion des achats et en par­tic­i­pant au design, ils me pre­naient pour un hurluberlu. 

Désor­mais, nous fab­riquons des sous-ensem­bles des­tinés à des têtes de mis­siles qui com­pren­nent une quin­zaine de cartes élec­tron­iques et coû­tent cha­cune 100 000 euros, mais aus­si des cartes à quelques euros pièce des­tinées à des tables de cuis­son ou à des lis­seurs de cheveux, ou encore des cir­cuits élec­tron­iques pour des cartes de paiement sans con­tact qui per­me­t­tront l’identification du por­teur par son empreinte dig­i­tale et pour­ront même, à terme, servir de cartes d’identité.

Nous tra­vail­lons avec nos clients non seule­ment sur le design et l’industrialisation de ces pro­duits, mais aus­si sur le dimen­sion­nement des lignes de pro­duc­tion à met­tre en œuvre au fil des mois et des années, en fonc­tion de l’accroissement des besoins. 

CRÉER UNE ETI EN TROIS POINTS

D’après mon expéri­ence, si l’on veut créer une ETI, il faut veiller à trois points essen­tiels. D’abord, définir une stratégie et s’y tenir, en par­ti­c­uli­er en ce qui con­cerne le type d’activité que l’on veut exercer et les zones où l’on veut s’implanter.

Trop d’entreprises changent con­stam­ment leur fusil d’épaule. Elles se lan­cent dans une pre­mière activ­ité mais, quand vous vous adressez à elles au bout de quelque temps, vous vous ren­dez compte qu’elles sont déjà passées à autre chose. Deux ans plus tard, elles ont encore changé de sujet. 

On ne peut pas réus­sir en mod­i­fi­ant en per­ma­nence sa stratégie fon­da­men­tale. Ce qui a changé au fil du temps, c’est la dimen­sion de notre marché et la façon dont nous avons com­plété notre offre de service. 

Nous sommes passés du niveau nation­al au niveau mon­di­al, et nous avons pro­gres­sive­ment ren­for­cé notre con­tri­bu­tion au design et à l’industrialisation en recourant à des tech­nolo­gies de plus en plus pointues. 

SAVOIR CHOISIR SES COLLABORATEURS

Le deux­ième point essen­tiel est de savoir choisir ses col­lab­o­ra­teurs, en dis­tin­guant deux types de profils. 

Le pre­mier est celui de dirigeants for­matés pour gér­er des sociétés de 10 à 50 mil­lions d’euros. Asteelflash en compte deux ou trois qui sont extrême­ment per­for­mants dans cet exercice. 

L’un d’eux est un ancien tech­ni­cien qui a gravi tous les éch­e­lons de sa société de méca­tron­ique auto­mo­bile et con­naît son méti­er par­faite­ment. Je ne con­sacre qu’un quart d’heure par jour à sa société, qui dégage un prof­it de 10 %, ce qui est un exploit dans l’automobile, et dont le chiffre d’affaires aug­mente de 10 % chaque année. 

En revanche, il ne faut pas deman­der à ce type de dirigeants d’envisager une quel­conque dimen­sion inter­na­tionale et, par ailleurs, quand ils pren­nent leur retraite, il n’est pas tou­jours évi­dent de leur trou­ver des rem­plaçants ayant les mêmes com­pé­tences et tra­vail­lant dans le même esprit. 

Le deux­ième pro­fil est celui des dirigeants capa­bles de pass­er à un mode de man­age­ment glob­al, ce qui est indis­pens­able au fur et à mesure que vous inter­na­tion­alisez votre société. 

Une organ­i­sa­tion évolue de façon très pro­gres­sive et on ne peut pas tout chang­er en même temps. À l’arrivée de notre directeur logis­tique actuel, qui venait de chez Flex­tron­ics où il avait géré jusqu’à quar­ante-deux étab­lisse­ments, je l’ai envoyé faire le tour de l’ensemble des sites pen­dant un an et demi, afin qu’il com­prenne bien notre méti­er et les prob­lèmes que nous pou­vons rencontrer. 

Sur le moment, il a un peu « râlé », mais, depuis, il m’en repar­le sou­vent et il est con­va­in­cu que cette phase d’acclimatation était vrai­ment indispensable. 

« Trop d’entreprises changent constamment leur fusil d’épaule »

Une autre solu­tion con­siste à faire mon­ter en puis­sance, en interne, des per­son­nes ayant à la fois une grande con­nais­sance du ter­rain, une apti­tude à com­pren­dre les enjeux à long terme et suff­isam­ment de charisme pour mobilis­er leurs équipes et les pouss­er vers l’avenir.

Les chances de suc­cès sont mul­ti­pliées par deux ou trois par rap­port à un recrute­ment externe. Nous avons alors iden­ti­fié une ving­taine de col­lab­o­ra­teurs dans nos dif­férentes struc­tures et nous leur avons pro­posé une for­ma­tion de cinq ans pour en faire nos dirigeants de demain. 

ADAPTER LA CULTURE INTERNE

Un troisième aspect sur lequel il faut veiller de très près lors de la trans­for­ma­tion d’une PME en ETI est la néces­saire adap­ta­tion de la cul­ture interne. 

À par­tir de 2008, con­for­mé­ment au souhait des action­naires, nous avons tenu notre compt­abil­ité en dol­lars et nous avons adop­té l’anglais comme langue de référence. © KTASIMAR / FOTOLIA.COM

Sur le plan financier, dans une PME, on s’intéresse avant tout au compte d’exploitation et au résul­tat. Dans une ETI, on doit pass­er à ce que j’appelle la « cul­ture du cash », avec notam­ment l’EBITDA (Earn­ings Before Inter­est, Tax­es, Depre­ci­a­tion, and Amor­ti­za­tion) et le report­ing selon les normes IFRS (Inter­na­tion­al Finan­cial Report­ing Stan­dards) et non selon les normes locales. 

Ce change­ment a des impli­ca­tions con­crètes, comme le fait de réduire les act­ifs en lim­i­tant les stocks ou de négoci­er des délais plus avan­tageux pour le paiement des four­nisseurs, car tous ces élé­ments peu­vent avoir une inci­dence sur le vol­ume de « cash » et même sur la valeur de l’entreprise.

Si l’on ne com­prend pas la néces­sité de ce change­ment de per­spec­tive, on ne peut pas adopter une stratégie de croissance. 

Un autre change­ment lié à la trans­for­ma­tion en ETI con­cerne l’équilibre à trou­ver entre le local et le cor­po­rate. L’augmentation du chiffre d’affaires n’est pas le seul critère d’une trans­for­ma­tion réussie et un groupe ne peut pas être seule­ment une accu­mu­la­tion de PME, même si cha­cune fait par­faite­ment son travail. 

Il faut que le client puisse retrou­ver, d’un étab­lisse­ment à l’autre, la même philoso­phie, la même stratégie, les mêmes out­ils industriels. 

Pour par­venir à har­monis­er les règles au sein d’Asteelflash, j’ai décidé de ren­forcer le siège en recru­tant des directeurs de très haut niveau chargés cha­cun d’un domaine d’expertise (le Lean, les tech­nolo­gies, la qual­ité, le com­merce, l’informatique, la finance…) et en met­tant en place un out­il infor­ma­tique unique. 

Nous avons effec­tive­ment réus­si à har­monis­er les règles. En revanche, ce fonc­tion­nement « en silos » nous a fait un peu per­dre de vue l’objectif final, car les directeurs du siège étaient oblig­és de « papil­lon­ner » entre les vingt sites, et les dirigeants d’établissement étaient large­ment dére­spon­s­abil­isés : ils appli­quaient les procé­dures qui leur étaient imposées, mais n’étaient plus proac­t­ifs dans la prise de décision. 

Tout cela s’est traduit par une forte diminu­tion de notre rentabil­ité et nous a con­duits, après quelques années, à faire pencher le bal­anci­er dans le sens inverse. Nous avons réduit le niveau cor­po­rate à quelques per­son­nes seule­ment et redonné le pou­voir à l’échelon local, celui-ci étant con­sti­tué à la fois par qua­tre grands patrons de régions (Alle­magne, France et Tunisie, États-Unis et Mex­ique, Chine) et par les patrons d’établissement.

Désor­mais, ces derniers gèrent eux-mêmes l’ensemble de leurs activ­ités, y com­pris com­mer­ciales, ce qui leur con­fère de bien plus grandes réac­tiv­ité et responsabilité. 

Le risque est main­tenant celui du relâche­ment dans le respect des règles de fonc­tion­nement du Groupe… C’est pourquoi j’imagine que, d’ici quelques années, il fau­dra à nou­veau ren­vers­er le bal­anci­er et redonner du pou­voir au niveau siège. 

LA PLACE DU LOCAL DANS LE GLOBAL

« Un commercial américain aura beaucoup de mal à mettre en confiance un client français »

Notre stratégie d’acquisitions inter­na­tionales ne visait pas seule­ment à accroître notre chiffre d’affaires, mais égale­ment, et surtout, à nous rap­procher de nos clients, ce qui est indis­pens­able dans un méti­er de service. 

Racheter des sociétés nous a per­mis de gag­n­er du temps en nous dotant dans chaque pays d’une base indus­trielle expéri­men­tée et en nous per­me­t­tant de dis­pos­er d’emblée d’équipes par­lant la langue et con­nais­sant les façons locales de faire du com­merce, qui vari­ent forte­ment d’un pays à l’autre.

Seul un com­mer­cial améri­cain sait com­ment abor­der un client améri­cain et, en revanche, il aura beau­coup de mal à met­tre en con­fi­ance un client français. 

Dans notre méti­er, nous avons égale­ment besoin de man­agers capa­bles de se ren­dre dans les ate­liers, de régler un prob­lème de qual­ité sur une ligne de pro­duc­tion, de négoci­er avec les organ­i­sa­tions syn­di­cales, de s’adresser aux salariés sans avoir for­cé­ment un respon­s­able des ressources humaines à leurs côtés. 

Enfin, nous devons bien sûr tenir compte des spé­ci­ficités locales en matière de plan compt­able, de règles fis­cales, de mode de ges­tion du per­son­nel, ou encore de méth­odes pour résoudre les prob­lèmes ren­con­trés avec l’Administration.

Tout cela implique de pou­voir s’appuyer sur des dirigeants locaux en qui nous ayons toute confiance. 

Notre comité de direc­tion reflète la diver­sité de nos implan­ta­tions. À l’origine, il com­pre­nait deux tiers de Français, mais il se com­pose désor­mais d’Américains, de Mex­i­cains, d’un Cana­di­en, de Chi­nois, d’Allemands… et je dois être le seul mem­bre français

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