Le Directeur des Systèmes Information

REPÈRES

REPÈRES
Jus­qu’au début des années 2000, les DSI se tenaient sur le devant de la scène. Ils furent en charge du déploie­ment mas­sif de l’in­for­ma­tique dans les entre­prises, puis por­tés par la pre­mière vague Inter­net. L’u­ti­li­sa­teur était encore peu com­pé­tent en infor­ma­tique. Cer­tains DSI n’ont pas suf­fi­sam­ment pris l’ha­bi­tude d’im­pli­quer les direc­tions opé­ra­tion­nelles dans leurs choix, pour une réponse la mieux adap­tée à leurs besoins, ce qui les a de fac­to enfer­més dans une tour d’ivoire.

Les nou­velles géné­ra­tions sont capables de défier les tech­ni­ciens sur leur terrain

Aujourd’­hui, plu­sieurs fac­teurs obligent les DSI à se remettre en ques­tion et à recon­si­dé­rer leur posi­tion dans la chaîne de valeur de l’entreprise.

L’in­for­ma­tique n’est plus l’a­pa­nage des tech­ni­ciens. Avec Inter­net, elle s’est démo­cra­ti­sée. Les nou­velles géné­ra­tions sont capables de défier les tech­ni­ciens sur leur terrain.

Les pres­ta­taires IT (infor­ma­tique et télé­com­mu­ni­ca­tions) vou­draient bien se pas­ser d’un inter­mé­diaire et sol­li­citent direc­te­ment les direc­tions opé­ra­tion­nelles pour des appli­ca­tions métier répon­dant direc­te­ment à leurs besoins. Enfin et sur­tout, le rythme d’ap­pa­ri­tion des tech­no­lo­gies de der­nière géné­ra­tion oblige à une ges­tion de plus en plus dyna­mique du patri­moine appli­ca­tif et tech­nique répon­dant aux besoins des métiers, tout en s’a­dap­tant au contexte glo­bal de l’entreprise.

L’IT, un business comme un autre

Pour pour­suivre la réflexion
Se trans­for­mer ou dis­pa­raître : le dar­wi­nisme de l’IT (Édi­tions Lignes de Repères, 2010) est né de la ren­contre d’un opé­ra­tion­nel, Éric Baud­son, et de deux consul­tants du Bos­ton Consul­ting Group, Antoine Gou­ré­vitch et Vanes­sa Lyon, par­ta­geant le même enthou­siasme pour l’IT. L’ou­vrage offre un cadre concep­tuel, des outils simples et éprou­vés et de nom­breux exemples pour faire de l’IT d’en­tre­prise une fonc­tion créa­trice de valeur. Il montre com­ment trans­for­mer dura­ble­ment cette fonc­tion pour ne plus sim­ple­ment appa­raître comme un sujet pure­ment tech­nique ou un centre de coûts mais comme un par­te­naire des métiers et de la direc­tion géné­rale au ser­vice du business.

La mis­sion du DSI dans cet envi­ron­ne­ment est com­plexe, riche de nom­breux enjeux, pas seule­ment tech­niques du reste. Lorsque l’on observe d’un peu plus près ces enjeux, on s’a­per­çoit que le dépar­te­ment infor­ma­tique pré­sente toutes les com­po­santes d’un busi­ness : il pos­sède un patron, le DSI, qui est non seule­ment un diri­geant à part entière mais aus­si un mana­ger opé­ra­tion­nel ; une équipe de pro­fes­sion­nels et un réseau de pres­ta­taires ; des clients, les métiers qui attendent des pro­duits et ser­vices au plus près de leurs besoins ; un action­naire, la direc­tion géné­rale qui finance l’IT et éva­lue sa per­for­mance ; des four­nis­seurs, les fabri­cants de logi­ciels et de hard­ware, les inté­gra­teurs ; un cata­logue de pro­duits et de ser­vices ; de la R&D pour pro­po­ser les der­nières inno­va­tions ; des opé­ra­tions (le run qui regroupe ses acti­vi­tés récur­rentes et le change qui regroupe le déve­lop­pe­ment de nou­veaux projets).

Appli­quer une » logique busi­ness » dans la ges­tion de l’in­for­ma­tique peut per­mettre au DSI de mettre fin aux mythes qui la mar­gi­na­lisent. Ain­si, d’un centre de coûts, l’IT pour­ra deve­nir un centre d’in­ves­tis­se­ment, d’un sujet tech­nique, elle devien­dra un sujet métier, et le DSI pas­se­ra d’une posi­tion d’exé­cu­tant à celle d’un par­te­naire du métier dans la créa­tion de valeur.

S’exposer pour s’imposer

Pas­ser d’une posi­tion d’exé­cu­tant à celle d’un par­te­naire du métier

Il revient au DSI de chan­ger la per­cep­tion de l’IT en fai­sant évo­luer sa ges­tion et sa rela­tion aux dif­fé­rentes par­ties pre­nantes. En dia­lo­guant avec la direc­tion géné­rale, il doit ali­gner son pro­jet et sa vision sur la gou­ver­nance défi­nie par la direc­tion géné­rale et sur le contexte de l’en­tre­prise. Une entre­prise qui uti­lise beau­coup d’in­for­ma­tique dans ses pro­ces­sus, comme la banque, aura ten­dance à consi­dé­rer l’IT comme un pro­ces­sus coeur. Le DSI, d’au­tant plus lors­qu’il cumule la fonc­tion de direc­teur des opé­ra­tions, aura ain­si les leviers néces­saires pour inter­ve­nir sur les pro­ces­sus. En tra­vaillant avec les métiers, le DSI doit deve­nir un pres­ta­taire de ser­vices à haute valeur ajou­tée. Les sys­tèmes d’in­for­ma­tion, aujourd’­hui, ne peuvent plus éma­ner des tech­ni­ciens qui savent. Ils doivent être cocons­truits avec les métiers.

Se transformer pour évoluer

Cette approche requiert du lea­der­ship et du cou­rage. Si la tâche n’est pas aisée, elle se révé­le­ra payante. Elle redé­fi­ni­ra dura­ble­ment le posi­tion­ne­ment de l’IT au sein de l’entreprise.

Le BCG en chiffres
Fon­dé en 1963, le BCG est un cabi­net inter­na­tio­nal de conseil en mana­ge­ment et en stra­té­gie d’en­tre­prise. Il est pré­sent dans 42 pays avec 74 bureaux. Le bureau de Paris compte 350 consul­tants, 13 centres d’ex­per­tise et 60 anciens élèves de l’É­cole polytechnique.

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