La mondialisation et l’industrie pharmaceutique

D’un point de vue poli­tique, la mon­dia­li­sa­tion peut s’a­na­ly­ser éga­le­ment comme un sys­tème de pou­voir déte­nu par des orga­ni­sa­tions inter­na­tio­nales qui contrô­le­raient le mar­ché, les entre­prises et leurs clients. L’ordre éco­no­mique mon­dial se serait ain­si refor­mé autour de nou­veaux arbitres comme l’Or­ga­ni­sa­tion mon­diale du com­merce ou le Dia­logue trans­at­lan­tique (TABD).

Penser global, agir local

Sur la vie de l’en­tre­prise, la mon­dia­li­sa­tion inter­vient comme un nou­veau mode de par­tage des com­pé­tences à l’é­chelle pla­né­taire et une prise en compte plus impor­tante du client des­ti­na­taire. Cette nou­velle répar­ti­tion des rôles s’est tra­duite par l’ex­ter­na­li­sa­tion accrue des moyens afin de béné­fi­cier des savoir-faire et des exper­tises mondiales.

Ain­si, plus l’en­tre­prise se mon­dia­lise, plus son centre de déci­sion se res­serre don­nant plus de pou­voir et d’i­ni­tia­tive aux centres de déci­sion péri­phé­riques proches des mar­chés, plus proches des clients, plus proches des ins­tances de pou­voir local. Plus l’en­tre­prise devient ano­nyme et vir­tuelle mas­quée par un logo ou une image et plus grande est la néces­si­té pour elle d’être proche de ses clients.

Pen­ser glo­bal, agir local est deve­nu le para­digme à atteindre. Cepen­dant, cette proxi­mi­té et ce nou­veau pou­voir du client ont géné­ré aus­si un contre-pou­voir qui a pris toute son ampleur avec le déve­lop­pe­ment des nou­velles tech­niques de com­mu­ni­ca­tion. Si l’en­tre­prise s’est appuyée sur ces nou­veaux outils pour fonc­tion­ner plus rapi­de­ment et être plus proche de ses clients, ces der­niers les ont aus­si uti­li­sés comme ins­tru­ment de contrôle et même de pres­sion sur ces entreprises.

Car il y a doré­na­vant une inter­ac­tion crois­sante des évé­ne­ments, des oppor­tu­ni­tés et des choix stra­té­giques dans un espace de moins en moins cloi­son­né. Selon une image connue, avec les nou­veaux moyens de com­mu­ni­ca­tion, un vol de papillon dans la baie de Syd­ney peut pro­vo­quer un oura­gan dans l’Hi­ma­laya. Cette accé­lé­ra­tion de l’in­for­ma­tion et de la com­mu­ni­ca­tion est donc autant une source de pou­voir qu’un risque per­ma­nent de désta­bi­li­sa­tion pour le pou­voir lui- même.

La rapi­di­té de ce mou­ve­ment a donc impo­sé aux struc­tures habi­tuelles de mana­ge­ment une nou­velle organisation.

La flexi­bi­li­té, la réac­ti­vi­té sont deve­nues des règles de base pour la conduite des orga­ni­sa­tions aus­si bien dans le domaine des res­sources que dans celui des procédures.

L’en­tre­prise mon­dia­li­sée doit être capable de prendre des risques dans ses inves­tis­se­ments pour les dépla­cer si besoin et en même temps elle doit être suf­fi­sam­ment souple pour géné­rer de la créa­ti­vi­té, de l’i­ma­gi­na­tion pour res­ter entre­pre­nante. Il est deve­nu essen­tiel de pou­voir répondre le plus vite pos­sible à un besoin sans remettre en cause ni la tota­li­té de sa struc­ture ni la péren­ni­té de ses res­sources financières.

La recherche au centre de la stratégie

L’in­dus­trie phar­ma­ceu­tique est au cœur de ce mou­ve­ment car le champ d’ac­ti­vi­té a dépas­sé toutes les fron­tières et enva­hit les mar­chés dits émer­gents d’Eu­rope de l’Est ou d’A­sie. La fin du XX^e siècle a été mar­quée par les fusions, les absorp­tions, les concentrations.

Héma­ties, fausses cou­leurs.  © INSTITUT PASTEUR

Les plus impor­tantes ont tou­ché des groupes phar­ma­ceu­tiques qui étaient déjà en posi­tion de lea­der sur les mar­chés : Astra et Zene­ca, Glaxo-Well­come et Smi­thK­line Bee­cham, Rhône-Pou­lenc et Hoechst, Sano­fi-syn­the­la­bo, Mon­san­to et Phar­ma­cia Upjohn…

La moti­va­tion pre­mière des regrou­pe­ments est la capa­ci­té à inves­tir dans de nou­veaux domaines de recherche et de déve­lop­pe­ment. Les dix pre­miers groupes phar­ma­ceu­tiques mon­diaux dépensent ain­si chaque année plus de 70 mil­liards de francs en recherche et développement.

Le prix d’en­trée d’une molé­cule sur le mar­ché est aujourd’­hui de plus de 3 mil­liards de francs. Seules les entre­prises dis­po­sant de réserves finan­cières consé­quentes peuvent doré­na­vant se per­mettre de riva­li­ser sur des mar­chés ouverts et de plus en plus exi­geants mais peuvent aus­si sup­por­ter les échecs inhé­rents à toute recherche.

Cette nou­velle donne inter­na­tio­nale a eu des consé­quences majeures pour les patients qui béné­fi­cient doré­na­vant plus rapi­de­ment des nou­veaux traitements.

La mon­dia­li­sa­tion a ain­si conduit les entre­prises à inno­ver plus rapi­de­ment. Paral­lè­le­ment les auto­ri­tés de san­té ont inter­na­tio­na­li­sé les pro­cé­dures d’en­re­gis­tre­ment ce qui a accé­lé­ré la mise sur le mar­ché des nou­veaux médi­ca­ments. Cette pro­cé­dure a éga­le­ment per­mis d’har­mo­ni­ser les règles de sécu­ri­té sani­taire qui pesaient sur le médi­ca­ment et de les ren­for­cer s’il était besoin.

Il reste néan­moins de nom­breux pro­grès à accom­plir. Sur un plan éco­no­mique, la mon­dia­li­sa­tion doit encore démon­trer qu’elle peut être un avan­tage pour les pays les plus pauvres. Sur un plan éthique, la mon­dia­li­sa­tion néces­site éga­le­ment un meilleur contrôle de l’in­for­ma­tion thé­ra­peu­tique notam­ment sur le réseau Internet.

Une mau­vaise inter­pré­ta­tion d’une étude médi­cale menée sur un conti­nent, un trop vif enthou­siasme sur des résul­tats cli­niques peuvent créer de faux espoirs ou de fausses inquiétudes.

L’Or­ga­ni­sa­tion mon­diale de la san­té s’est notam­ment inquié­tée de ce phé­no­mène et a même envi­sa­gé de créer un label » san­té » afin de régu­ler cette masse d’in­for­ma­tions. Ce label n’a pas encore été auto­ri­sé par les ins­tances inter­na­tio­nales char­gées de régle­men­ter les adresses Inter­net, mais le pro­jet ne semble pas aban­don­né pour autant. Enfin, le gigan­tisme des entre­prises ne doit pas leur faire oublier leur dimen­sion humaine.

Qu’il s’a­gisse du fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise ou de sa fina­li­té, cette dimen­sion est aus­si une des condi­tions de son développement.

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