Les “35 h” ou comment transformer une contrainte en un avantage compétitif ?

Les enjeux techniques permettant à l’entreprise de transformer la contrainte en une opportunité

L’a­na­lyse des mul­tiples accords déjà inter­ve­nus dans le domaine de l’ARTT per­met de consta­ter de mul­tiples avan­tages pour l’entreprise.

Gains de pro­duc­ti­vi­té (aug­men­ta­tion de la D.U.E., Durée d’u­ti­li­sa­tion des équi­pe­ments, dimi­nu­tion de la masse sala­riale, des capi­taux enga­gés). Exemple : une entre­prise (Rema­fer) spé­cia­li­sée dans l’en­tre­tien et la transformation/ construc­tion de maté­riel fer­ro­viaire (220 mil­lions de francs de chiffre d’af­faires, 220 per­sonnes concer­nées par l’ac­cord), en réor­ga­ni­sant sa pro­duc­tion de 39 h par semaine à un tra­vail en 2 équipes à 32 h, a por­té la durée d’u­ti­li­sa­tion de l’ou­til de pro­duc­tion à 64 h (+ 64 %). De plus, les nou­veaux embau­chés étant des jeunes, le non-ver­se­ment de prime d’an­cien­ne­té a per­mis à l’en­tre­prise de dis­po­ser d’une marge de manœuvre, qu’elle a uti­li­sée en main­te­nant les salaires (à masse sala­riale constante). Dans un autre sec­teur, Décath­lon a réa­li­sé des gains de pro­duc­ti­vi­té impor­tants par une adap­ta­tion des heures de tra­vail aux besoins de la pro­duc­tion (LSA de jan­vier 1997).

Amé­lio­ra­tion de la qua­li­té (délai, régu­la­ri­té du ser­vice, horaires d’ou­ver­ture…). Exemple : un centre d’ap­pel de France Télé­com (70 conseillers) a uti­li­sé un ARTT pour assu­rer à sa clien­tèle une plage horaire d’ou­ver­ture large (8 h à 20 h du lun­di au same­di), les télé­opé­ra­teurs tra­vaillant sur une base horaire de 35 h. De même, Les 3 Suisses ont pu mettre en place la flexi­bi­li­té néces­saire au « 24 h chro­no » (LSA de jan­vier 1997).

Mise en confor­mi­té des pra­tiques avec la régle­men­ta­tion (heures sup­plé­men­taires). Exemple : cer­taines entre­prises de grande dis­tri­bu­tion, sanc­tion­nées par les pou­voirs publics pour un dépas­se­ment des horaires légaux, pour­raient sai­sir cette oppor­tu­ni­té pour se mettre en règle.

Cata­ly­seur pour une recon­fi­gu­ra­tion plus vaste de l’en­tre­prise (redé­ploie­ment d’ef­fec­tif, remise à plat de conven­tion com­pli­quée). Exemple : France Télé­com ou EDF-GDF Ser­vices sont aujourd’­hui dans cette logique. Tout comme les banques, par le cou­plage des négo­cia­tions sur les 35 h avec des négo­cia­tions sur la conven­tion collective.

Redy­na­mi­sa­tion du cli­mat social (pas­sage d’une logique de per­dant à une logique de gagnant, sur les rails de la crois­sance). Rap­pel : un sala­rié sur quatre « craint de perdre son emploi dans les années à venir » (son­dage Sofrès publié dans L’Ex­pan­sion du 4 décembre 1997). Exemple : une entre­prise (Rabot-Dutilleul) du sec­teur des BTP, confron­tée comme beau­coup d’en­tre­prises de ce sec­teur à une baisse impor­tante de son chiffre d’af­faires (d’un mil­liard à 750 mil­lions de francs) a subi le choc de « plein fouet », voyant ses effec­tifs pas­ser de 700 à 420 per­sonnes en trois ans. Le per­son­nel, com­plè­te­ment impli­qué dans la démarche d’ARTT ini­tiée par la direc­tion, s’est asso­cié à une réor­ga­ni­sa­tion com­plète du tra­vail et a accep­té une réduc­tion de salaire de 10 %. Sept mois après l’en­trée en vigueur de l’ac­cord, le nombre de licen­cie­ments évi­tés est de 86 et l’en­tre­prise, plus per­for­mante et réac­tive, a acquis fin 96 sa cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001.

Accrois­se­ment du chiffre d’af­faires (la recon­fi­gu­ra­tion de l’en­tre­prise dans une logique de réac­ti­vi­té et de per­for­mance se tra­duit néces­sai­re­ment par une crois­sance des ventes). Exemple : il est impos­sible de trou­ver une expli­ca­tion unique au suc­cès comme à l’é­chec d’une entre­prise. Cepen­dant, les entre­prises pion­nières de l’ARTT ne semblent pas être confron­tées à des dif­fi­cul­tés, bien au contraire.

Ces enjeux mul­tiples sont à la por­tée des acteurs de la négo­cia­tion, notam­ment car :

• L’am­pleur du champ de la négo­cia­tion d’un ARTT joue un rôle de cata­ly­seur : beau­coup d’en­tre­prises pos­sèdent un poten­tiel d’a­mé­lio­ra­tion consi­dé­rable. Mais ce poten­tiel est par­fois inex­ploi­té, notam­ment car le mana­ge­ment ne se pose pas la ques­tion ou plu­tôt le mana­ge­ment ne sou­haite pas se poser la ques­tion (en rai­son de risque de modi­fi­ca­tion de l’é­qui­libre des pou­voirs, de licen­cie­ments (liés à l’a­mé­lio­ra­tion de la pro­duc­ti­vi­té), d’in­hi­bi­tion à tous les niveaux ; un mana­ger de haut niveau nous confiait récem­ment : « je sais qu’il y a des choses à faire mais si je pro­pose un chan­ge­ment et que celui-ci échoue, ma car­rière sera bri­sée en 4 jours… alors que si je ne pro­pose rien, per­sonne n’au­ra conscience de l’op­por­tu­ni­té man­quée et ma car­rière pour­sui­vra sa pro­gres­sion ». Enfin, les repré­sen­tants du per­son­nel et/ou les sala­riés sont par­fois cris­pés sur la situa­tion exis­tante et ne sou­haitent aucune modification.
   
• L’ef­fet posi­tif de la mesure sur l’emploi per­met d’al­ler plus loin dans la négo­cia­tion : l’en­ga­ge­ment d’embauche (par­fois de fac­to dans les familles du per­son­nel de l’en­tre­prise dans des bas­sins d’emploi res­treints) est un geste fort. De même, l’en­ga­ge­ment de main­tien des effec­tifs a un pou­voir de mobi­li­sa­tion fort des hommes autour des objec­tifs de l’entreprise.
   
• La réduc­tion des salaires ne consti­tue pas en fait un réel obs­tacle : à la ques­tion « pour tra­vailler un jour de moins par semaine, seriez-vous prêt à accep­ter une baisse de salaire pou­vant aller jus­qu’à 5 % ? » (son­dage La Vie du 9 mai 1997), la réponse est « oui » à 67 % et « non » à 31 %. De plus, la réduc­tion de la masse sala­riale ne signi­fie pas perte pro­por­tion­nelle de reve­nu pour les sala­riés. En effet, les heures sup­plé­men­taires, des primes diverses (stock-options…), la limi­ta­tion des dépla­ce­ments domi­cile-tra­vail (dans l’hy­po­thèse d’une réduc­tion en jours), des chan­ge­ments de tranche en termes d’im­pôt sur le reve­nu ont pour effet d’a­mor­tir la réduc­tion du salaire (brut + coti­sa­tion patro­nale). Tout l’in­té­rêt d’une négo­cia­tion sur le Temps de Tra­vail est de lier un grand nombre de para­mètres (orga­ni­sa­tion du tra­vail, com­pen­sa­tions sala­riales dif­fé­ren­ciées…) de manière à aug­men­ter les marges de manœuvre de toutes les parties.

Les enjeux diffus d’un ARTT, liés aux spécificités du processus de négociation

Point de vue de J. Kaspar,

Dans les tra­vaux réa­li­sés avec J. Kas­par, celui-ci a beau­coup insis­té sur l’im­por­tance de l’ARTT comme moyen d’a­bor­der trois enjeux sociaux de l’entreprise.

Moderniser les relations sociales

Bon nombre de chefs d’en­tre­prise se plaignent de l’ar­chaïsme des rela­tions sociales et des orga­ni­sa­tions syn­di­cales. Ce fai­sant, ils sous-estiment leur rôle et leurs pos­si­bi­li­tés de faire évo­luer posi­ti­ve­ment les rela­tions sociales. La façon d’ou­vrir un débat ou au contraire de le fer­mer, la manière d’a­bor­der une négo­cia­tion, de répondre à des pré­oc­cu­pa­tions sociales ou non, peut ren­for­cer les conser­va­tismes ou au contraire les évo­lu­tions. Les orga­ni­sa­tions syn­di­cales peuvent avoir le réflexe de négo­cier les 35 h à la manière d’une confron­ta­tion au péri­mètre res­treint (à quelle vitesse va-t-on réduire le temps de tra­vail ?). La bonne réponse est un élar­gis­se­ment du champ des négo­cia­tions (qui doivent lier amé­na­ge­ment, réduc­tion du temps de tra­vail et évo­lu­tion des salaires).

Ce type nou­veau de négo­cia­tion sup­pose une connais­sance fine des méca­nismes de l’en­tre­prise et redonne du « grain à moudre » à des orga­ni­sa­tions syn­di­cales can­ton­nées dans un rap­port de force qui ne leur est pas tou­jours favo­rable. Modi­fier le temps, c’est modi­fier le quo­ti­dien des sala­riés. Aus­si, « un repré­sen­tant syn­di­cal doit-il être très sûr de lui, de sa repré­sen­ta­ti­vi­té, de sa légi­ti­mi­té pour enga­ger les sala­riés sur un che­min où il y a gagner, mais où il y a aus­si à perdre« ³. De nom­breux cir­cuits de négo­cia­tion courts (direc­tion-sala­riés) ont ain­si été obser­vés, qui abordent les réels enjeux sans risque de dérive idéologique.

En abor­dant la glo­ba­li­té des ques­tions, la négo­cia­tion sur l’ARTT peut conduire à un saut qua­li­ta­tif de la négo­cia­tion pour pas­ser du gagnant/ gagnant au gagner ensemble.

En inté­grant dans la négo­cia­tion de l’ARTT, ce qui est essen­tiel, la ques­tion du chan­ge­ment du tra­vail et de son orga­ni­sa­tion, on ne peut plus en res­ter au concept de la négo­cia­tion fon­dée sur le gagnant/gagnant, c’est-à-dire à l’i­dée que l’en­tre­prise gagne en sou­plesse et les sala­riés en heures de tra­vail en moins. En abor­dant cette ques­tion, il faut accep­ter qu’in­ter­viennent 4 types d’ex­per­tise : l’ex­per­tise des sala­riés, l’ex­per­tise de la hié­rar­chie, l’ex­per­tise syn­di­cale et sou­vent une exper­tise externe. Le chan­ge­ment de l’or­ga­ni­sa­tion du tra­vail ne peut être conduit posi­ti­ve­ment par une seule de ces exper­tises. C’est dans leurs syner­gies, leurs com­plé­men­ta­ri­tés et leur capa­ci­té à déve­lop­per un réel par­te­na­riat que se construi­ra une réor­ga­ni­sa­tion du tra­vail féconde et géné­ra­trice de pro­grès éco­no­mique, social et humain.

Per­sonne n’a inté­rêt à igno­rer l’une ou l’autre de ces exper­tises. C’est de la capa­ci­té à vou­loir gagner ensemble que se déga­ge­ra l’or­ga­ni­sa­tion du tra­vail la plus féconde. Pour l’en­tre­prise car son effi­ca­ci­té s’en trou­ve­ra amé­lio­rée. Pour les sala­riés parce qu’ils auront été par­tie pre­nante du pro­ces­sus. Pour les orga­ni­sa­tions syn­di­cales qui auront conso­li­dé leur légi­ti­mi­té en démon­trant leur utilité.

Permettre une plus grande motivation des personnels

La négo­cia­tion de l’ARTT peut avoir des consé­quences posi­tives sur la moti­va­tion et l’im­pli­ca­tion du per­son­nel, pour peu que soient mis en place les outils per­met­tant de bien connaître les aspi­ra­tions des sala­riés, de sol­li­ci­ter leur avis. Il s’a­git d’ac­com­pa­gner par une com­mu­ni­ca­tion adap­tée le pro­ces­sus de négo­cia­tion, de réflé­chir aux pro­cé­dures de consul­ta­tion, d’im­pli­quer à tous les niveaux, d’é­tu­dier l’en­ca­dre­ment de la mise en œuvre et le sui­vi des processus…

En répon­dant à l’an­goisse du chô­mage par des pos­si­bi­li­tés de créa­tion d’emplois, en pre­nant en compte les besoins des entre­prises mais aus­si ceux des sala­riés, la négo­cia­tion de l’ARTT peut, au sein des entre­prises, créer une impli­ca­tion posi­tive des sala­riés (qui voient leurs condi­tions de tra­vail et leur employa­bi­li­té⁴ s’a­mé­lio­rer), et contri­buer à une évo­lu­tion des orga­ni­sa­tions syn­di­cales à l’é­gard d’un grand nombre de ques­tions (annua­li­sa­tion, flexi­bi­li­té, com­pen­sa­tion sala­riale dif­fé­ren­ciée, etc.).

Améliorer la coopération compétitive

La négo­cia­tion, par les ques­tions qu’elle pose, peut consti­tuer un point d’ap­pui pour construire des rela­tions sociales fon­dées sur la volon­té de coopé­ra­tion. La coopé­ra­tion sup­pose un cer­tain nombre de condi­tions : recon­naître la légi­ti­mi­té de l’autre (des autres), jouer au maxi­mum le jeu de la trans­pa­rence, faire de la concer­ta­tion et de la négo­cia­tion l’axe stra­té­gique des poli­tiques de chan­ge­ment et accor­der une grande atten­tion aux ques­tions de méthodes. Si le xxe siècle aura été celui de la com­pé­ti­tion et de la concur­rence comme fon­de­ment de l’ef­fi­ca­ci­té et du pro­grès éco­no­mique, le xxie siècle sera celui de la coopé­ra­tion et du par­te­na­riat. Cela com­mence déjà à se véri­fier dans les domaines de la science, des tech­niques, de la recherche médi­cale et même sur le plan éco­no­mique. Cela s’im­po­se­ra de plus en plus sur le plan des rela­tions sociales.

La réduction du temps de travail (RTT) est une tendance historique lourde…

La RTT n’est pas quelque chose de nou­veau. Depuis l’o­ri­gine de la révo­lu­tion indus­trielle jus­qu’à nos jours, grâce à la crois­sance, aux gains de pro­duc­ti­vi­té, mais aus­si à la pres­sion sociale, le temps de tra­vail s’est conti­nuel­le­ment réduit, avec une étape par­ti­cu­liè­re­ment impor­tante en 1936 (loi sur les 40 heures et ins­tau­ra­tion des congés payés).

His­to­ri­que­ment, on peut résu­mer le pro­ces­sus condui­sant à la réduc­tion du temps de tra­vail en France de la manière suivante :

Ce que l’on peut rete­nir de ce sur­vol his­to­rique, c’est que le légis­la­teur, sous la pres­sion sociale, a été ame­né à prendre des mesures condui­sant à la réduc­tion du temps de tra­vail soit heb­do­ma­daire, annuelle (aug­men­ta­tion du nombre de jours de congés payés) ou dans la vie (abais­se­ment de l’âge de la retraite).

Notons aus­si que depuis deux siècles, nous assis­tons à une trans­for­ma­tion radi­cale dans l’u­ti­li­sa­tion du temps parce que l’es­pé­rance de vie a aug­men­té, le temps de la sco­la­ri­té s’est sin­gu­liè­re­ment allon­gé, l’âge de la retraite a été abais­sé et le temps de tra­vail s’est réduit.

Ces quelques élé­ments contri­buent à expli­quer les évo­lu­tions et les trans­for­ma­tions qui se sont opé­rées dans le rap­port des indi­vi­dus au tra­vail et à la « place rela­tive » qu’il a pris dans l’exis­tence, même s’il reste encore, pour la grande majo­ri­té des per­sonnes, l’u­nique moyen d’af­fir­mer son uti­li­té sociale.

… mais l’objectif de la réduction du temps de travail a changé de nature

Pen­dant très long­temps, la reven­di­ca­tion de la réduc­tion du temps de tra­vail avait pour objec­tif d’être la contre­par­tie à la péni­bi­li­té du tra­vail, de réduire le temps contraint, de per­mettre aux sala­riés de se repo­ser ou de béné­fi­cier d’un temps libre sup­plé­men­taire. Ce n’est que pro­gres­si­ve­ment (à par­tir des années 75–80) devant la mon­tée per­sis­tante du chô­mage et des phé­no­mènes d’ex­clu­sion que la RTT est mise en avant comme l’un des moyens de lut­ter contre le chô­mage et créer des emplois.

La RTT a chan­gé de nature car elle est main­te­nant au centre d’une double pres­sion : une pres­sion sociale⁶ liée à l’exi­gence de voir le chô­mage régres­ser, la volon­té de dis­po­ser de temps libre sup­plé­men­taire, le besoin d’un meilleur équi­libre entre la vie per­son­nelle et l’ac­ti­vi­té pro­fes­sion­nelle en par­ti­cu­lier (mais pas seule­ment) chez les femmes, le sou­hait d’une orga­ni­sa­tion du tra­vail moins rigide, plus souple et au total plus moti­vante et impli­quante pour les sala­riés. Ain­si qu’une pres­sion éco­no­mique⁷ et de com­pé­ti­ti­vi­té liée au besoin de sou­plesse des entre­prises, à la néces­si­té de déve­lop­per leur capa­ci­té d’a­dap­ta­bi­li­té, à l’exi­gence de réac­ti­vi­té, à la néces­si­té de prendre en compte les demandes de plus en plus diver­si­fiées des clients (qua­li­té, ser­vices, spé­ci­fi­ci­té des demandes).

Dès lors, même si le débat idéo­lo­gique entre par­ti­sans et adver­saires per­dure, le débat se déve­loppe de plus en plus autour des condi­tions et des moda­li­tés de la RTT (lien avec l’a­mé­na­ge­ment du temps de tra­vail, réfé­rence à la durée annuelle, modu­la­tion, durée d’u­ti­li­sa­tion des équi­pe­ments, plage d’ou­ver­ture des ser­vices, horaires diver­si­fiés, niveau de la com­pen­sa­tion sala­riale, temps partiel…).

On peut esti­mer que d’une dimen­sion sociale (contre­par­tie à des contraintes), la réduc­tion du temps de tra­vail s’ins­crit de plus en plus dans une dimen­sion éco­no­mique, orga­ni­sa­tion­nelle et de com­pé­ti­ti­vi­té. Elle peut deve­nir un extra­or­di­naire levier pour les trans­for­ma­tions mul­ti­di­men­sion­nelles. Le débat fron­tal entre par­ti­sans et adver­saires de la réduc­tion du temps de tra­vail me paraît secondaire.

En effet, la Réduc­tion du Temps de Tra­vail n’est pas par prin­cipe géné­ra­trice d’emplois, de meilleures condi­tions de tra­vail, source de liber­tés et d’é­pa­nouis­se­ment pour les indi­vi­dus. A contra­rio, elle n’est pas non plus par défi­ni­tion source de chô­mage ou de contrainte pour les entre­prises comme tentent de le faire croire les oppo­sants : tout dépend des condi­tions de sa réa­li­sa­tion et mise en œuvre… Est-elle impo­sée par la loi ou le résul­tat d’un pro­ces­sus de négo­cia­tion ? À quel niveau est-elle négo­ciée ? Quelles sont les arti­cu­la­tions entre ces dif­fé­rents niveaux ? Avec qui est-elle négo­ciée ? Quel est le degré d’im­pli­ca­tion de la hié­rar­chie, des ins­ti­tu­tions repré­sen­ta­tives, des orga­ni­sa­tions syn­di­cales, des sala­riés ? Est-elle par­tiel­le­ment ou au contraire entiè­re­ment com­pen­sée ? Dif­fé­ren­ciée dans sa nature et sa com­pen­sa­tion ? Est-elle défi­nie dans un cadre annuel ou heb­do­ma­daire ? Quel est le lien avec l’or­ga­ni­sa­tion du travail ?

La ques­tion de la réduc­tion du Temps de Tra­vail mérite autre chose qu’une oppo­si­tion théo­rique et idéo­lo­gique entre irré­duc­tibles par­ti­sans et adver­saires. Si un objec­tif de la réduc­tion de tra­vail vise réel­le­ment la créa­tion ou le main­tien de l’emploi, la ques­tion déci­sive réside dans les moda­li­tés de cette réduc­tion : ce n’est pas l’ap­pli­ca­tion méca­nique et uni­forme d’un volume de réduc­tion du temps de tra­vail qui per­met de répondre aux objec­tifs mais la manière dont elle est ini­tiée, conduite et réa­li­sée. La réponse per­ti­nente est bien dans un pro­ces­sus de négo­cia­tion au plus près des réa­li­tés⁸, assu­rant le lien entre Amé­na­ge­ment et Réduc­tion du temps de travail.

Les enjeux de ce débat pour les entre­prises, mais aus­si pour l’a­ve­nir des rela­tions sociales et la place de la France dans l’é­co­no­mie glo­ba­li­sée montrent l’in­té­rêt à dépas­ser ce débat idéo­lo­gique et à trans­for­mer la contrainte en un avan­tage compétitif.

Cela me paraît pos­sible en ren­trant dans une logique de négo­cia­tion, en abor­dant les vraies ques­tions et en déve­lop­pant une logique de coopération.

Un sacré défi pour les entre­prises ! Il est de leur inté­rêt de le relever.

Les facteurs clés de succès de mise en œuvre d’un aménagement-réduction du temps de travail (ARTT)

Au-delà de la concep­tion d’un posi­tion­ne­ment (de l’offre, de l’or­ga­ni­sa­tion et des hommes) per­ti­nent, la réus­site d’un pro­jet d’ARTT passe par la maî­trise de trois thèmes clés.

I – Maîtrise du dialogue social⁹

• Nécessité de négocier au cas par cas

L’a­mé­na­ge­ment du temps de tra­vail modi­fie la vie du sala­rié dans son inti­mi­té, aus­si est-il dif­fi­cile d’im­po­ser depuis la Direc­tion géné­rale un chan­ge­ment de rythme opti­mal. Pour abou­tir à la meilleure solu­tion, après avoir défi­ni la vision et un cadre géné­ral, il faut accep­ter une cer­taine perte de maî­trise au niveau cen­tral pour lais­ser le ter­rain s’a­dap­ter à la nou­velle donne : dans le centre d’ap­pel OLA, trois téléac­teurs béné­fi­cient d’un rythme de tra­vail dif­fé­ren­cié, calé sur les horaires du train qui les amène de leur domi­cile au centre.

• Acceptabilité sociale du changement

Des chan­ge­ments impor­tants peuvent être accep­tés par le corps social s’ils sont légi­times (l’en­semble de l’en­tre­prise doit com­prendre l’in­té­rêt de modu­ler ses horaires pour s’a­dap­ter à la charge, l’in­té­rêt d’in­ten­si­fier la rela­tion client…), s’ils sont maî­tri­sés (per­ti­nence de la cible, com­mu­ni­ca­tion interne, dis­po­si­tif pari­taire de sui­vi de mise en place…), s’ils équi­librent les efforts (réduc­tion de salaire, élar­gis­se­ment des horaires, inten­si­fi­ca­tion du tra­vail…) et les contre­par­ties (enri­chis­se­ment des tâches, acte citoyen si embauche, autres orga­ni­sa­tions du travail…).

II – Maîtrise technique du changement

• Gestion de l’évolution de la relation manager/managé

Dans le centre d’ap­pel OLA de France Télé­com (qui est actif de 8 h à 20 h du lun­di au same­di grâce à un tra­vail amé­na­gé et réduit des téléac­teurs), les cadres n’ont pas été inclus dans le dis­po­si­tif et sont contraints de tra­vailler beau­coup plus qu’au­pa­ra­vant (pour assu­rer le sui­vi des per­son­nels sous leur res­pon­sa­bi­li­té). Cette situa­tion insou­te­nable à terme montre que c’est le lien même entre le mana­ger et le mana­gé qui doit évo­luer : l’en­ca­dre­ment doit réus­sir à pas­ser d’une logique de pilo­tage à vue à une logique pré­vi­sion­nelle. Ce qui est simple à orga­ni­ser et à contrô­ler pour des fonc­tions opé­ra­tion­nelles de production/exécution l’est beau­coup moins lorsque l’on rai­sonne sur la valeur ajou­tée plus dif­fi­ci­le­ment mesu­rable des cadres. La RTT implique un niveau de délé­ga­tion accru (le chef n’est plus tou­jours là) : ce résul­tat par­fois dif­fi­cile à obte­nir ne peut qu’être sou­hai­table pour le bon fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise (et doit être l’oc­ca­sion d’or­ga­ni­ser un rythme de tra­vail dif­fé­rent, qui laisse l’en­tre­prise per­for­mante, même pen­dant les congés de ses cadres…).

• Adaptation des compétences

La RTT implique sou­vent une flexi­bi­li­sa­tion des com­pé­tences : l’ab­sence d’un sala­rié liée à la réduc­tion de son temps de tra­vail doit être l’oc­ca­sion de déve­lop­per la poly­va­lence (totale ou par­tielle). Ce prin­cipe doit bien enten­du prendre en compte les com­pé­tences clés (exper­tises sans les­quelles l’en­tre­prise ne peut fonc­tion­ner) et four­nir pour cha­cune d’elles des solu­tions par­ti­cu­lières (for­ma­tion, concen­tra­tion des besoins sur une période…). Ces points sur­viennent fré­quem­ment lors de l’é­tude des fonc­tions supports.

• Management de la connaissance

La dimi­nu­tion du temps dis­po­nible pour la for­ma­tion (qu’elle soit for­melle à tra­vers la for­ma­tion pro­fes­sion­nelle ou infor­melle à tra­vers le temps pas­sé par les anciens à la trans­mis­sion du savoir aux plus jeunes) peut néces­si­ter la mise en œuvre de dis­po­si­tifs spé­ci­fiques de mana­ge­ment de la connais­sance¹⁰.

• Gestion des cas particuliers

Le temps de tra­vail se carac­té­rise par son écla­te­ment : une opé­ra­tion de RTT doit prendre en compte les caté­go­ries de per­son­nels qui tra­vaillent déjà à temps réduit, « à feu conti­nu », à temps partiel…

Cer­tains sala­riés, du fait de leur situa­tion (bas niveau de rému­né­ra­tion, seule res­source d’un foyer, sur­en­det­te­ment…) ne peuvent accep­ter de réduc­tion de salaire.

• Dispositif de suivi efficace

La ges­tion d’ho­raires diver­si­fiés, la com­plexi­té des modu­la­tions (par rap­port à la sim­pli­ci­té mono­li­thique des 39 h par semaine) néces­sitent sou­vent la mise en place de dis­po­si­tifs de régu­la­tion et de pla­ni­fi­ca­tion plus com­plexes qu’au­pa­ra­vant. Ce pilo­tage indis­pen­sable est éga­le­ment l’oc­ca­sion de cré­di­bi­li­ser (maté­ria­li­ser) le chan­ge­ment et de l’an­crer dans les mœurs de l’entreprise.

III – Maîtrise de l’évolution de la culture d’entreprise (pour réussir la nécessaire intégration des cadres dans le dispositif)

Le modèle cultu­rel fran­çais se décline pour les cadres par le lien fait entre le temps pas­sé et l’ef­fi­ca­ci­té recon­nue de l’en­ca­dre­ment : com­ment faire fonc­tion­ner un sys­tème avec des cadres en horaire réduit dans une entre­prise où la culture leur impose de tra­vailler beau­coup (lar­ge­ment au-delà de 39 h) ? Les cadres actuel­le­ment en horaires réduits sont consi­dé­rés comme aty­piques et leur car­rière s’en trouve sou­vent com­pro­mise. L’autre carac­té­ris­tique du modèle cultu­rel fran­çais pour les cadres est le besoin d’exem­pla­ri­té de l’encadrement.

Les cadres sont la pierre angu­laire de toute opé­ra­tion de chan­ge­ment : ce sont les cadres qui assurent la bonne marche de tout dis­po­si­tif de réor­ga­ni­sa­tion. Or, au vu des deux fon­da­men­taux ci-des­sus, la réduc­tion du temps de tra­vail pour un cadre res­semble fort à un mar­ché de dupe.

L’in­té­gra­tion des cadres dans le dis­po­si­tif d’ARTT est cepen­dant une néces­si­té : ne pas res­pec­ter ce prin­cipe revient à mettre en place une entre­prise à deux vitesses, ali­men­tant une scis­sion totale entre le mana­ge­ment et le ter­rain, exa­cer­bant les conflits sociaux. Par exemple, com­ment résoudre la dif­fi­cul­té de la fron­tière sépa­rant les cadres rele­vant d’une logique d’exé­cu­tion dont on est prêt à se pas­ser et ceux rele­vant d’une logique de cadres indis­pen­sables voués à tra­vailler tou­jours plus ? De manière posi­tive, la réduc­tion du temps de tra­vail devrait per­mettre aux cadres de prendre le recul néces­saire vis-à-vis de leur tra­vail et sur­tout de sor­tir de cette logique très fran­çaise du « il faut tra­vailler plus pour tra­vailler mieux » (nos col­lègues d’outre-Rhin, anglo-saxons ou scan­di­naves ne fonc­tionnent pas du tout dans cette logique et un cadre effec­tuant des heures sup­plé­men­taires est plus consi­dé­ré comme incom­pé­tent que per­for­mant). On assiste de plus à une pres­sion crois­sante des pou­voirs publics sur le res­pect des horaires légaux pour l’en­ca­dre­ment (Car­re­four mais aus­si Thom­son, Alcatel…).

« Je suis prêt à tra­vailler 4 jours par semaine. On a trop ten­dance à se croire indis­pen­sable. Quand on s’ar­rête, on réflé­chit, on prend du recul… »

Afin de mieux expli­ci­ter le « com­ment ? » d’une opé­ra­tion d’ARTT, voi­ci quelques exemples de chan­tiers à mener :

• Optimisation de l’adaptation à la variabilité de la charge

Beau­coup d’en­tre­prises sont aujourd’­hui confron­tées à une varia­bi­li­té impor­tante de charge. Ce pro­blème tra­di­tion­nel du sec­teur des ser­vices tend à gagner l’in­dus­trie du fait de la géné­ra­li­sa­tion du flux ten­du. Les varia­tions sont de natures mul­tiples : struc­tu­relle (agence de voyage lors des périodes de congés, dis­tri­bu­tion de fioul des­ti­né au chauf­fage en hiver, période de Noël pour les com­merces…) ou conjonc­tu­relle (que ce soit pré­vi­sible comme la pro­mo­tion chez un VPCiste, poten­tiel comme le lan­ce­ment réus­si de pro­duits, exemple : lan­ce­ment de la Sce­nic chez Renault, ou bien impré­vi­sible comme la varia­tion bru­tale du cli­mat ou de cours finan­ciers sur les­quels est indexée l’activité).

Cette varia­bi­li­té a de plus ten­dance à s’ac­croître (en rai­son des exi­gences de plus en plus fortes des clients sur les délais).

Les trois types de dis­po­si­tifs actuel­le­ment en œuvre ont des limites voire des effets per­vers : la flexi­bi­li­té de l’emploi (comme l’ex­ter­na­li­sa­tion, qui per­met la mutua­li­sa­tion avec des acti­vi­tés contre-sai­son­nières) ne peut s’ap­pli­quer par­tout (ex. les métiers fai­sant par­tie du cœur de métier de l’en­tre­prise, assu­rant la dif­fé­ren­cia­tion de l’en­tre­prise, sont dif­fi­ciles à exter­na­li­ser). La flexi­bi­li­té du temps de tra­vail n’est pas non plus la pana­cée : les heures sup­plé­men­taires nuisent sou­vent à la qua­li­té du ser­vice (ou de la pro­duc­tion) et au cli­mat social. De plus, elles ne repré­sentent qu’un poten­tiel de 5 h (de 39 h à 44 h).

Les ren­forts sai­son­niers (sous forme de CDD, inté­rim) ne connaissent que super­fi­ciel­le­ment les pro­ces­sus de fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise et peuvent être à l’o­ri­gine de mécon­ten­te­ments clients ou de dys­fonc­tion­ne­ments internes. Enfin, la flexi­bi­li­té de l’or­ga­ni­sa­tion est plus dif­fi­cile à mettre en œuvre : la poly­va­lence est un moyen élé­gant de s’a­dap­ter à la charge de tra­vail. Cepen­dant, elle peut, lors­qu’elle est subie (cf. débor­de­ment de fonc­tions sur d’autres) avoir autant d’ef­fets per­vers que les autres types d’a­dap­ta­tion (irré­gu­la­ri­té de la prestation…).

• Redéploiement des ressources

Dans le cas des accords de type offen­sif (avec embauche), l’ARTT est l’oc­ca­sion de revi­ta­li­ser les Res­sources humaines de l’en­tre­prise : par l’embauche de jeunes (qui outre leurs com­pé­tences spé­ci­fiques n’ont pas le coût de leur aînés), de per­son­nels adap­tés au nou­veau contexte concur­ren­tiel de l’en­tre­prise (redé­ploie­ment de l’ad­mi­nis­tra­tif vers le com­mer­cial), de com­pé­tences poin­tues (pro­fil inter­na­tio­nal, d’ex­pert, voire tranche d’âge particulière…).

L’embauche n’est cepen­dant que le volet le plus facile d’un redé­ploie­ment, qui englobe la pro­blé­ma­tique de l’é­vo­lu­tion des com­pé­tences du per­son­nel en place voire de l’a­mé­na­ge­ment de fin de car­rière (cf. accord France Télécom).

• Remise à plat du contrat social

Dans cer­taines entre­prises où l’his­toire consti­tue un poids impor­tant, la contre­par­tie de la réduc­tion du temps de tra­vail peut être la remise à plat d’un sys­tème com­plexe et inadap­té car héri­té du pas­sé. Ce qui n’au­rait pu être envi­sa­gé du fait de la méfiance des sala­riés et de leurs syn­di­cats peut le deve­nir dans le cadre d’une négo­cia­tion ouverte dans une réelle pers­pec­tive de gagner ensemble.

À l’encontre de quelques idées reçues ou faut-il avoir peur de la semaine de 4 jours à la carte ?

Point de vue de P. Larouturrou,
fon­da­teur du Mou­ve­ment citoyen 4 Jours-Nou­vel Équi­libre¹¹

Pourquoi réduire le temps de travail ?

Au début du siècle, tout le monde tra­vaillait 7 jours sur 7 (et sou­vent 12 heures par jour). Puis en 1906, on a eu le dimanche pour se repo­ser. Dans les années 1960, on est pas­sé à la semaine de 5 jours (« la semaine anglaise »). Le Temps de Tra­vail est une variable natu­relle d’a­jus­te­ment du tra­vail à l’ac­ti­vi­té et la productivité.

Pour maî­tri­ser un débat sur l’ARTT, il est néces­saire d’a­voir conscience d’un cer­tain nombre d’i­dées reçues.

« La question est pour ou contre le partage du travail ? »

Dans un pays qui compte 4 mil­lions de gens qui « tra­vaillent » 0 h par semaine et 20 mil­lions qui tra­vaillent 39 h ou plus¹², le par­tage du tra­vail existe déjà… mais il est subi par la socié­té et ne cor­res­pond pas à des valeurs choisies.

Par­tout de par le monde, le temps de tra­vail a déjà été réduit, sui­vant des valeurs différentes :

• au Japon, la femme est à la maison,
• aux États-Unis ou au Royaume-Uni, les emplois de ser­vices à faible durée se sont mul­ti­pliés (« bou­lots Mac Donald’s » à 8 h par semaine),
• aux Pays-Bas, le temps par­tiel est très développé…,
• en France, les jeunes n’ont pas accès à un tra­vail avant 25 ans, et sont envoyés à la retraite après 55 ans : notre par­tage du tra­vail se fait sur la durée de la vie, en le concen­trant sur la tranche 30–50 ans.

« Ce sont les pays où le temps de travail est élevé qui créent le plus d’emploi »

À force d’en­tendre hommes poli­tiques et jour­na­listes le répé­ter, l’o­pi­nion fait son che­min. Or c’est faux. Exemple : les Pays-Bas, où le temps de tra­vail est le plus bas d’Eu­rope (durée effec­tive pour l’en­semble des sala­riés : 31,7 heures par semaine) connaissent un taux de chô­mage infé­rieur à 6 %. Aux États-Unis, contrai­re­ment à l’o­pi­nion com­mune, le temps de tra­vail heb­do­ma­daire est de 34 heures 30 (source : Dépar­te­ment d’É­tat au tra­vail, juillet 97). Ce chiffre est la résul­tante d’un temps de tra­vail assez éle­vé dans les grandes branches indus­trielles (42 ou 43 h) et de durées faibles dans les ser­vices, avec notam­ment de nom­breux emplois à 8 ou 10 heures par semaine.

« Pour l’emploi, la vraie solution : c’est la croissance »

De 1988 à 1990, la France a connu une crois­sance de 4 % par an, et le chô­mage n’a bais­sé que de 180 000 per­sonnes. Du coup, on estime qu’il fau­drait à peu près 6 % de crois­sance par an pen­dant dix ans pour ne serait-ce que réduire le chô­mage par deux. On en est loin : même de 1960 à 1969, ils n’ont pas été atteints (+ 5,6 % par an) et depuis les années 80, la moyenne est infé­rieure à 2 %… S’en remettre à la crois­sance, c’est en fait se rési­gner au chô­mage de masse. Le nombre de chô­meurs et d’ex­clus au sens large a été récem­ment éva­lué à 7 mil­lions par le Com­mis­sa­riat géné­ral au Plan : le sta­tu quo est-il vrai­ment une solu­tion de bon sens ?

Par ailleurs, il n’y a aucune rai­son d’op­po­ser crois­sance et réduc­tion du temps de tra­vail. Si 1,5 à 2 mil­lions de per­sonnes retrouvent un emploi stable et un reve­nu régu­lier, si des mil­lions de sala­riés voient s’é­loi­gner la menace du chô­mage, quel en sera l’im­pact sur l’économie ?

La réduc­tion du temps n’est pas la solu­tion miracle : elle peut réus­sir ou échouer selon la façon dont elle est menée. Mais elle paraît aujourd’­hui incon­tour­nable pour s’at­ta­quer vrai­ment au chô­mage. Réus­sir la réduc­tion du temps de tra­vail néces­site notam­ment de créer une vraie dyna­mique natio­nale et de don­ner un sens au changement.

Créer une vraie dynamique

On en est loin ! La confu­sion règne autour de la ques­tion du temps de tra­vail. Or, on ne change pas le rap­port au tra­vail et les modes de vie et de pen­sée de mil­lions de per­sonnes par un simple texte de loi. Il faut donc dans notre pays un vrai débat public sur le temps de tra­vail. Un réfé­ren­dum, pré­cé­dé pen­dant plu­sieurs mois d’un débat appro­fon­di, per­met­trait de cas­ser les doutes et les inquié­tudes du plus grand nombre, de revi­vi­fier la démo­cra­tie et de res­pon­sa­bi­li­ser tous les acteurs du changement.

Donner du sens

39 h, 35 h ou 32 h ? En fait, ça nous est égal. Ce n’est pas un pro­blème de ther­mo­stat. C’est un enjeu de socié­té, un choix de valeurs. Soli­da­ri­té, qua­li­té de vie et exi­gence : il ne s’a­git pas de « tra­vailler moins » mais d’être plus nom­breux à « tra­vailler mieux ».

Les 35 h peuvent être une heure de télé­vi­sion en plus chaque jour… La semaine de 4 jours à la carte, c’est une ouver­ture vers la socié­té de pleine acti­vi­té, où l’i­den­ti­té humaine n’est plus confi­née au sala­riat et où la vie per­son­nelle, civique, asso­cia­tive prend enfin tous ses droits. Quel sera le modèle social euro­péen de demain ? C’est peut-être à nous d’en décider.

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1. Concept déve­lop­pé par Bos­sard Gemi­ni Consulting.
2. Fon­da­teur du Mou­ve­ment citoyen 4 Jours-Nou­vel Équilibre.
3. Cité de Négo­cier la flexi­bi­li­té, Ber­nard Brunhes Consultants.
4. Par l’en­ri­chis­se­ment des tâches, le déve­lop­pe­ment de la poly­va­lence, l’ac­crois­se­ment du niveau de délégation…
5. Voir le site Inter­net www.loi-robien.net ou le rap­port de l’As­sem­blée natio­nale de mi-97 réa­li­sé à la demande de M. Méhaignerie.
6. L’an­cien com­mis­saire au Plan, J.-B. de Fou­cault, dis­tingue plu­sieurs niveaux de crise qui se super­posent et s’ag­gravent mutuel­le­ment : la crise du tra­vail (plus de 3 mil­lions de deman­deurs d’emploi et un grand nombre de cadres et autres caté­go­ries de tra­vailleurs sur­me­nés), la crise du lien humain et du lien social (7 mil­lions de chô­meurs et d’ex­clus au sens large selon un récent rap­port du Com­mis­sa­riat géné­ral au Plan), la crise du sens et la crise de la par­ti­ci­pa­tion. La bonne uti­li­sa­tion du temps est donc un levier puis­sant d’at­taque simul­ta­née de tous ces niveaux de crise.
7. Les mar­chés évo­luent vers plus de flexi­bi­li­té. Du fait de la glo­ba­li­sa­tion du jeu concur­ren­tiel, la France ne pour­ra dura­ble­ment lais­ser per­du­rer un sys­tème de mar­ché ouvert avec une légis­la­tion sociale fermée.
8. Des réa­li­tés de cha­cune des entre­prises, qui ne pos­sèdent pas les mêmes spé­ci­fi­ci­tés (sui­vant les sec­teurs, la taille) ni les mêmes marges de manœuvre (sui­vant leur ren­ta­bi­li­té, leur posi­tion concurrentielle).
9. Les par­te­naires sociaux éprouvent néces­sai­re­ment des dif­fi­cul­tés à s’en­ga­ger dans des négo­cia­tions d’un genre nou­veau car glo­bales (temps de tra­vail, rému­né­ra­tion, emploi, com­pé­tence…) et néces­si­tant une connais­sance fine de l’organisation.
10. Cette pro­blé­ma­tique du <i>knowledge management</i> se pose de plus en plus dans des orga­ni­sa­tions « en réseaux », plus com­plexes et moins tayloriennes.
11. 4 Jours-Nou­vel Équilibre.
Le site Inter­net http://www.paloalto.fr/4jours.htm détaille les méca­nismes pro­po­sés par l’as­so­cia­tion, donne des exemples d’entreprises.
93, rue Lafayette, 75010 Paris. Tél. : 01.53.25.14.14.
12. Cari­ca­ture ne tenant pas compte des temps par­tiels, heures supplémentaires…

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