Fragilité et bienveillance : deux enjeux-clés du management

Frère Samuel a confir­mé son enga­ge­ment reli­gieux dans une congré­ga­tion fon­dée en 1975, la com­mu­nau­té de Saint-Jean, qui réunit un mil­lier de frères et de sœurs répar­tis dans le monde sur une soixan­taine de sites. Lui-même vit dans un prieu­ré de six frères en Avi­gnon où, en tant que délé­gué épis­co­pal à la culture, il assure une liai­son avec le Festival.

Il exerce aus­si, trois jours par mois, une acti­vi­té de conseil en entre­prise, en liai­son avec le Centre des jeunes diri­geants (CJD) et l’Association Pro­grès du mana­ge­ment (APM).

Une société menacée d’asservissement

Compte tenu des évo­lu­tions dans trois domaines essen­tiels, la socié­té est mena­cée d’asservissement : le déve­lop­pe­ment des connais­sances et des tech­no­lo­gies engendre des com­plexi­tés échap­pant à tout contrôle ; l’économie est dépen­dante de la consom­ma­tion, c’est-à-dire de la recherche du plai­sir à court terme, aux dépens des équi­libres sociaux ; enfin l’omniprésence de la com­mu­ni­ca­tion et la mul­ti­pli­ca­tion des images accen­tuent encore la ten­dance à la recherche du plai­sir individuel.

La socié­té pour­rait se lais­ser glis­ser vers une alié­na­tion consentie

Confron­tée à ces évo­lu­tions, la socié­té pour­rait se lais­ser glis­ser vers une alié­na­tion consen­tie et durable, qui se tra­dui­rait en renon­ce­ment à tout pro­jet à long terme au pro­fit de la recherche du plai­sir : elle se lais­se­rait por­ter par les lois de la tech­nique, de l’économie et de la communication.

Mais la socié­té peut aus­si réagir en valo­ri­sant une pos­ture de recherche des res­sorts, indi­vi­duels et col­lec­tifs, sur les­quels s’appuyer pour com­prendre et assu­mer ces fonc­tion­ne­ments à l’échelle du monde.

Une telle réac­tion sup­pose des remises en cause radicales.

Des remises en cause radicales

D’abord celle des modes de gou­ver­nance actuel­le­ment conçus pour des com­mu­nau­tés humaines bien défi­nies, vivant sur des ter­ri­toires de taille limi­tée, pour­vues de struc­tures sociales simples. Com­mu­nau­tés, ter­ri­toires et struc­tures doivent main­te­nant s’ouvrir et s’adapter à la mondialisation.

Ensuite celle de « l’occidentalocentrisme » : nous avons jusqu’à pré­sent occi­den­ta­li­sé la pla­nète, mais il nous faut main­te­nant accep­ter un décen­tre­ment au pro­fit de cultures, de reli­gions, de sagesses qui s’enracinent dans d’autres tra­di­tions que la nôtre.

Enfin, nous devons refu­ser le rela­ti­visme des valeurs selon lequel cha­cun construit son monde comme il le sou­haite, en fonc­tion de ses seuls inté­rêts. Il nous faut retrou­ver des cer­ti­tudes col­lec­tives, y com­pris dans le domaine de l’économie où la crise de 2008 a balayé un cer­tain nombre d’idées admises.

Fragilité n’est pas faiblesse

Ouver­ture des modes de gou­ver­nance, décen­tre­ment vers d’autres cultures, recherche de cer­ti­tudes col­lec­tives, ces remises en cause ont un impact sur le fonc­tion­ne­ment des entre­prises, où elles engendrent des fra­gi­li­tés, qu’il faut recon­naître et loca­li­ser avant de par­ler de bienveillance.

Dédra­ma­ti­ser la crise
La fra­gi­li­té est par­ti­cu­liè­re­ment vécue en état de crise. Il faut apprendre à vivre dans cet état et accep­ter, dans un envi­ron­ne­ment où rien n’est assu­ré, de s’engager dans un deve­nir inven­tif en inté­grant l’improvisation dans la coresponsabilité.
Cela signi­fie s’efforcer de vivre la crise à plu­sieurs en la dédra­ma­ti­sant, de façon à construire des soli­da­ri­tés au sein des­quelles il n’existe plus ni forts ni faibles.

Confron­tées à la fois à la crise des res­sources natu­relles, à la crise éco­no­mique et à une crise du sens, les direc­tions ont pris conscience de l’impossibilité de se pro­je­ter sur le long terme, mal­gré la sophis­ti­ca­tion des modèles et la puis­sance des outils élec­tro­niques. Cette incer­ti­tude se réper­cute en aléas pour les orga­ni­sa­tions et en prise de conscience de la pré­ca­ri­té pour les individus.

Mais, pour frère Samuel, cette fra­gi­li­té n’est pas une fai­blesse si elle est appré­hen­dée non pas comme une menace, mais comme une com­po­sante posi­tive de l’existence, un moyen de matu­ra­tion de la vie en entreprise.

Il situe d’abord la fra­gi­li­té dans la connais­sance et la com­pré­hen­sion des tenants et abou­tis­sants du fonc­tion­ne­ment de l’entreprise. Quand l’effectif dépasse une cin­quan­taine de sala­riés, il devient dif­fi­cile de maî­tri­ser les logiques finan­cières et admi­nis­tra­tives, les enjeux éco­no­miques et les moda­li­tés de coopé­ra­tion entre les per­sonnes. Comme il n’existe pas d’expertise pour résoudre les pro­blèmes, il faut s’imposer en per­ma­nence une démarche d’apprentissage au contact de la réalité.

Frère Samuel prend l’image d’une troi­sième voie à trou­ver entre l’approche « psy­cho­ri­gide » de celui qui ne prend en main l’ordinateur qu’après avoir lu inté­gra­le­ment la notice, et l’approche « intui­to- affec­tive » de celui qui le mani­pule et se l’approprie dans l’instant sans avoir pris la peine d’en com­prendre la structure.

La fra­gi­li­té se mani­feste aus­si dans les rela­tions. Cha­cun doit accep­ter le pas­sage de l’autonomie à l’interdépendance et s’imposer de savoir de qui et com­ment il dépend, afin de trans­for­mer ses dépen­dances en coresponsabilités.

La bienveillance dans l’entreprise

Dans notre monde civi­li­sé, le res­pect de l’autre est une notion qui va de soi, mais com­ment pas­ser du res­pect à la bien­veillance ? Dans leurs fra­gi­li­tés, les gens souffrent, les gens ont peur, ils sont fra­giles, c’est pour­quoi on ne peut les enca­drer sur la seule base de leurs compétences.

Ils ont besoin d’une bien­veillance qui ne soit pas une condes­cen­dance, ni simple sou­rire à l’autre qu’on ignore. Être bien­veillant signi­fie por­ter son regard sur autrui, veiller sur lui, s’intéresser à lui en tant qu’il est Autre.

Il s’agit de per­mettre à cha­cun de gran­dir dans sa fra­gi­li­té et de prendre conscience du fait qu’il ne peut décou­vrir plei­ne­ment son bien sans l’aide d’autrui. La bien­veillance valo­rise une culture de la dépen­dance réci­proque et de l’apprentissage per­pé­tuel, mais elle implique aus­si une parole vraie jusqu’à l’affrontement.

Des conséquences pour le management

Frère Samuel dis­tingue la géo­gra­phie des com­pé­tences, telle que la résume l’organigramme, et celle de la bien­veillance. En matière de com­pé­tence comme de bien­veillance, il existe des per­son­nages-clés dans l’entreprise, et, géné­ra­le­ment, ce ne sont pas les mêmes.

L’entreprise doit être aus­si un lieu de résilience

Si, sans l’ordre de la com­pé­tence, nul n’est irrem­pla­çable, en revanche, sou­ligne frère Samuel, dans l’ordre de la bien­veillance, les per­sonnes-res­sources sont des acteurs essen­tiels pour le mana­ge­ment. Il faut donc les repé­rer et favo­ri­ser leur influence, ce qui sus­cite l’apparition d’une forme d’autorité mul­ti­po­laire dont frère Samuel cite des exemples, notam­ment dans sa propre communauté.

Enfin, l’entreprise doit être aus­si un lieu de rési­lience qui n’exclut pas les indi­vi­dus, mais prend en compte leur mala­die et leur fai­blesse. C’est la bien­veillance qui génère les réseaux à l’intérieur des­quels cette rési­lience est recon­nue et encouragée.

Raconter des histoires

Res­tent des ques­tions sur l’apparition et le déve­lop­pe­ment his­to­rique de l’idée de la bien­veillance dans les rela­tions sociales. Pre­nant son ori­gine dans les Évan­giles, cette idée a été refor­mu­lée au XX^e siècle par Paul Ricœur et Emma­nuel Levi­nas¹, deux auteurs aux­quels se réfère frère Samuel.

Mais sa recon­nais­sance sociale² avait débu­té lorsque, au temps des Lumières, furent pro­cla­més les idéaux d’égalité entre les hommes et de démocratie.

Il en est résul­té la for­mu­la­tion de deux idées morales, d’une part la valo­ri­sa­tion de la vie ordi­naire, avec l’accent mis sur la liber­té, la digni­té et l’impératif moral de réduire la souf­france, et d’autre part l’impératif de la bien­veillance uni­ver­selle que tra­duit la Décla­ra­tion des droits de l’homme.

Il faut du temps

Mais il a fal­lu du temps pour ancrer ces idées dans notre culture. Pro­cla­mées par la Révo­lu­tion, débat­tues tout au long des XIX^e et XX^e siècles, elles ont été réac­tua­li­sées dans les conflits mon­diaux, les déco­lo­ni­sa­tions et la mon­tée des immigrations.

C’est une his­toire qui n’aura pas de fin car la per­fec­tion dans ce domaine est une uto­pie. Aus­si, plu­tôt qu’une exhor­ta­tion, le moyen d’entretenir l’aspiration d’y par­ve­nir ne serait-il pas de racon­ter inlas­sa­ble­ment les péri­pé­ties de sa poursuite ?

En 1970, dans les pro­grammes de for­ma­tion au mana­ge­ment de l’université Har­vard, il y avait un cours de Social Res­pon­sa­bi­li­ty qui consis­tait à débattre sur des cas, cha­cun rela­tant l’histoire d’un conflit à l’intérieur ou à l’extérieur d’une entre­prise, dont la solu­tion fai­sait tou­jours appel à d’autres cri­tères qu’à ceux de la rentabilité.

Par­lant des entre­prises, frère Samuel évoque l’idée d’apprentissage comme moyen de ren­for­cer la coopé­ra­tion avec l’autre et de sur­mon­ter les crises.

Quelle meilleure péda­go­gie pour cet appren­tis­sage que de racon­ter des his­toires où s’est posée la ques­tion de la bienveillance ?

_________________________________________
1. « En face d’un visage, mon orien­ta­tion vers Autrui ne peut perdre l’avidité du regard qu’en se muant en géné­ro­si­té, inca­pable d’aborder l’autre les mains vides » (Emma­nuel Levi­nas, Tota­li­té et Infi­ni, Le Livre de poche, 1971, p. 42).
2. Voir Charles Tay­lor, Les Sources du moi. La For­ma­tion de l’identité moderne, Éd. du Seuil, 1998.

---

Articles similaires :

Les pyra­mides de l’exclusion La pau­vre­té c’est… Délin­quance des mineurs : pro­té­ger avant de punir L’Institut Vil­le­bon-Georges Char­pak, une autre façon d’enseigner les sciences L’apprentissage, une expé­rience unique