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Asteelflash : une ETI au défi de la mondialisation

Dossier : TrajectoiresMagazine N°723
Par Gilles BENHAMOU (74)

L’histoire d’un entrepreneur qui voulait reprendre une petite société pour assurer sa tranquilité. Objectif illusoire sans doute devant l’abandon par les grosses sociétés des fabrications secondaires et les propositions de prendre en charge l’ensemble des produits y compris la conception. Alors Asteelflash est devenue une ETI, leader sur le marché mondial, dont notre entrepreneur est très fier.

En sortant de l’École polytechnique, j’ai travaillé pendant un peu moins de dix ans dans la fonction publique, d’abord dans le secteur de la navigation aérienne, puis pour une direction régionale de l’industrie, où je me suis occupé de développement industriel et de reconversion. J’ai été chargé notamment du cas de la papeterie Chapelle Darblay.

« Un peu frustré, j’ai décidé de rejoindre le monde industriel »

Ces différentes missions m’ont donné l’occasion de rencontrer de nombreux chefs d’entreprise et je me sentais un peu frustré quand je comparais mon rôle au leur. En 1986, j’ai décidé de rejoindre le monde industriel en rachetant Facon, une petite société qui réalisait un chiffre d’affaires de 8 millions d’euros et que je croyais en bonne santé, mais qui s’est révélée être au bord du dépôt de bilan.

J’ai mis un an à la redresser et à passer d’un résultat négatif de près de 10 % à un résultat positif de 10 %.

PREMIÈRES ARMES DANS LA MONDIALISATION

Après cette entrée en matière un peu rude, j’ai constitué, à partir de cette société, le groupe G. Cartier, qui fabriquait des modules de fonctions électroniques pour l’automobile.

SMALL IS… IMPOSSIBLE

En 2000, j’avais 46 ans et il était trop tôt pour prendre ma retraite. Je souhaitais reprendre une petite société qui ne dépasserait pas les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires afin d’éviter de me retrouver dans un contexte multinational. Cet objectif s’est avéré complètement illusoire…

Quand notre chiffre d’affaires a atteint 100 millions d’euros, je me suis trouvé devant la nécessité d’en faire un groupe mondial afin de pouvoir répondre aux attentes de nos clients de l’automobile.

Nous avions déjà acquis des sociétés en Allemagne, en Argentine, au Maroc et en Tunisie. Nous avons procédé à une fusion avec une entreprise italienne et une entreprise anglaise du même secteur, ce qui nous a permis de devenir l’un des deux leaders européens du domaine.

Ce faisant, nous avons dû passer d’un style de management très direct et individuel à une organisation pyramidale avec des niveaux intermédiaires, fonctionnement que j’appréciais beaucoup moins. De plus, je me suis trouvé assez rapidement en désaccord avec les autres dirigeants, aussi bien sur le mode de management que sur la stratégie de croissance. J’ai donc vendu mes parts et quitté ce Groupe.

L’AVENTURE ASTEELFLASH

J’ai cherché des opportunités dans le secteur industriel que je connaissais bien et j’ai constitué le groupe Asteelflash par acquisitions successives dans le domaine des EMS (Electronic Manufacturing Services).

« Je n’avais pas le choix : il fallait passer au niveau international »

Au bout de six ans, le chiffre d’affaires atteignait déjà 200 millions d’euros, avec plusieurs établissements en France et un centre de production à bas coût en Tunisie. Nous étions le numéro un français et j’avais largement dépassé l’objectif maximum que je m’étais fixé.

Mais la concurrence était vive et le marché mondial était en train de se consolider : je n’avais pas le choix, il fallait poursuivre cette démarche de construction, cette fois à l’international.

NE PAS DÉVIER DE SA STRATÉGIE

La stratégie d’Asteelflash a été définie en 2000 et nous n’en avons jamais dévié, en dépit de nos acquisitions successives. Cette stratégie consistait à être un manufacturier et à nous positionner dans le service en proposant aux entreprises d’intégrer leurs fonctions électroniques.

En 2008, nous avons racheté la société Flash Electronics, implantée sur la côte Ouest des États-Unis et en Chine, ainsi qu’une petite société anglaise. Notre chiffre d’affaires est instantanément passé de 200 millions d’euros à 450 millions de dollars. À partir de cette date, en effet, conformément au souhait des actionnaires, nous avons tenu notre comptabilité en dollars et nous avons, par ailleurs, adopté l’anglais comme langue de référence.

En 2011, nous avons racheté Catalyst Manufacturing Services Inc., une société implantée sur la côte Est des États-Unis et au Mexique, puis, en 2012, une entreprise allemande.

En 2014, grâce à ces acquisitions et à notre croissance interne, nous sommes devenus le numéro deux en Europe. Asteelflash compte désormais cinq mille collaborateurs, dont neuf cents en France, et notre chiffre d’affaires devrait atteindre cette année 800 millions de dollars.

UNE STRATÉGIE POUR ASTEELFLASH

Quand j’ai défini la stratégie d’Asteelflash, en 2000, je me suis inspiré de ce qui se passait dans l’automobile : les constructeurs ne demandaient plus seulement à leurs fournisseurs de leur fabriquer des cartes ou de poser des composants, mais d’assembler des produits complets et même de les accompagner dans la conception et la fabrication de ces produits.


Il ne s’agissait plus seulement de fabriquer des cartes ou de poser des composants, mais d’assembler des produits complets. © ASTEELFLASH GROUP

Je prévoyais qu’il en serait bientôt de même dans les autres secteurs, comme l’aéronautique, et c’est bien ce qui s’est passé.

Pourtant, à l’époque, lorsque j’expliquais à mes interlocuteurs, par exemple chez Schlumberger, que nous pouvions assurer l’intégration de leurs fonctions électroniques et plasturgiques en les faisant bénéficier de la mutualisation des achats et en participant au design, ils me prenaient pour un hurluberlu.

Désormais, nous fabriquons des sous-ensembles destinés à des têtes de missiles qui comprennent une quinzaine de cartes électroniques et coûtent chacune 100 000 euros, mais aussi des cartes à quelques euros pièce destinées à des tables de cuisson ou à des lisseurs de cheveux, ou encore des circuits électroniques pour des cartes de paiement sans contact qui permettront l’identification du porteur par son empreinte digitale et pourront même, à terme, servir de cartes d’identité.

Nous travaillons avec nos clients non seulement sur le design et l’industrialisation de ces produits, mais aussi sur le dimensionnement des lignes de production à mettre en œuvre au fil des mois et des années, en fonction de l’accroissement des besoins.

LA VOITURE COMME « ORDINATEUR À ROUES »

On observe aujourd’hui la coexistence de deux univers, celui de l’industrie traditionnelle, avec des constructeurs comme Peugeot ou Renault, et celui des start-ups comme Tesla ou Faraday Future, qui considèrent la voiture comme un ordinateur à roues, ne possèdent aucun outil industriel en propre et attendent de sous-traitants comme Asteelflash qu’ils les accompagnent dans leur industrialisation et leur fabrication au niveau mondial.

CRÉER UNE ETI EN TROIS POINTS

D’après mon expérience, si l’on veut créer une ETI, il faut veiller à trois points essentiels. D’abord, définir une stratégie et s’y tenir, en particulier en ce qui concerne le type d’activité que l’on veut exercer et les zones où l’on veut s’implanter.

Trop d’entreprises changent constamment leur fusil d’épaule. Elles se lancent dans une première activité mais, quand vous vous adressez à elles au bout de quelque temps, vous vous rendez compte qu’elles sont déjà passées à autre chose. Deux ans plus tard, elles ont encore changé de sujet.

On ne peut pas réussir en modifiant en permanence sa stratégie fondamentale. Ce qui a changé au fil du temps, c’est la dimension de notre marché et la façon dont nous avons complété notre offre de service.

Nous sommes passés du niveau national au niveau mondial, et nous avons progressivement renforcé notre contribution au design et à l’industrialisation en recourant à des technologies de plus en plus pointues.

SAVOIR CHOISIR SES COLLABORATEURS

Le deuxième point essentiel est de savoir choisir ses collaborateurs, en distinguant deux types de profils.

BIEN CHOISIR LES DIRIGEANTS

On ne peut pas gérer un chiffre d’affaires d’1 million, de 100 millions ou d’1 milliard d’euros avec les mêmes personnes. Il faut adapter les profils à la réalité de la croissance. Or, pour une ETI, il est très délicat d’aller recruter ce type de profils dans des grands groupes.
Au lieu de chercher à comprendre la situation de l’entreprise et d’innover en tenant compte de cette situation, ces personnes seront tentées d’appliquer les méthodes apprises dans leur poste précédent et elles risquent de « tuer » l’entreprise.

Le premier est celui de dirigeants formatés pour gérer des sociétés de 10 à 50 millions d’euros. Asteelflash en compte deux ou trois qui sont extrêmement performants dans cet exercice.

L’un d’eux est un ancien technicien qui a gravi tous les échelons de sa société de mécatronique automobile et connaît son métier parfaitement. Je ne consacre qu’un quart d’heure par jour à sa société, qui dégage un profit de 10 %, ce qui est un exploit dans l’automobile, et dont le chiffre d’affaires augmente de 10 % chaque année.

En revanche, il ne faut pas demander à ce type de dirigeants d’envisager une quelconque dimension internationale et, par ailleurs, quand ils prennent leur retraite, il n’est pas toujours évident de leur trouver des remplaçants ayant les mêmes compétences et travaillant dans le même esprit.

Le deuxième profil est celui des dirigeants capables de passer à un mode de management global, ce qui est indispensable au fur et à mesure que vous internationalisez votre société.

Une organisation évolue de façon très progressive et on ne peut pas tout changer en même temps. À l’arrivée de notre directeur logistique actuel, qui venait de chez Flextronics où il avait géré jusqu’à quarante-deux établissements, je l’ai envoyé faire le tour de l’ensemble des sites pendant un an et demi, afin qu’il comprenne bien notre métier et les problèmes que nous pouvons rencontrer.

Sur le moment, il a un peu « râlé », mais, depuis, il m’en reparle souvent et il est convaincu que cette phase d’acclimatation était vraiment indispensable.

« Trop d’entreprises changent constamment leur fusil d’épaule »

Une autre solution consiste à faire monter en puissance, en interne, des personnes ayant à la fois une grande connaissance du terrain, une aptitude à comprendre les enjeux à long terme et suffisamment de charisme pour mobiliser leurs équipes et les pousser vers l’avenir.

Les chances de succès sont multipliées par deux ou trois par rapport à un recrutement externe. Nous avons alors identifié une vingtaine de collaborateurs dans nos différentes structures et nous leur avons proposé une formation de cinq ans pour en faire nos dirigeants de demain.

ADAPTER LA CULTURE INTERNE

Un troisième aspect sur lequel il faut veiller de très près lors de la transformation d’une PME en ETI est la nécessaire adaptation de la culture interne.

Les outils de gestion
À partir de 2008, conformément au souhait des actionnaires, nous avons tenu notre comptabilité en dollars et nous avons adopté l’anglais comme langue de référence. © KTASIMAR / FOTOLIA.COM

Sur le plan financier, dans une PME, on s’intéresse avant tout au compte d’exploitation et au résultat. Dans une ETI, on doit passer à ce que j’appelle la « culture du cash », avec notamment l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) et le reporting selon les normes IFRS (International Financial Reporting Standards) et non selon les normes locales.

Ce changement a des implications concrètes, comme le fait de réduire les actifs en limitant les stocks ou de négocier des délais plus avantageux pour le paiement des fournisseurs, car tous ces éléments peuvent avoir une incidence sur le volume de « cash » et même sur la valeur de l’entreprise.

Si l’on ne comprend pas la nécessité de ce changement de perspective, on ne peut pas adopter une stratégie de croissance.

Un autre changement lié à la transformation en ETI concerne l’équilibre à trouver entre le local et le corporate. L’augmentation du chiffre d’affaires n’est pas le seul critère d’une transformation réussie et un groupe ne peut pas être seulement une accumulation de PME, même si chacune fait parfaitement son travail.

Il faut que le client puisse retrouver, d’un établissement à l’autre, la même philosophie, la même stratégie, les mêmes outils industriels.

Pour parvenir à harmoniser les règles au sein d’Asteelflash, j’ai décidé de renforcer le siège en recrutant des directeurs de très haut niveau chargés chacun d’un domaine d’expertise (le Lean, les technologies, la qualité, le commerce, l’informatique, la finance…) et en mettant en place un outil informatique unique.

Nous avons effectivement réussi à harmoniser les règles. En revanche, ce fonctionnement « en silos » nous a fait un peu perdre de vue l’objectif final, car les directeurs du siège étaient obligés de « papillonner » entre les vingt sites, et les dirigeants d’établissement étaient largement déresponsabilisés : ils appliquaient les procédures qui leur étaient imposées, mais n’étaient plus proactifs dans la prise de décision.

DONNER DU TEMPS À LA TRANSFORMATION DES CULTURES

Il est très important de réussir à faire appliquer les mêmes règles de fonctionnement partout, qu’elles concernent les achats et les ventes ou encore l’acceptation des commandes, les réponses aux appels d’offres, la coordination des appels d’offres, etc.
Or, si passer de 100 millions à 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires peut se faire en deux ans, obtenir que la totalité des collaborateurs appliquent les règles communes prend environ cinq à dix ans et exige d’énormes efforts.

Tout cela s’est traduit par une forte diminution de notre rentabilité et nous a conduits, après quelques années, à faire pencher le balancier dans le sens inverse. Nous avons réduit le niveau corporate à quelques personnes seulement et redonné le pouvoir à l’échelon local, celui-ci étant constitué à la fois par quatre grands patrons de régions (Allemagne, France et Tunisie, États-Unis et Mexique, Chine) et par les patrons d’établissement.

Désormais, ces derniers gèrent eux-mêmes l’ensemble de leurs activités, y compris commerciales, ce qui leur confère de bien plus grandes réactivité et responsabilité.

Le risque est maintenant celui du relâchement dans le respect des règles de fonctionnement du Groupe… C’est pourquoi j’imagine que, d’ici quelques années, il faudra à nouveau renverser le balancier et redonner du pouvoir au niveau siège.

LA PLACE DU LOCAL DANS LE GLOBAL

« Un commercial américain aura beaucoup de mal à mettre en confiance un client français »

Notre stratégie d’acquisitions internationales ne visait pas seulement à accroître notre chiffre d’affaires, mais également, et surtout, à nous rapprocher de nos clients, ce qui est indispensable dans un métier de service.

Racheter des sociétés nous a permis de gagner du temps en nous dotant dans chaque pays d’une base industrielle expérimentée et en nous permettant de disposer d’emblée d’équipes parlant la langue et connaissant les façons locales de faire du commerce, qui varient fortement d’un pays à l’autre.

Seul un commercial américain sait comment aborder un client américain et, en revanche, il aura beaucoup de mal à mettre en confiance un client français.

Dans notre métier, nous avons également besoin de managers capables de se rendre dans les ateliers, de régler un problème de qualité sur une ligne de production, de négocier avec les organisations syndicales, de s’adresser aux salariés sans avoir forcément un responsable des ressources humaines à leurs côtés.

CHARYBDE ET SCYLLA

Une ETI doit en permanence se garder de deux écueils : croître trop vite sans avoir fixé des lignes directrices suffisamment claires, ou passer trop de temps sur les règles et négliger la rentabilité, fruit de la responsabilité locale.

Enfin, nous devons bien sûr tenir compte des spécificités locales en matière de plan comptable, de règles fiscales, de mode de gestion du personnel, ou encore de méthodes pour résoudre les problèmes rencontrés avec l’Administration.

Tout cela implique de pouvoir s’appuyer sur des dirigeants locaux en qui nous ayons toute confiance.

Notre comité de direction reflète la diversité de nos implantations. À l’origine, il comprenait deux tiers de Français, mais il se compose désormais d’Américains, de Mexicains, d’un Canadien, de Chinois, d’Allemands… et je dois être le seul membre français

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