Magazine N°551 Janvier 2000 - Arts, Lettres et Sciences
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Steria : 30 ans de création continue

C’est à une bien belle aventure que nous convie Jean Carteron dans un récent ouvrage, une aventure qui aboutit à une de ces entreprises dont nous savons qu’elles sont les moteurs de la croissance économique moderne, réactives, flexibles, internationales, innovantes, solidaires, intelligentes, à une de ces entreprises qui ont une influence quotidienne sur la vie des Français et des Européens, à leur insu bien souvent.

Il est difficile de situer l’origine. Est-ce en 1950 lorsque Jean Carteron, jeune ingénieur du corps des télécommunications, est chargé du bureau de calcul des filtres téléphoniques, calcul électromécanique bien sûr ? Est-ce plutôt en 1952 lorsqu’on lui confie la création du calcul électronique à la direction des études et recherches d’EDF ?

Le voilà en tout cas membre de l’équipe de pionniers qui introduisent en France les calculateurs électroniques. Dix ans plus tard, il laisse derrière lui une équipe nombreuse et structurée et prend de nouveaux risques dans le foisonnement de l’époque, au service de Bull tout d’abord puis au sein de Sema. Après la technique, il doit se faire à la gestion et au commerce. Mais son enthousiasme est à deux reprises échaudé, une première fois par un changement brutal d’actionnariat, une deuxième fois par la menace d’un tel changement. Il démissionne avant que la menace ne se soit concrétisée et se remet totalement en question.

C’est alors que son projet prend corps. En dépit de sollicitations attractives, il décide de créer son entreprise, dans l’informatique bien sûr, mais dans l’indépendance aussi, alerté qu’il a été par la nocivité des luttes de pouvoir internes aux entreprises. Cependant à la Sema il a été séduit et convaincu par les idées de Marcel Loichot, même s’il estime que leur application sur le terrain n’a pas été à la hauteur de leurs ambitions. Il décide que dans l’entreprise qu’il va créer, un actionnariat salarié majoritaire et responsable sera mis en place.

Il a donc une vision, le développement du marché de ce qu’on appelle alors “ l’ingénierie informatique ” qui deviendra “ l’ingénierie systèmes ” puis “ l’intégration de systèmes ”. Il fonde cette vision sur trois fermes convictions, celle de la création, celle de l’indépendance et celle de l’actionnariat interne majoritaire et responsable.

Cependant, son expérience lui a montré qu’une entreprise peut passer par des périodes délicates. Aussi recherche-t-il et trouve-t-il l’appui de financiers extérieurs dont la présence matérialise la crédibilité de son projet. Il s’attache en outre à définir les caractéristiques de son entreprise qui doit être profitable dès l’origine et dans laquelle doivent se développer les qualités d’adaptation, d’innovation, de coopération, de solidarité et de confiance.

Dans l’euphorie des “ trente glorieuses ” dont on ignore alors qu’elles ne seront que trente et dans sa modestie de jeune ingénieur, Jean Carteron n’ambitionne pas que Steria devienne la plus grande entreprise du secteur, il se satisfera de ce qu’elle soit la meilleure.

Commence alors la vie de l’entreprise, faite d’initiatives internes et de réactions aux contraintes, aux sollicitations, aux opportunités. Elle doit gérer ses relations avec ses partenaires financiers, faire face parfois à leur déconfiture. À certaines époques elle doit résister à la toutepuissance de l’administration. En 1993 elle a à répondre à une profonde crise économique. Elle est plus tard sous la menace d’une OPA que l’entreprise rejette dans l’unanimité.

Il faut faire évoluer les structures, ce qui sera fait par la mise en place d’une commandite gérée par les salariés actionnaires. Enfin on décide de franchir le pas et de s’introduire en Bourse. Et bien entendu, au milieu de tous ces événements et de ces vicissitudes, l’entreprise doit faire ses choix marketing, faire évoluer sa technologie, développer ses marchés et surtout satisfaire ses clients. Si la ligne est conservée c’est bien grâce à la vision initiale et aux convictions qui l’accompagnent.

Ce récit est d’autant plus passionnant qu’il contribue à éclairer certaines périodes récentes de la vie économique et sociale française. Mais au-delà, sous deux aspects au moins, il mérite une attention particulière. C’est tout d’abord la question de la création d’entreprise.

On sait bien aujourd’hui que cette création est nécessaire. On sait bien que ce sont des entreprises moyennes, dynamiques, internationales, qui assurent le développement économique et social. On met en place toute la panoplie qui peut susciter et aider de telles créations.

On nous parle de “ nursery ”, de “ start up ”, de “ business angels ”, de “ venture capital ”, de “ nouvelles technologies ”, de Nasdaq. On discute les stock-options en reconnaissant leurs mérites tout en les diabolisant. L’exemple de Steria est là pour nous montrer que ce qui compte d’abord ce sont la vision et les convictions du créateur, de l’entrepreneur au sens initial du terme.

C’est ensuite la question de l’actionnariat salarié. Tout le monde lui est favorable aujourd’hui. Avec parfois des raisons sous-jacentes bien divergentes, d’ordre économique, social, managérial, patrimonial ou national, avec parfois des limites dans le niveau à atteindre ou dans l’exercice du pouvoir correspondant, avec parfois au contraire des ambitions difficilement compatibles avec le pouvoir légitime des autres actionnaires.

En revanche, à l’époque de la création de Steria, l’actionnariat salarié était une innovation. Cet exemple est bien là aujourd’hui pour montrer qu’un actionnariat salarié majoritaire responsable et stable sur le long terme est possible et que s’il partage la vision et fait siennes les convictions du créateur, si les structures et les procédures existent pour qu’il puisse se prononcer sur les grandes décisions qui engagent l’avenir, il est un des éléments clés du succès.

Bien entendu, chaque entreprise est spécifique et l’exemple de Steria n’est pas toujours transférable, en particulier vers certaines entreprises de main-d’oeuvre ou vers des entreprises à très forte intensité capitalistique, mais cet exemple existe et il convient de le faire connaître, à l’époque où la nécessité et les valeurs de l’actionnariat salarié s’imposent.

Tout au long de son récit, Jean Carteron fait participer le lecteur à la pratique du management. Il le ponctue parfois de certaines formules-chocs qui le replacent toujours dans le champ de sa vision,

  • sur la libre entreprise :
    “ Le mérite de la libre entreprise, c’est qu’elle laisse le champ libre aux entrepreneurs et ne s’embarrasse pas d’analyses inutiles. ”,
    “ Nous acceptons pleinement la logique du monde économique mais nous voulons rester des pilotes de notre entreprise et non devenir des objets. ” ;
  • sur le marché : “ Un marché réservé émascule la capacité offensive d’une entreprise. ”,
    “ C’est toujours le marché qui a le dernier mot, non la technocratie, si intelligente soit-elle.” ;
  • sur la relation avec les clients : “ Si l’équipe de développement d’un progiciel croit que l’absence de contraintes directes du client est un confort agréable, elle est sur la voie de l’échec assuré.” ;
  • sur l’actionnariat des salariés : “ L’association des salariés au capital n’est-elle pas un modèle plus social et plus moderne que le modèle familial ? ” ;
  • enfin, sur la solitude du chef d’entreprise à l’instant des décisions essentielles : “ Je suis pratiquement seul pour prendre la décision. ”.

 
Quels que soient le type d’entreprise, la répartition de son actionnariat, l’organisation des pouvoirs, tout chef d’entreprise a connu cet instant face à lui-même.

Chez Jean Carteron, la conscience qu’il tient en main à cet instant le sort de milliers d’hommes est sublimée par la certitude que “ la vraie source du pouvoir n’est pas dans la détention d’une majorité d’actions ou de droits de vote, mais dans la confiance de ses collaborateurs, et que cette confiance doit se mériter chaque jour ”.

Un livre à recommander à tout créateur d’entreprise, qu’elle soit réelle ou virtuelle.

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