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Asteelflash : une ETI au défi de la mondialisation

Dossier : TrajectoiresMagazine N°723 Mars 2017
Par Gilles BENHAMOU (74)

L’his­toire d’un entre­pre­neur qui voulait repren­dre une petite société pour assur­er sa tran­quil­ité. Objec­tif illu­soire sans doute devant l’a­ban­don par les gross­es sociétés des fab­ri­ca­tions sec­ondaires et les propo­si­tions de pren­dre en charge l’ensem­ble des pro­duits y com­pris la con­cep­tion. Alors Asteelflash est dev­enue une ETI, leader sur le marché mon­di­al, dont notre entre­pre­neur est très fier.

En sor­tant de l’École poly­tech­nique, j’ai tra­vail­lé pen­dant un peu moins de dix ans dans la fonc­tion publique, d’abord dans le secteur de la nav­i­ga­tion aéri­enne, puis pour une direc­tion régionale de l’industrie, où je me suis occupé de développe­ment indus­triel et de recon­ver­sion. J’ai été chargé notam­ment du cas de la papeterie Chapelle Darblay. 

« Un peu frustré, j’ai décidé de rejoindre le monde industriel »

Ces dif­férentes mis­sions m’ont don­né l’occasion de ren­con­tr­er de nom­breux chefs d’entreprise et je me sen­tais un peu frus­tré quand je com­para­is mon rôle au leur. En 1986, j’ai décidé de rejoin­dre le monde indus­triel en rachetant Facon, une petite société qui réal­i­sait un chiffre d’affaires de 8 mil­lions d’euros et que je croy­ais en bonne san­té, mais qui s’est révélée être au bord du dépôt de bilan. 

J’ai mis un an à la redress­er et à pass­er d’un résul­tat négatif de près de 10 % à un résul­tat posi­tif de 10 %. 

PREMIÈRES ARMES DANS LA MONDIALISATION

Après cette entrée en matière un peu rude, j’ai con­sti­tué, à par­tir de cette société, le groupe G. Carti­er, qui fab­ri­quait des mod­ules de fonc­tions élec­tron­iques pour l’automobile.

SMALL IS… IMPOSSIBLE

En 2000, j’avais 46 ans et il était trop tôt pour prendre ma retraite. Je souhaitais reprendre une petite société qui ne dépasserait pas les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires afin d’éviter de me retrouver dans un contexte multinational. Cet objectif s’est avéré complètement illusoire…

Quand notre chiffre d’affaires a atteint 100 mil­lions d’euros, je me suis trou­vé devant la néces­sité d’en faire un groupe mon­di­al afin de pou­voir répon­dre aux attentes de nos clients de l’automobile.

Nous avions déjà acquis des sociétés en Alle­magne, en Argen­tine, au Maroc et en Tunisie. Nous avons procédé à une fusion avec une entre­prise ital­i­enne et une entre­prise anglaise du même secteur, ce qui nous a per­mis de devenir l’un des deux lead­ers européens du domaine. 

Ce faisant, nous avons dû pass­er d’un style de man­age­ment très direct et indi­vidu­el à une organ­i­sa­tion pyra­mi­dale avec des niveaux inter­mé­di­aires, fonc­tion­nement que j’appréciais beau­coup moins. De plus, je me suis trou­vé assez rapi­de­ment en désac­cord avec les autres dirigeants, aus­si bien sur le mode de man­age­ment que sur la stratégie de crois­sance. J’ai donc ven­du mes parts et quit­té ce Groupe. 

L’AVENTURE ASTEELFLASH

J’ai cher­ché des oppor­tu­nités dans le secteur indus­triel que je con­nais­sais bien et j’ai con­sti­tué le groupe Asteelflash par acqui­si­tions suc­ces­sives dans le domaine des EMS (Elec­tron­ic Man­u­fac­tur­ing Services). 

« Je n’avais pas le choix : il fallait passer au niveau international »

Au bout de six ans, le chiffre d’affaires atteignait déjà 200 mil­lions d’euros, avec plusieurs étab­lisse­ments en France et un cen­tre de pro­duc­tion à bas coût en Tunisie. Nous étions le numéro un français et j’avais large­ment dépassé l’objectif max­i­mum que je m’étais fixé. 

Mais la con­cur­rence était vive et le marché mon­di­al était en train de se con­solid­er : je n’avais pas le choix, il fal­lait pour­suiv­re cette démarche de con­struc­tion, cette fois à l’international.

NE PAS DÉVIER DE SA STRATÉGIE

La stratégie d’Asteelflash a été définie en 2000 et nous n’en avons jamais dévié, en dépit de nos acquisitions successives. Cette stratégie consistait à être un manufacturier et à nous positionner dans le service en proposant aux entreprises d’intégrer leurs fonctions électroniques.

En 2008, nous avons racheté la société Flash Elec­tron­ics, implan­tée sur la côte Ouest des États-Unis et en Chine, ain­si qu’une petite société anglaise. Notre chiffre d’affaires est instan­ta­né­ment passé de 200 mil­lions d’euros à 450 mil­lions de dol­lars. À par­tir de cette date, en effet, con­for­mé­ment au souhait des action­naires, nous avons tenu notre compt­abil­ité en dol­lars et nous avons, par ailleurs, adop­té l’anglais comme langue de référence. 

En 2011, nous avons racheté Cat­a­lyst Man­u­fac­tur­ing Ser­vices Inc., une société implan­tée sur la côte Est des États-Unis et au Mex­ique, puis, en 2012, une entre­prise allemande. 

En 2014, grâce à ces acqui­si­tions et à notre crois­sance interne, nous sommes devenus le numéro deux en Europe. Asteelflash compte désor­mais cinq mille col­lab­o­ra­teurs, dont neuf cents en France, et notre chiffre d’affaires devrait attein­dre cette année 800 mil­lions de dollars. 

UNE STRATÉGIE POUR ASTEELFLASH

Quand j’ai défi­ni la stratégie d’Asteelflash, en 2000, je me suis inspiré de ce qui se pas­sait dans l’automobile : les con­struc­teurs ne demandaient plus seule­ment à leurs four­nisseurs de leur fab­ri­quer des cartes ou de pos­er des com­posants, mais d’assembler des pro­duits com­plets et même de les accom­pa­g­n­er dans la con­cep­tion et la fab­ri­ca­tion de ces produits. 


Il ne s’agissait plus seule­ment de fab­ri­quer des cartes ou de pos­er des com­posants, mais d’assembler des pro­duits com­plets. © ASTEELFLASH GROUP

Je prévoy­ais qu’il en serait bien­tôt de même dans les autres secteurs, comme l’aéronautique, et c’est bien ce qui s’est passé. 

Pour­tant, à l’époque, lorsque j’expliquais à mes inter­locu­teurs, par exem­ple chez Schlum­berg­er, que nous pou­vions assur­er l’intégration de leurs fonc­tions élec­tron­iques et plas­turgiques en les faisant béné­fici­er de la mutu­al­i­sa­tion des achats et en par­tic­i­pant au design, ils me pre­naient pour un hurluberlu. 

Désor­mais, nous fab­riquons des sous-ensem­bles des­tinés à des têtes de mis­siles qui com­pren­nent une quin­zaine de cartes élec­tron­iques et coû­tent cha­cune 100 000 euros, mais aus­si des cartes à quelques euros pièce des­tinées à des tables de cuis­son ou à des lis­seurs de cheveux, ou encore des cir­cuits élec­tron­iques pour des cartes de paiement sans con­tact qui per­me­t­tront l’identification du por­teur par son empreinte dig­i­tale et pour­ront même, à terme, servir de cartes d’identité.

Nous tra­vail­lons avec nos clients non seule­ment sur le design et l’industrialisation de ces pro­duits, mais aus­si sur le dimen­sion­nement des lignes de pro­duc­tion à met­tre en œuvre au fil des mois et des années, en fonc­tion de l’accroissement des besoins. 

LA VOITURE COMME « ORDINATEUR À ROUES »

On observe aujourd’hui la coexistence de deux univers, celui de l’industrie traditionnelle, avec des constructeurs comme Peugeot ou Renault, et celui des start-ups comme Tesla ou Faraday Future, qui considèrent la voiture comme un ordinateur à roues, ne possèdent aucun outil industriel en propre et attendent de sous-traitants comme Asteelflash qu’ils les accompagnent dans leur industrialisation et leur fabrication au niveau mondial.

CRÉER UNE ETI EN TROIS POINTS

D’après mon expéri­ence, si l’on veut créer une ETI, il faut veiller à trois points essen­tiels. D’abord, définir une stratégie et s’y tenir, en par­ti­c­uli­er en ce qui con­cerne le type d’activité que l’on veut exercer et les zones où l’on veut s’implanter.

Trop d’entreprises changent con­stam­ment leur fusil d’épaule. Elles se lan­cent dans une pre­mière activ­ité mais, quand vous vous adressez à elles au bout de quelque temps, vous vous ren­dez compte qu’elles sont déjà passées à autre chose. Deux ans plus tard, elles ont encore changé de sujet. 

On ne peut pas réus­sir en mod­i­fi­ant en per­ma­nence sa stratégie fon­da­men­tale. Ce qui a changé au fil du temps, c’est la dimen­sion de notre marché et la façon dont nous avons com­plété notre offre de service. 

Nous sommes passés du niveau nation­al au niveau mon­di­al, et nous avons pro­gres­sive­ment ren­for­cé notre con­tri­bu­tion au design et à l’industrialisation en recourant à des tech­nolo­gies de plus en plus pointues. 

SAVOIR CHOISIR SES COLLABORATEURS

Le deux­ième point essen­tiel est de savoir choisir ses col­lab­o­ra­teurs, en dis­tin­guant deux types de profils. 

BIEN CHOISIR LES DIRIGEANTS

On ne peut pas gérer un chiffre d’affaires d’1 million, de 100 millions ou d’1 milliard d’euros avec les mêmes personnes. Il faut adapter les profils à la réalité de la croissance. Or, pour une ETI, il est très délicat d’aller recruter ce type de profils dans des grands groupes.
Au lieu de chercher à comprendre la situation de l’entreprise et d’innover en tenant compte de cette situation, ces personnes seront tentées d’appliquer les méthodes apprises dans leur poste précédent et elles risquent de « tuer » l’entreprise.

Le pre­mier est celui de dirigeants for­matés pour gér­er des sociétés de 10 à 50 mil­lions d’euros. Asteelflash en compte deux ou trois qui sont extrême­ment per­for­mants dans cet exercice. 

L’un d’eux est un ancien tech­ni­cien qui a gravi tous les éch­e­lons de sa société de méca­tron­ique auto­mo­bile et con­naît son méti­er par­faite­ment. Je ne con­sacre qu’un quart d’heure par jour à sa société, qui dégage un prof­it de 10 %, ce qui est un exploit dans l’automobile, et dont le chiffre d’affaires aug­mente de 10 % chaque année. 

En revanche, il ne faut pas deman­der à ce type de dirigeants d’envisager une quel­conque dimen­sion inter­na­tionale et, par ailleurs, quand ils pren­nent leur retraite, il n’est pas tou­jours évi­dent de leur trou­ver des rem­plaçants ayant les mêmes com­pé­tences et tra­vail­lant dans le même esprit. 

Le deux­ième pro­fil est celui des dirigeants capa­bles de pass­er à un mode de man­age­ment glob­al, ce qui est indis­pens­able au fur et à mesure que vous inter­na­tion­alisez votre société. 

Une organ­i­sa­tion évolue de façon très pro­gres­sive et on ne peut pas tout chang­er en même temps. À l’arrivée de notre directeur logis­tique actuel, qui venait de chez Flex­tron­ics où il avait géré jusqu’à quar­ante-deux étab­lisse­ments, je l’ai envoyé faire le tour de l’ensemble des sites pen­dant un an et demi, afin qu’il com­prenne bien notre méti­er et les prob­lèmes que nous pou­vons rencontrer. 

Sur le moment, il a un peu « râlé », mais, depuis, il m’en repar­le sou­vent et il est con­va­in­cu que cette phase d’acclimatation était vrai­ment indispensable. 

« Trop d’entreprises changent constamment leur fusil d’épaule »

Une autre solu­tion con­siste à faire mon­ter en puis­sance, en interne, des per­son­nes ayant à la fois une grande con­nais­sance du ter­rain, une apti­tude à com­pren­dre les enjeux à long terme et suff­isam­ment de charisme pour mobilis­er leurs équipes et les pouss­er vers l’avenir.

Les chances de suc­cès sont mul­ti­pliées par deux ou trois par rap­port à un recrute­ment externe. Nous avons alors iden­ti­fié une ving­taine de col­lab­o­ra­teurs dans nos dif­férentes struc­tures et nous leur avons pro­posé une for­ma­tion de cinq ans pour en faire nos dirigeants de demain. 

ADAPTER LA CULTURE INTERNE

Un troisième aspect sur lequel il faut veiller de très près lors de la trans­for­ma­tion d’une PME en ETI est la néces­saire adap­ta­tion de la cul­ture interne. 

Les outils de gestion
À par­tir de 2008, con­for­mé­ment au souhait des action­naires, nous avons tenu notre compt­abil­ité en dol­lars et nous avons adop­té l’anglais comme langue de référence. © KTASIMAR / FOTOLIA.COM

Sur le plan financier, dans une PME, on s’intéresse avant tout au compte d’exploitation et au résul­tat. Dans une ETI, on doit pass­er à ce que j’appelle la « cul­ture du cash », avec notam­ment l’EBITDA (Earn­ings Before Inter­est, Tax­es, Depre­ci­a­tion, and Amor­ti­za­tion) et le report­ing selon les normes IFRS (Inter­na­tion­al Finan­cial Report­ing Stan­dards) et non selon les normes locales. 

Ce change­ment a des impli­ca­tions con­crètes, comme le fait de réduire les act­ifs en lim­i­tant les stocks ou de négoci­er des délais plus avan­tageux pour le paiement des four­nisseurs, car tous ces élé­ments peu­vent avoir une inci­dence sur le vol­ume de « cash » et même sur la valeur de l’entreprise.

Si l’on ne com­prend pas la néces­sité de ce change­ment de per­spec­tive, on ne peut pas adopter une stratégie de croissance. 

Un autre change­ment lié à la trans­for­ma­tion en ETI con­cerne l’équilibre à trou­ver entre le local et le cor­po­rate. L’augmentation du chiffre d’affaires n’est pas le seul critère d’une trans­for­ma­tion réussie et un groupe ne peut pas être seule­ment une accu­mu­la­tion de PME, même si cha­cune fait par­faite­ment son travail. 

Il faut que le client puisse retrou­ver, d’un étab­lisse­ment à l’autre, la même philoso­phie, la même stratégie, les mêmes out­ils industriels. 

Pour par­venir à har­monis­er les règles au sein d’Asteelflash, j’ai décidé de ren­forcer le siège en recru­tant des directeurs de très haut niveau chargés cha­cun d’un domaine d’expertise (le Lean, les tech­nolo­gies, la qual­ité, le com­merce, l’informatique, la finance…) et en met­tant en place un out­il infor­ma­tique unique. 

Nous avons effec­tive­ment réus­si à har­monis­er les règles. En revanche, ce fonc­tion­nement « en silos » nous a fait un peu per­dre de vue l’objectif final, car les directeurs du siège étaient oblig­és de « papil­lon­ner » entre les vingt sites, et les dirigeants d’établissement étaient large­ment dére­spon­s­abil­isés : ils appli­quaient les procé­dures qui leur étaient imposées, mais n’étaient plus proac­t­ifs dans la prise de décision. 

DONNER DU TEMPS À LA TRANSFORMATION DES CULTURES

Il est très important de réussir à faire appliquer les mêmes règles de fonctionnement partout, qu’elles concernent les achats et les ventes ou encore l’acceptation des commandes, les réponses aux appels d’offres, la coordination des appels d’offres, etc.
Or, si passer de 100 millions à 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires peut se faire en deux ans, obtenir que la totalité des collaborateurs appliquent les règles communes prend environ cinq à dix ans et exige d’énormes efforts.

Tout cela s’est traduit par une forte diminu­tion de notre rentabil­ité et nous a con­duits, après quelques années, à faire pencher le bal­anci­er dans le sens inverse. Nous avons réduit le niveau cor­po­rate à quelques per­son­nes seule­ment et redonné le pou­voir à l’échelon local, celui-ci étant con­sti­tué à la fois par qua­tre grands patrons de régions (Alle­magne, France et Tunisie, États-Unis et Mex­ique, Chine) et par les patrons d’établissement.

Désor­mais, ces derniers gèrent eux-mêmes l’ensemble de leurs activ­ités, y com­pris com­mer­ciales, ce qui leur con­fère de bien plus grandes réac­tiv­ité et responsabilité. 

Le risque est main­tenant celui du relâche­ment dans le respect des règles de fonc­tion­nement du Groupe… C’est pourquoi j’imagine que, d’ici quelques années, il fau­dra à nou­veau ren­vers­er le bal­anci­er et redonner du pou­voir au niveau siège. 

LA PLACE DU LOCAL DANS LE GLOBAL

« Un commercial américain aura beaucoup de mal à mettre en confiance un client français »

Notre stratégie d’acquisitions inter­na­tionales ne visait pas seule­ment à accroître notre chiffre d’affaires, mais égale­ment, et surtout, à nous rap­procher de nos clients, ce qui est indis­pens­able dans un méti­er de service. 

Racheter des sociétés nous a per­mis de gag­n­er du temps en nous dotant dans chaque pays d’une base indus­trielle expéri­men­tée et en nous per­me­t­tant de dis­pos­er d’emblée d’équipes par­lant la langue et con­nais­sant les façons locales de faire du com­merce, qui vari­ent forte­ment d’un pays à l’autre.

Seul un com­mer­cial améri­cain sait com­ment abor­der un client améri­cain et, en revanche, il aura beau­coup de mal à met­tre en con­fi­ance un client français. 

Dans notre méti­er, nous avons égale­ment besoin de man­agers capa­bles de se ren­dre dans les ate­liers, de régler un prob­lème de qual­ité sur une ligne de pro­duc­tion, de négoci­er avec les organ­i­sa­tions syn­di­cales, de s’adresser aux salariés sans avoir for­cé­ment un respon­s­able des ressources humaines à leurs côtés. 

CHARYBDE ET SCYLLA

Une ETI doit en permanence se garder de deux écueils : croître trop vite sans avoir fixé des lignes directrices suffisamment claires, ou passer trop de temps sur les règles et négliger la rentabilité, fruit de la responsabilité locale.

Enfin, nous devons bien sûr tenir compte des spé­ci­ficités locales en matière de plan compt­able, de règles fis­cales, de mode de ges­tion du per­son­nel, ou encore de méth­odes pour résoudre les prob­lèmes ren­con­trés avec l’Administration.

Tout cela implique de pou­voir s’appuyer sur des dirigeants locaux en qui nous ayons toute confiance. 

Notre comité de direc­tion reflète la diver­sité de nos implan­ta­tions. À l’origine, il com­pre­nait deux tiers de Français, mais il se com­pose désor­mais d’Américains, de Mex­i­cains, d’un Cana­di­en, de Chi­nois, d’Allemands… et je dois être le seul mem­bre français

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