L’externalisation supply chain

Quelles sont les activités concernées ?

Les pro­ces­sus pou­vant inté­grer une exter­na­li­sa­tion sup­ply chain sont de dif­fé­rentes natures : 

• des acti­vi­tés de nature stra­té­gique, comme la pla­ni­fi­ca­tion à long terme des moyens phy­siques et de la struc­ture du réseau logistique, 
• des acti­vi­tés de nature tac­tique, comme la pla­ni­fi­ca­tion à moyen terme (quelques semaines ou quelques mois) des capa­ci­tés, des stocks et de la distribution, 
• des acti­vi­tés de nature opé­ra­tion­nelle, comme le déploie­ment des res­sources et la révi­sion du plan en cours d’exécution. 

Ces acti­vi­tés de pilo­tage néces­sitent une visi­bi­li­té et un contrôle sur les ordres émis et les opé­ra­tions réa­li­sées. Le pres­ta­taire a éga­le­ment pour rôle la mise en place et la ges­tion des indi­ca­teurs de per­for­mance. En revanche, les acti­vi­tés d’exé­cu­tion, comme le trans­port, l’en­tre­po­sage et la pré­pa­ra­tion de com­mandes ne sont pas néces­sai­re­ment réa­li­sées par le pres­ta­taire sup­ply chain. Ce der­nier peut s’ap­puyer sur un réseau de par­te­naires, son rôle se foca­li­sant alors sur le pilo­tage de ce réseau. 

Le péri­mètre de l’ex­ter­na­li­sa­tion peut s’é­tendre à la glo­ba­li­té de la chaîne logis­tique allant du four­nis­seur au client. Il peut éga­le­ment se concen­trer sur une par­tie de cette chaîne, typi­que­ment la par­tie amont (appro­vi­sion­ne­ments des com­po­sants ou matières auprès des four­nis­seurs) ou la par­tie aval (dis­tri­bu­tion des pro­duits aux clients finaux ou dans le réseau de vente). 

Les fonc­tions d’une cel­lule d’ap­pro­vi­sion­ne­ment pilo­tée par le pres­ta­taire peuvent s’é­tendre à l’a­chat des matières pre­mières, leur finan­ce­ment auprès des four­nis­seurs, la négo­cia­tion des contrats auprès des entre­prises de logis­tiques et de trans­port (y com­pris pour le trans­port inter­na­tio­nal et la livrai­son en juste à temps), le déve­lop­pe­ment et l’op­ti­mi­sa­tion du réseau de trans­port, le déclen­che­ment des ordres de réap­pro­vi­sion­ne­ment, le pilo­tage des flux de trans­port, la ges­tion de stocks mul­ti­sites, la coor­di­na­tion des four­nis­seurs, la mise en place de pro­cé­dures com­munes à tous les acteurs de la chaîne amont et le sui­vi de toutes les acti­vi­tés sur cette chaîne… 

De même, les fonc­tions d’une cel­lule de pilo­tage de la dis­tri­bu­tion peuvent inclure l’op­ti­mi­sa­tion du réseau de dis­tri­bu­tion, les acti­vi­tés de pla­ni­fi­ca­tion de la demande (éla­bo­ra­tion de pré­vi­sions, cal­cul des plans de dis­tri­bu­tion, pla­ni­fi­ca­tion des stocks), la prise de com­mandes, l’al­lo­ca­tion des com­mandes aux sites, l’or­ga­ni­sa­tion au quo­ti­dien des flux au meilleur coût (consti­tu­tion des charges de trans­port, ges­tion des capa­ci­tés…), la ges­tion des aléas, la ges­tion des récla­ma­tions et des retours… 

Un autre modèle mis en œuvre consiste à exter­na­li­ser la ges­tion com­plète d’une sup­ply chain » paral­lèle « . Un pres­ta­taire a ain­si déve­lop­pé une offre de pilo­tage des embal­lages réuti­li­sables des­ti­née à l’in­dus­trie auto­mo­bile. Le ser­vice pro­po­sé consiste à four­nir aux équi­pe­men­tiers qui en font la demande des embal­lages palet­ti­sés et propres. Une fois à dis­po­si­tion de l’é­qui­pe­men­tier, les embal­lages plas­tiques sont rem­plis de pièces et envoyés en fonc­tion des demandes aux usines des construc­teurs. Les embal­lages vidés de leurs pièces sont réex­pé­diés vers les centres du pres­ta­taire pour lavage et recon­di­tion­ne­ment avant d’être réin­té­grés dans le cycle de distribution. 

L’en­semble de ces mou­ve­ments d’emballages est pré­cé­dé ou donne lieu à un trans­fert d’in­for­ma­tion vers le pres­ta­taire. Ce der­nier peut ain­si à tout moment connaître l’é­tat des stocks de cha­cun des par­te­naires, et à par­tir d’ou­tils infor­ma­tiques appro­priés pla­ni­fier ses capa­ci­tés, répondre à la demande et en com­pen­ser les fluctuations. 

La mutation des prestataires

Le métier de la pres­ta­tion de trans­port et logis­tique, jus­qu’à il y a peu consi­dé­ré comme une mosaïque de ser­vices sans rap­port les uns avec les autres, évo­lue non seule­ment vers une approche glo­bale et syn­chro­ni­sée des opé­ra­tions, depuis l’ap­pro­vi­sion­ne­ment mul­ti­sources jus­qu’à la livrai­son au client final, mais aus­si vers un pilo­tage de ces acti­vi­tés. Le mar­ché de la pres­ta­tion logis­tique laisse appa­raître 3 niveaux d’acteurs : 

• niveau 1 : le pres­ta­taire clas­sique, spé­cia­liste de l’en­tre­po­sage ou du trans­port. Il gère les stocks, pré­pare les com­mandes ou gère les transports ; 
• niveau 2 : le pres­ta­taire logis­tique inté­gré. Il s’at­tache à l’exé­cu­tion d’o­pé­ra­tions de dis­tri­bu­tion ou d’ap­pro­vi­sion­ne­ment de l’en­tre­prise cliente, en pre­nant en charge un ensemble inté­gré de flux phy­siques, y com­pris l’en­tre­po­sage et le transport ; 
• niveau 3 : le pres­ta­taire capable de pilo­ter une sup­ply chain. Il intègre et pilote les dif­fé­rentes acti­vi­tés. Les opé­ra­tions phy­siques peuvent être exé­cu­tées par le pres­ta­taire lui-même, mais ce der­nier peut appor­ter une plus grande valeur ajou­tée en s’af­fran­chis­sant de ses contraintes d’ac­tifs. Il se foca­lise alors sur son rôle d’in­ter­mé­diaire entre ses clients et d’autres pres­ta­taires logis­tiques de niveau 1 ou 2. Un nou­veau vocable a accom­pa­gné l’é­mer­gence de ces acteurs : celui de LLP (Lead Logis­tics Pro­vi­der) ou de 4PL (Fourth Par­ty Logis­tics Pro­vi­der) – par oppo­si­tion à l’ap­pel­la­tion 3PL, qui désigne le pres­ta­taire de niveau 2. 

La plu­part des pres­ta­taires actuels cherchent à évo­luer vers ce troi­sième niveau. Ils y voient un vec­teur de crois­sance leur per­met­tant d’é­vo­luer vers des opé­ra­tions à plus forte valeur ajou­tée et donc à plus forte marge. C’est éga­le­ment pour eux un moyen de se posi­tion­ner en par­te­naires vis-à-vis de leurs clients et de bâtir des rela­tions d’af­faires sur le long terme. Enfin, ces acti­vi­tés sont béné­fiques pour leur image de marque et ont un effet de levier sur leurs métiers traditionnels. 

En Europe, cha­cun cherche le bon che­min face à ces nou­velles oppor­tu­ni­tés. Les grands pres­ta­taires bri­tan­niques, notam­ment Exel (Ford, Marks & Spen­cer) ont démar­ré très tôt dans cette démarche de trans­for­ma­tion. Plus récem­ment en France et en Europe, les groupe comme Géo­dis, Hays, Gef­co, Kuhn & Nagel ont com­pris l’im­por­tance stra­té­gique, pour eux, d’une telle trans­for­ma­tion. Ils ont inves­ti dans des logi­ciels de sup­ply chain mana­ge­ment (Manu­gis­tics, I2 Tech­no­lo­gies…), et ont signé leurs pre­miers contrats. 

Où en sommes-nous actuellement ?

L’ex­ter­na­li­sa­tion des acti­vi­tés de pilo­tage est véri­ta­ble­ment appa­rue il y a quatre ou cinq ans aux États-Unis, et plus récem­ment en Europe. Nous sommes donc au début d’un cycle, qui sera vrai­sem­bla­ble­ment long avant d’ar­ri­ver à matu­ri­té. Les suc­cès des pre­miers contrats et l’in­té­rêt des entre­prises per­mettent cepen­dant de dire qu’une véri­table ten­dance se dégage. Une étude réa­li­sée en 2000 aux États-Unis mon­trait que les attentes des clients amé­ri­cains par rap­port au rôle du pres­ta­taire évo­luaient clai­re­ment d’un rôle de four­nis­seur ou de ges­tion­naire de res­sources vers un rôle de pilote, de stra­tège et de chef d’or­chestre (cf. graphe). Cette étude mon­trait éga­le­ment que l’ex­ter­na­li­sa­tion des acti­vi­tés de pilo­tage stra­té­gique était l’un des domaines qui vivra la crois­sance la plus forte d’i­ci à cinq ans. Cette crois­sance se concen­tre­ra sur l’op­ti­mi­sa­tion de la dis­tri­bu­tion et des stocks. 

Quel intérêt pour les entreprises ?

La ten­dance crois­sante au recours à l’ex­ter­na­li­sa­tion sup­ply chain s’ex­plique par les inté­rêts qu’une entre­prise peut y trou­ver. Ces inté­rêts sont de dif­fé­rentes natures. 

Ils sont avant tout de nature éco­no­mique. On peut iden­ti­fier des avan­tages liés pure­ment au fait d’ex­ter­na­li­ser, comme la varia­bi­li­sa­tion des coûts et la mutua­li­sa­tion des moyens avec des tiers (en termes de sys­tème d’in­for­ma­tion notam­ment). L’ex­per­tise logis­tique des pres­ta­taires, c’est-à-dire le cœur de métier de ces der­niers, peut éga­le­ment per­mettre de déga­ger un cer­tain nombre de gains. Ain­si, une amé­lio­ra­tion de la qua­li­té du pilo­tage apporte à la fois une amé­lio­ra­tion de la ren­ta­bi­li­té des capi­taux inves­tis (grâce à une meilleure ges­tion des stocks) et une dimi­nu­tion des coûts d’ex­ploi­ta­tion (coûts de transport…). 

Cepen­dant, pour appor­ter une réelle créa­tion de valeur, le pres­ta­taire doit pou­voir agir sur un nombre suf­fi­sant de leviers. Par exemple, la dimi­nu­tion des stocks sera opti­male en agis­sant sur les leviers qui la condi­tionnent, comme notam­ment la taille des lots de trans­port, la fré­quence de réap­pro­vi­sion­ne­ment, la poli­tique de dimen­sion­ne­ment des stocks de sécu­ri­té, la fia­bi­li­té des pré­vi­sions com­mer­ciales, le nombre de dépôts et l’emplacement des points de sto­ckage, la durée et la fia­bi­li­té des délais de réap­pro­vi­sion­ne­ment auprès des fournisseurs… 

L’en­tre­prise peut éga­le­ment trou­ver des inté­rêts de nature stra­té­gique à une telle exter­na­li­sa­tion. Celle-ci lui per­met en pre­mier lieu de concen­trer ses efforts sur son cœur de métier. Elle apporte éga­le­ment une flexi­bi­li­té accrue dans la capa­ci­té à faire évo­luer sa stra­té­gie. En outre, les entre­prises qui n’ont pas de struc­ture de pilo­tage trans­verse à leur orga­ni­sa­tion, dans laquelle les dif­fé­rentes enti­tés de la chaîne logis­tique fonc­tionnent en silos, peuvent voir dans l’ex­ter­na­li­sa­tion un moyen plus facile que la construc­tion d’une telle struc­ture en interne. 

Enfin, dans un envi­ron­ne­ment où la ges­tion des flux devient de plus en plus com­plexe du fait de la mon­dia­li­sa­tion, de l’ac­cé­lé­ra­tion des cycles et de l’exi­gence accrue des consom­ma­teurs, l’ex­ter­na­li­sa­tion sup­ply chain peut aus­si offrir une solu­tion pour l’a­mé­lio­ra­tion du ser­vice client. Cette meilleure qua­li­té de ser­vice est ren­due pos­sible par une meilleure syn­chro­ni­sa­tion entre les acteurs de la chaîne logis­tique et une visi­bi­li­té accrue le long de cette chaîne. 

Les facteurs clés de succès d’une externalisation

Le véri­table chal­lenge d’un pres­ta­taire logis­tique se trouve être le pas­sage de la dis­tri­bu­tion phy­sique tra­di­tion­nelle, au pilo­tage du sys­tème logis­tique des clients. Les cri­tères de réus­site d’une exter­na­li­sa­tion sup­ply chain ne sont donc pas les mêmes que ceux d’une exter­na­li­sa­tion logis­tique clas­sique. Le pilo­tage glo­bal des flux néces­site un outillage et des com­pé­tences plus sophis­ti­quées. Les points clés que le pres­ta­taire doit offrir sont notamment : 

1. La capa­ci­té à trai­ter en temps réel les flux d’in­for­ma­tion entre les acteurs de la chaîne logis­tique (four­nis­seurs, clients, par­te­naires trans­port ou logis­tique). Cela passe par la concep­tion, la mise en place et la ges­tion d’une infra­struc­ture tech­nique capable d’as­su­rer les inter­faces entre les sys­tèmes des dif­fé­rents acteurs, avec des outils de type Web EDI (échange de don­nées infor­ma­ti­sées) et » track and trace » (ces der­niers assurent une tra­ça­bi­li­té qui valide la pré­sence d’un pro­duit en dif­fé­rents points de la chaîne logis­tique et per­mettent de dire, à tout ins­tant, où se trouve le pro­duit). Une bonne inté­gra­tion des flux d’in­for­ma­tion est un point clé pour béné­fi­cier d’une pla­ni­fi­ca­tion fiable (et donc d’une dimi­nu­tion des stocks de sécu­ri­té, d’un meilleur ser­vice client et d’une réduc­tion des temps de cycle), d’une opti­mi­sa­tion des coûts (en évi­tant les sai­sies mul­tiples), et d’une bonne réac­ti­vi­té (par la capa­ci­té à gérer des alertes et à mener des actions correctrices). 

2. La maî­trise des sys­tèmes d’in­for­ma­tion de type déci­sion­nel : il s’a­git des pro­gi­ciels d’op­ti­mi­sa­tion et de pla­ni­fi­ca­tion de la sup­ply chain (qui per­mettent de modé­li­ser et d’op­ti­mi­ser les réseaux logis­tiques, d’é­la­bo­rer des pré­vi­sions com­mer­ciales, de pla­ni­fier à dif­fé­rents hori­zons de temps les stocks, l’ap­pro­vi­sion­ne­ment, la pro­duc­tion et la dis­tri­bu­tion). La plate-forme de pilo­tage doit com­prendre aus­si des sys­tèmes de repor­ting et de ges­tion des évé­ne­ments par alertes. 

3. La capa­ci­té à s’en­ga­ger sur des résul­tats (en termes de taux de ser­vice et de coût de la sup­ply chain notam­ment). Les com­pé­tences néces­saires sont celles de la ges­tion de pro­jet, de l’op­ti­mi­sa­tion de réseau, du reen­gi­nee­ring des pro­ces­sus et de la ges­tion du chan­ge­ment. Le pré­re­quis pour que le pres­ta­taire puisse s’en­ga­ger de façon réa­liste sur cette créa­tion de valeur passe par la défi­ni­tion préa­lable d’un réfé­ren­tiel et d’un sys­tème de mesure. Celui-ci doit mesu­rer de façon objec­tive la valeur créée par le pres­ta­taire et doit être actua­li­sé afin de prendre en compte l’é­vo­lu­tion des contri­bu­teurs aux indi­ca­teurs non maî­tri­sés par le pres­ta­taire (par exemple, la baisse du rap­port poids/volume des pro­duits trans­por­tés qui peut géné­rer une hausse du coût de transport). 

4. La capa­ci­té à pilo­ter les flux sur une géo­gra­phie éten­due et selon les modes de trans­port appro­priés (route, mer, air, rail). Cela sup­pose que le pres­ta­taire puisse s’al­lier avec les meilleurs par­te­naires pour cou­vrir les besoins glo­baux de son client. 

Ces dif­fé­rents points illus­trent bien le fait que le métier de la pres­ta­tion logis­tique évo­lue vers la réunion de trois métiers : le pilo­tage logis­tique, les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et le conseil. Pour four­nir une solu­tion sup­ply chain glo­bale, le pres­ta­taire doit donc être capable d’as­sem­bler et pilo­ter les res­sources, les capa­ci­tés et les tech­no­lo­gies de sa propre orga­ni­sa­tion, avec celles de four­nis­seurs de ser­vices com­plé­men­taires qui deviennent de véri­tables par­te­naires : des inté­gra­teurs de sys­tème, des édi­teurs de pro­gi­ciels, des cabi­nets de conseil, ain­si que d’autres par­te­naires logis­tiques pour l’exécution. 

Conclusion

Il y a quinze ans, les four­nis­seurs de l’in­dus­trie auto­mo­bile étaient tous qua­li­fiés de sous-trai­tants. Aujourd’­hui, les plus dyna­miques sont deve­nus des équi­pe­men­tiers. Leur rôle, l’é­ten­due de leur res­pon­sa­bi­li­té, la foca­li­sa­tion des construc­teurs sur leur métier de base leur ont per­mis d’af­fir­mer la spé­ci­fi­ci­té de leur métier. Favo­ri­sées par l’ex­ter­na­li­sa­tion crois­sante des opé­ra­tions phy­siques et com­plexi­fiées par le phé­no­mène de mon­dia­li­sa­tion, les acti­vi­tés logis­tiques suivent aujourd’­hui le même type de cheminement. 

Des opé­ra­teurs s’af­firment aujourd’­hui comme des inter­ve­nants appor­tant une valeur ajou­tée spé­ci­fique par la maî­trise des tech­niques logis­tiques. Le pres­ta­taire devient donc de plus en plus un par­te­naire stra­té­gique, four­nis­seur de ser­vices à valeur ajou­tée et non plus seule­ment de moyens. 

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