L’aviation civile en France

L’aé­ro­nau­tique englobe un grand nombre de métiers que l’on peut regrou­per en trois grandes catégories :

Air­bus A380, par­tie infé­rieure de la pointe AV
© LATÉCOÈRE

• les avion­neurs : ils assurent les tâches de concep­tion géné­rale, d’in­té­gra­tion et de mise au point de l’a­vion. L’aé­ro­struc­ture est leur métier tra­di­tion­nel ; ils dis­posent tous d’ou­tils indus­triels impor­tants dans ce domaine, mais de plus en plus exter­na­lisent cette acti­vi­té vers des par­te­naires (la plu­part du temps d’an­ciens avion­neurs qui se sont spé­cia­li­sés sur ce cré­neau comme notre société),
• les motoristes,
• les équi­pe­men­tiers ou sys­te­miers : ils réa­lisent les équi­pe­ments ou sys­tèmes (tels que l’a­vio­nique, le condi­tion­ne­ment d’air…) ; ces fonc­tions sont com­plè­te­ment exter­na­li­sées par les avion­neurs qui achètent une pres­ta­tion glo­bale : concep­tion, pro­duc­tion série et après-vente.

Laté­coère est pré­sent dans le domaine de l’aé­ro­struc­ture (77 % du chiffre d’af­faires du groupe) et des équi­pe­ments à tra­vers sa filiale LATe­lec, n° 2 mon­dial de câblage embar­qué (23 % du chiffre d’af­faires du groupe).

Le partenariat

L’ac­ti­vi­té de l’en­tre­prise a for­te­ment évo­lué depuis quelques années. Il s’a­git aujourd’­hui de par­te­na­riat avec les grands construc­teurs aéronautiques :

Air­bus A380, porte pas­sa­gers © LATÉCOÈRE 

• pour les avions com­mer­ciaux, avec Air­bus et Boeing (avions de plus de 100 places),
• pour les avions régio­naux, avec Embraer et Bom­bar­dier (avions de moins de 100 places),
• pour les avions d’af­faires, avec Das­sault Aviation,
• et aus­si, dans une moindre mesure, dans l’aé­ro­nau­tique mili­taire avec Das­sault Avia­tion et Air­bus Military.

Le par­te­na­riat a per­mis d’é­lar­gir le domaine de com­pé­tence du groupe qui par­ti­cipe désor­mais à toute la vie d’un pro­gramme, depuis la phase pré­li­mi­naire (concep­tion inté­grée chez l’a­vion­neur), la phase d’in­dus­tria­li­sa­tion et de pro­duc­tion, et enfin aux acti­vi­tés de sup­port client auprès des com­pa­gnies aériennes.

Ce par­te­na­riat se concré­tise par des contrats à long terme, en source unique. Le déve­lop­pe­ment est réa­li­sé et finan­cé par l’in­dus­triel, puis payé par l’a­vion­neur tout au long du pro­gramme au rythme des livrai­sons. La contre­par­tie de ce type de rela­tion contrac­tuelle est de don­ner une grande visi­bi­li­té sur le pro­gramme au partenaire.

Un développement international

Das­sault Fal­con 7X, tron­çon de fuse­lage arrière. © LATÉCOÈRE

À par­tir d’une acti­vi­té pure­ment fran­çaise jus­qu’en 1990, essen­tiel­le­ment cen­trée sur Air­bus et Das­sault, la socié­té a entre­pris un élar­gis­se­ment de ses activités.

Aujourd’­hui l’en­tre­prise est par­te­naire de tous les grands avion­neurs mon­diaux avec des contrats signi­fi­ca­tifs sur tous les pro­grammes majeurs lan­cés récemment :
• l’EMB ¹⁷⁰⁄₁₉₀ d’Em­braer (en 1999),
• l’A380 d’Air­bus (en 2000),
• le Fal­con 7X de Das­sault (en 2001),
• le B787 de Boeing (en 2004).

La crois­sance de l’ac­ti­vi­té s’est accom­pa­gnée d’un qua­dru­ple­ment des effec­tifs sur les dix der­nières années :
• 660 sala­riés en 1995,
• 2 800 sala­riés aujourd’hui.

Un effort impor­tant a été fait par le groupe pour déve­lop­per un outil indus­triel moderne et com­pé­ti­tif, qui désor­mais se répar­tit entre la région tou­lou­saine (1 900 per­sonnes) et ses filiales » low-cost » (900 per­sonnes en Répu­blique tchèque, Bré­sil et Tunisie).

En paral­lèle, des coopé­ra­tions ont été tis­sées en Corée et en Pologne.

Un contexte social unique

Embraer ERJ ¹⁷⁰⁄₁₉₀, tron­çon de fuselage. 
© LATÉCOÈRE

Lorsque la famille Laté­coère déci­da en 1988 de céder sa majo­ri­té, le mana­ge­ment lui pro­po­sa un RES (Rachat de l’en­tre­prise par les sala­riés) auquel par­ti­ci­pa la qua­si-tota­li­té des sala­riés (plus de 90 %).

Aujourd’­hui, le groupe, coté en Bourse, est contrô­lé par un noyau dur (com­pre­nant les sala­riés, la famille, et des inves­tis­seurs financiers).

La par­ti­ci­pa­tion des sala­riés au capi­tal est l’un des points forts d’une culture d’en­tre­prise, mar­quée par un pas­sé prestigieux.

Le futur

Notre stra­té­gie de crois­sance passe par une poli­tique d’in­ves­tis­se­ment ambi­tieuse sur les nou­veaux pro­grammes : ain­si depuis 2001, l’ef­fort de recherche et déve­lop­pe­ment (repré­sen­tant la par­ti­ci­pa­tion du groupe au déve­lop­pe­ment de nou­veaux pro­grammes) est de l’ordre de 35 % du chiffre d’af­faires (soit plus de deux fois supé­rieur à la moyenne du secteur).

Cette stra­té­gie génère une forte crois­sance orga­nique : le chiffre d’af­faires devrait atteindre 330 mil­lions d’eu­ros en 2005, soit un dou­ble­ment sur les trois der­nières années ; cette crois­sance se pour­sui­vra en 2006 et au-delà.

L’am­bi­tion du groupe Laté­coère est de deve­nir le par­te­naire incon­tour­nable des grands avion­neurs mon­diaux dans ses métiers (aéro­struc­ture et câblage).

---

Articles similaires :

La créa­tion de valeur : Pano­ra­ma de l’informatisation du sec­teur de la santé Osons l’essaimage ! Avant-pro­pos L’indispensable évo­lu­tion de la for­ma­tion pour savoir “pro­duire” dans un uni­vers chan­geant et à haut risque