Le secret du succès réside dans l’équipe

Vous êtes Président de Leonardo & Co France.
Dites-nous en davantage sur votre parcours professionnel.

J’ai eu un par­cours assez aty­pique pour un ban­quier d’affaires. A 18 ans, mon Bac en poche, j’ai com­men­cé ma car­rière à la BNP. J’y ai pas­sé une ving­taine d’années, exer­çant dif­fé­rents métiers en banque de réseau puis à la Banexi, qui était la banque d’affaires du groupe.

En paral­lèle, j’ai obte­nu le diplôme du CESB et de Sciences-Po. J’ai ensuite rejoint le cabi­net Arthur Ander­sen en tant qu’Associé M&A, avant d’intégrer la banque d’affaires Aforge Finance comme res­pon­sable des fusions-acquisitions.

Vous êtes spécialiste des fusions-acquisitions.
En quoi consiste cette activité ?

La mis­sion d’une banque d’affaires est de conseiller des action­naires lors d’un chan­ge­ment dans la géo­gra­phie du capi­tal d’une entre­prise. Concrè­te­ment, nous inter­ve­nons auprès des action­naires, c’est-à-dire les pro­prié­taires actuels ou futurs de tout ou par­tie du capi­tal d’une entre­prise, pour les aider dans les opé­ra­tions liées à ce capital.

Il peut s’agir d’une ces­sion, d’une acqui­si­tion ou d’une fusion. Ces opé­ra­tions ont un impact sur la struc­ture des entre­prises et créent des situa­tions nou­velles, que nous les aidons à défi­nir et à mettre en place.

Ces action­naires-pro­prié­taires peuvent être des socié­tés, des fonds d’investissement, ou encore des per­sonnes pri­vées. Nous, spé­cia­listes des fusions-acqui­si­tions (mer­gers and acqui­si­tions ou M&A), les aidons dans leurs pro­jets et jouons aus­si le rôle de pas­seurs d’idées dans la redis­tri­bu­tion des cartes.

Quelles sont les démarches à adopter pour réaliser des transactions ?

Dans le métier du M&A, nous pro­cé­dons selon deux approches. Soit nous sommes direc­te­ment consul­tés par un action­naire pour l’aider à iden­ti­fier des entre­prises cibles, ou à l’inverse des acqué­reurs poten­tiels. Soit, nous iden­ti­fions nous-mêmes des situa­tions avec une pro­blé­ma­tique actionnariale.

Dans tous les cas, cette iden­ti­fi­ca­tion se fait grâce à notre connais­sance fine de la situa­tion (soit du sec­teur, soit d’un contexte action­na­rial par­ti­cu­lier). Nous ana­ly­sons régu­liè­re­ment un cer­tain nombre d’entreprises et à chaque opé­ra­tion nous aug­men­tons notre « intelligence ».

Ensuite, il nous faut conju­guer notre réseau rela­tion­nel, en France comme à l’étranger, et notre art de la négociation.

Ce métier exige donc bien davantage que la compétence financière ?

Si notre rôle de ban­quier conseil consiste à pré­pa­rer une ana­lyse de l’entreprise-cible, à suivre le bon dérou­le­ment de la tran­sac­tion, et notam­ment le mon­tage finan­cier grâce à notre tech­nique et notre savoir-faire, il ne faut pas oublier que la finance est un sec­teur où il faut être créatif.

En effet, nous dis­po­sons de mul­tiples ins­tru­ments que nous pou­vons com­bi­ner pour répondre aux inté­rêts des action­naires, aus­si diver­gents soient-ils.

Notre savoir-faire consiste à mettre en oeuvre les tech­niques sus­cep­tibles de satis­faire les par­ties en pré­sence pour par­ve­nir au meilleur accord pos­sible sans jamais oublier, pour répondre pré­ci­sé­ment à votre ques­tion, que la finance doit être au ser­vice de nos clients, c’est-à-dire des action­naires et donc de l’entreprise ; la finance pour la finance n’ayant pas de sens dans notre métier.

Pouvez-vous nous en dire plus sur les opérations dans lesquelles vous avez joué un rôle ?

En moyenne, chez Leo­nar­do & Co, nous conseillons près de 25 opé­ra­tions par an et essen­tiel­le­ment pour les ven­deurs. Nos com­pé­tences touchent plu­sieurs typo­lo­gies de clien­tèles, notam­ment les fonds d’investissement, les grandes et moyennes entre­prises ou les familles.

Nous avons par exemple par­ti­ci­pé aux opé­ra­tions sui­vantes : Inter­flo­ra, Mai­sons du Monde et Fon­cia. Récem­ment, nous avons conseillé Safran ou TDF et mené la vente du por­te­feuille immo­bi­lier pari­sien de Risa­na­men­to pour plus d’un mil­liard d’euros.

Nous avons éga­le­ment accom­pa­gné SMCP (San­dro Maje Clau­die Pier­lot) dans le cadre de la ces­sion à KKR et conseillé le groupe sué­dois Modern Times Group pour le rachat du groupe de médias Trace TV, ain­si que la socié­té Alain Mik­li Inter­na­tio­nal lors du rachat par le groupe ita­lien Luxot­ti­ca Group.

Quels sont les motifs qui poussent les entreprises à avoir recours à ce type de transactions ?

Les fusions-acqui­si­tions sont des opé­ra­tions qui sus­citent sou­vent des inquié­tudes au sein du grand public. Or, même si les risques existent, elles sont moti­vées par des enjeux stra­té­giques impor­tants, qui visent le plus sou­vent à créer de la valeur pour les action­naires et donc des socié­tés plus fortes face à leur environnement.

En effet, la vie d’une entre­prise est ryth­mée par de mul­tiples rebon­dis­se­ments. Par­fois, le recours aux fusions-acqui­si­tions est dic­té par la néces­si­té de se refi­nan­cer ou de se restruc­tu­rer. Les entre­prises ont aus­si besoin d’accélérer leur crois­sance, de s’étendre à l’international, d’élargir leur por­te­feuille d’activités ou leur gamme de produits.

Elles peuvent éga­le­ment choi­sir de recen­trer leurs acti­vi­tés en cédant leurs actifs non stra­té­giques par exemple. L’objectif est de deve­nir plus ren­table et plus com­pé­ti­tif sur un mar­ché concurrentiel.

Quels sont les risques encourus dans ces transactions ?

Les opé­ra­tions de M&A réus­sies doivent per­mettre aux action­naires de mener à bien leurs ambi­tions dans les meilleures condi­tions. Or, ces tran­sac­tions, si elles sont mal anti­ci­pées, peuvent aus­si mettre en péril l’entreprise elle-même et ne pas abou­tir à la ren­ta­bi­li­té escomptée.

L’opération peut achop­per en rai­son de plu­sieurs fac­teurs : humain, tech­nique, tech­no­lo­gique, juri­dique, fis­cal… Les dif­fé­rentes socié­tés impli­quées dans l’opération peuvent ne pas se mettre d’accord sur les orien­ta­tions stra­té­giques à don­ner à la nou­velle entre­prise. Ce désac­cord peut, en outre, sur­ve­nir entre les action­naires eux-mêmes.

Le fac­teur humain est, éga­le­ment, à prendre en consi­dé­ra­tion. Pour les employés, une opé­ra­tion de M&A est sou­vent syno­nyme de « clean your desk » et les syner­gies atten­dues peuvent ne pas être au ren­dez-vous. Ce qui peut avoir un impact sur les déci­sions du management.

En 2014, on a souvent parlé d’un retour en force des fusions-acquisitions.
Qu’en pensez-vous ?

La presse a beau­coup par­lé de ce rebond des fusions-acqui­si­tions mais la réa­li­té du mar­ché est toute autre. Il faut savoir que les médias traitent sur­tout les grandes opé­ra­tions. Des opé­ra­tions phares der­rière les­quelles on se réfu­gie pour évo­quer un cer­tain regain d’activité mais qui ne cor­res­pondent pas à la réa­li­té du mar­ché, car elles ne repré­sentent que 10 % des opérations.

“ Le marché des Fusions-Acquisitions reste dynamique et le restera dans le futur.”

Le mar­ché des fusions-acqui­si­tions reste dyna­mique et le res­te­ra dans le futur. D’une part car il y a des liqui­di­tés à inves­tir et sur­tout, d’autre part, à cause des enjeux de la mon­dia­li­sa­tion, ain­si que de notre monde en mou­ve­ment per­pé­tuel et de plus en plus rapide, ce qui engendre par construc­tion des opé­ra­tions de M&A.

Je suis convain­cu qu’il va conti­nuer à béné­fi­cier des muta­tions tech­no­lo­giques ou des arbi­trages géo­gra­phiques. Notre métier a de beaux jours devant lui.

Quelle est la recette pour réussir dans ce métier ?

Pour se dis­tin­guer sur le mar­ché des fusions-acqui­si­tions, il faut avoir deux atouts. Le pre­mier est, sans nul doute, l’équipe. Consti­tuer une dream team dont chaque membre a ses spé­ci­fi­ci­tés et une réelle ouver­ture d’esprit, une rigueur impla­cable et une dimen­sion créative.

C’est la condi­tion sine qua non pour faire émer­ger des idées construc­tives et pour écrire de belles his­toires d’entreprises.

Une fois qu’on a l’équipe, il faut avoir la moti­va­tion et beau­coup de per­sé­vé­rance. Notre métier exige des efforts consi­dé­rables et une impli­ca­tion sans faille.

Nous sommes ame­nés à beau­coup tra­vailler mais ce n’est pas sans déplai­sir ; il n’y a que dans le dic­tion­naire que le suc­cès pré­cède le travail !

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