Améliorer la performance à travers l’approche par processus

La mise en œuvre de ce mod­èle s’ap­puie sur les proces­sus clés de l’en­tre­prise, et met en œuvre de façon étroite­ment liée cinq principes fondamentaux :

• remise en cause des enchaîne­ments entre tâch­es et élim­i­na­tion des tâch­es super­flues sans valeur ajoutée,
• réor­gan­i­sa­tion des proces­sus de déci­sion, diminu­tion des con­trôles inutiles et diminu­tion du nom­bre de niveaux hiérarchiques,
• mise en place d’équipes autonomes et plurifonctionnelles,
• inté­gra­tion des four­nisseurs et des clients dans les processus,
• exploita­tion sys­té­ma­tique des pos­si­bil­ités offertes par les sys­tèmes d’information.

Cette réflex­ion s’in­scrit dans la con­ti­nu­ité de l’ar­ti­cle de novem­bre 1996, “L’en­tre­prise en mou­ve­ment”, de Fran­cis Meston, et s’at­tache à détailler les fac­teurs clés de suc­cès con­crets du change­ment. En effet, de nom­breuses expéri­ences engagées et réussies par A.T. Kear­ney au cours de ces dernières années per­me­t­tent de faire ressor­tir les dix con­di­tions de suc­cès de ce change­ment qui, s’il est tou­jours com­plexe car boulever­sant pro­fondé­ment la struc­ture de l’en­tre­prise et les habi­tudes des hommes qui la com­posent, n’en con­duit pas moins à de spec­tac­u­laires sauts de performances.

Une vision stratégique claire

La déf­i­ni­tion d’un cadre stratégique pré­cis con­stitue le préal­able indis­pens­able à tout pro­jet de refonte d’une organ­i­sa­tion. Ce cadre stratégique con­cerne autant la vision du posi­tion­nement de l’en­tre­prise dans une per­spec­tive de cinq à dix ans, que son plan stratégique clients et pro­duits à trois ans. Il est de plus indis­pens­able qu’il soit par­faite­ment com­pris et partagé par tous les éch­e­lons de l’entreprise.

C’est en effet à par­tir de ces élé­ments qu’est fixé le cadre de tra­vail du pro­jet de change­ment : iden­ti­fi­ca­tion des prin­ci­paux enjeux, cadre stratégique de référence, prise de con­science par tous de l’am­pleur des trans­for­ma­tions à con­duire par mesure de l’é­cart entre la sit­u­a­tion actuelle de l’en­tre­prise et ses objec­tifs de compétitivité.

Par ailleurs, seule la con­nais­sance des objec­tifs stratégiques de l’en­tre­prise per­met de garan­tir la cohérence des travaux avec ceux-ci, et donc d’as­sur­er leur pérennité.

Ain­si par exem­ple, la remise à plat d’une struc­ture et des pra­tiques com­mer­ciales ne pour­ra qu’être postérieure à la fix­a­tion d’une stratégie com­mer­ciale pré­cise : quels marchés vis­er, quels canaux de dis­tri­b­u­tion priv­ilégi­er, quel niveau de ser­vice client attein­dre. De même, la refonte d’un out­il de pro­duc­tion ne pour­ra être menée effi­cace­ment qu’après une clar­i­fi­ca­tion du plan pro­duit de l’en­tre­prise : quels développe­ments pro­duits, quelle poli­tique “make or buy”.

Une méthodologie garantissant la dynamique du changement

Face à l’am­pleur du défi que représente un tel pro­jet de trans­for­ma­tion, une approche struc­turée et prag­ma­tique, asso­ciant étroite­ment refonte des proces­sus et con­duite du change­ment est un gage de succès.

Cette démarche garan­tit une mobil­i­sa­tion des éner­gies et un main­tien con­stant de la moti­va­tion tout au long de cinq étapes successives :

• cadrage et focal­i­sa­tion sur les proces­sus clés de l’en­tre­prise — en général entre 5 et 10 qui présen­tent les plus forts leviers en ter­mes d’amélio­ra­tion de la per­for­mance (sat­is­fac­tion des clients, accroisse­ment de la qual­ité, réduc­tion des coûts…),
• analyse détail­lée de l’ex­is­tant et fix­a­tion des objec­tifs d’amélioration,
• refonte des proces­sus et déf­i­ni­tion de la cible,
• élab­o­ra­tion de plans d’ac­tions détaillés,
• mise en œuvre.

En bal­isant le chemin du change­ment (tâch­es à accom­plir, pro­duits finis et résul­tats à obtenir), cette méthodolo­gie légitime les travaux, ras­sure les par­tic­i­pants et assure le respect d’un plan­ning qui se doit d’être ten­du pour cristallis­er l’en­tre­prise autour de son pro­jet de trans­for­ma­tion : entre qua­tre et six mois pour les qua­tre pre­mières phas­es, de neuf à dix-huit mois pour l’ensem­ble, par­fois plus.

Elle per­met enfin de garan­tir que soient abor­dées con­join­te­ment les prob­lé­ma­tiques de refonte des proces­sus, d’or­gan­i­sa­tion de l’en­tre­prise, de redéf­i­ni­tion des principes de ges­tion et de pilotage et d’évo­lu­tion des sys­tèmes d’information.

Une structure de projet et des moyens alloués significatifs

La struc­ture de pro­jet s’or­gan­ise autour de groupes de tra­vail pluridis­ci­plinaires trans­vers­es cor­re­spon­dant aux proces­sus étudiés, com­posés d’ac­teurs opéra­tionnels de bon niveau et pilotés par un respon­s­able de groupe motivé.

Ces groupes sont placés sous la respon­s­abil­ité d’un chef de pro­jet, ayant en charge la maîtrise d’œu­vre opéra­tionnelle du pro­jet et rat­taché directe­ment à la Direc­tion générale pour garan­tir son indépendance.

L’indis­pens­able impli­ca­tion de la Direc­tion générale est de plus assurée à tra­vers un Comité de Pilotage, rassem­blant le PDG et les prin­ci­paux directeurs, qui fixe les pri­or­ités, attribue les ressources, valide les travaux et réalise les arbi­trages néces­saires. La fréquence de ses réu­nions suit le rythme des travaux (typ­ique­ment toutes les trois semaines durant les qua­tre à six mois de diag­nos­tic et de déf­i­ni­tion de la cible et des plans d’actions).

La disponi­bil­ité réelle des mem­bres de l’équipe de pro­jet, sou­vent acca­parés par leurs respon­s­abil­ités opéra­tionnelles ou d’autres pro­jets par­al­lèles, con­stitue un fac­teur de risque impor­tant pour le pro­jet. L’ex­péri­ence mon­tre une néces­saire disponi­bil­ité à temps plein du chef de pro­jet et des respon­s­ables des groupes proces­sus, ain­si qu’à mi-temps pour les mem­bres de ces groupes. La rédac­tion d’une let­tre de mis­sion pour cha­cun et l’aligne­ment des objec­tifs indi­vidu­els avec ceux du pro­jet garan­tit cette impli­ca­tion (il peut être néces­saire, par exem­ple, de revoir les objec­tifs annuels de chiffre d’af­faires des commerciaux).

Une écoute attentive et spécifique des clients

Les opéra­tionnels, en con­tact jour­nalier avec leurs clients, déclar­ent sou­vent bien con­naître les besoins de ceux-ci, et il n’est alors, selon eux, nul besoin d’en­gager une démarche client spé­ci­fique lors d’une opéra­tion de “reengi­neer­ing”. L’é­tude menée début 1997 par les cab­i­nets A.T. Kear­ney et Man­age­ment Sur­vey auprès de 200 entre­pris­es français­es mon­tre bien ce relatif dés­in­térêt vis-à-vis de l’ex­terne dans les opéra­tions de change­ment, ce fac­teur étant classé avant-dernier sur une liste de huit critères.

Notre expéri­ence indique, tout au con­traire, la néces­sité d’en­gager une démarche spé­ci­fique d’é­coute des clients, la per­cep­tion en interne étant sou­vent défor­mée et incom­plète. Le con­traste entre cette per­cep­tion interne et la hiérar­chie véri­ta­ble des attentes des clients peut alors créer un véri­ta­ble élec­tro­choc mobil­isa­teur. De plus, l’en­tre­prise dis­pose de ce fait d’une référence pour faire les bons choix lors du “reengi­neer­ing”.

En effet, la notion de dys­fonc­tion­nement interne peut alors s’ap­préci­er non plus par rap­port à un sché­ma de “nor­mal­ité” pou­vant man­quer d’am­bi­tion, reflet en fait d’habi­tudes accu­mulées, mais plutôt en référence à une sit­u­a­tion idéale telle que souhaitée par le client. Ce nou­veau point de vue dynamise l’en­tre­prise et four­nit l’ob­jec­tif juste.

Un étalonnage externe participatif (benchmark)

La mobil­i­sa­tion créée par la prise en compte des attentes clients peut se révéler insuff­isante pour créer le mou­ve­ment. En effet, le décourage­ment peut au con­traire s’in­staller lorsque la sit­u­a­tion interne est trop éloignée de l’ob­jec­tif idéal. De plus, les solu­tions pour chang­er ne vien­nent pas tou­jours à l’e­sprit d’ac­teurs trop en prise avec leur envi­ron­nement opéra­tionnel immédiat.

C’est alors que peut inter­venir un étalon­nage con­cret impli­quant des acteurs clés de l’en­tre­prise, y com­pris par­mi les plus réti­cents au change­ment. Plusieurs vis­ites sont menées auprès de sociétés lead­ers dans un domaine d’ac­tiv­ité trans­pos­able. Nous avons pu sou­vent con­stater quelle rup­ture s’opère alors dans les esprits, tan­dis que se con­firme la pos­si­bil­ité d’amélio­ra­tions con­sid­érables : les par­tic­i­pants à l’é­talon­nage devi­en­nent les cham­pi­ons internes du change­ment, après s’être appro­priés des idées nou­velles qui ont amené le suc­cès ailleurs.

Par la suite, des séances de créa­tiv­ité peu­vent pren­dre le relais, et ain­si génér­er des idées nou­velles favorisées par un cli­mat général plus ouvert. De plus, les con­tacts créés for­ment le noy­au d’un véri­ta­ble club poten­tiel d’échange d’ex­péri­ence pour ain­si con­tribuer à péren­nis­er l’ou­ver­ture de l’en­tre­prise sur l’extérieur.

Une indispensable ouverture vers le développement et la croissance

C’est à par­tir du bilan des dys­fonc­tion­nements con­statés au sein des groupes de tra­vail trans­vers­es que les axes de pro­grès poten­tiels sont identifiés.

Pour être pleine­ment effi­cace, toute action de refonte des proces­sus se doit, dans la sélec­tion de ces axes de pro­grès, de s’ap­puy­er con­join­te­ment et de façon équili­brée sur les deux leviers de rentabil­ité de l’en­tre­prise : la réduc­tion des coûts et le développe­ment du chiffre d’af­faires. En effet, c’est seule­ment en met­tant pleine­ment l’ac­cent sur ses poten­tiels de crois­sance que l’en­tre­prise mobilise réelle­ment son per­son­nel et péren­nise son développe­ment et sa com­péti­tiv­ité à moyen et long termes.

De plus, à l’is­sue d’opéra­tions de for­ma­tion ad hoc, il est sou­vent pos­si­ble d’as­sur­er ce développe­ment en réaf­fec­tant une par­tie des per­son­nels libérés par la pro­duc­tiv­ité générée par les opéra­tions de transformation.Ce levi­er, de par le fait qu’il est sou­vent plus dif­fi­cile à appréhen­der et à quan­ti­fi­er que les réduc­tions de coûts, et qu’il con­duit à des résul­tats moins immé­di­ats, est aujour­d’hui très large­ment sous-exploité dans les opéra­tions de trans­for­ma­tion des entre­pris­es français­es, ain­si que l’a mon­tré l’é­tude A.T. Kear­ney — Man­age­ment Survey.

Une quantification des axes de progrès : le cas économique

Au sein des axes de pro­grès iden­ti­fiés, la déter­mi­na­tion con­crète des actions d’amélio­ra­tion doit être com­plétée d’une éval­u­a­tion de leur inci­dence en ter­mes de bilan économique pour l’en­tre­prise : développe­ment du chiffre d’af­faires, accroisse­ment de la marge, réduc­tion des coûts de stock, de non-qualité…

Une telle éval­u­a­tion est dif­fi­cile à men­er pré­cisé­ment, surtout en ter­mes de crois­sance du niveau d’ac­tiv­ité, et les groupes de tra­vail hési­tent bien sou­vent à s’en­gager sur des chiffres.

Néan­moins, un pre­mier niveau d’es­ti­ma­tion, suff­isam­ment ambitieux sans être irréal­iste, met en général en évi­dence des gains impres­sion­nants, suff­isants pour servir de base à une logique d’in­vestisse­ment dans le pro­jet de change­ment, en met­tant en regard ces enjeux de pro­grès et les coûts de trans­for­ma­tion asso­ciés. Par ailleurs, de telles don­nées con­stituent égale­ment un des piliers de la mobil­i­sa­tion des salariés autour du projet.

Une refonte simultanée du système d’information et des processus

La refonte de l’or­gan­i­sa­tion et des proces­sus est à elle seule une source impor­tante de pro­grès, en par­ti­c­uli­er dans l’amélio­ra­tion des inter­faces entre des fonc­tions cloi­son­nées, ou dans la réduc­tion des “délais de corbeille”.

Néan­moins, s’ar­rêter là est insuff­isant, car est alors nég­ligé un fonde­ment majeur de la plu­part des proces­sus actuels de l’en­tre­prise, à savoir les sys­tèmes d’in­for­ma­tion. Leur refonte est por­teuse d’en­jeux de pro­grès con­sid­érables, pourvu qu’on les con­sid­ère non pas sim­ple­ment comme une occa­sion d’au­toma­ti­sa­tion de tâch­es par­fois désuètes, mais plutôt comme un instru­ment de trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise, per­me­t­tant entre autres la dis­tri­b­u­tion large de l’in­for­ma­tion et sa facil­ité d’ac­cès, ain­si qu’une véri­ta­ble aide à la décision.

De plus, l’im­por­tance des investisse­ments con­sen­tis et la lour­deur de la mise en œuvre de nou­veaux sys­tèmes d’in­for­ma­tion ren­dent de telles opéra­tions stratégiques pour l’entreprise.

L’ex­péri­ence mon­tre que seule la refonte simul­tanée des sys­tèmes d’in­for­ma­tion et des proces­sus per­met d’op­ti­miser les per­for­mances atteintes et de min­imiser le temps et les efforts de développe­ment, en évi­tant le cer­cle vicieux d’une refonte infor­ma­tique péren­nisant des modes de tra­vail périmés. Ceci se traduit notam­ment à tra­vers la par­tic­i­pa­tion d’ex­perts du sys­tème d’in­for­ma­tion aux groupes de tra­vail proces­sus, pour pren­dre en compte en amont les con­traintes ain­si que les oppor­tu­nités de ce sys­tème. Le principe de la refonte cou­plée sys­tème d’in­for­ma­tion-proces­sus per­met enfin d’éviter le syn­drome de développe­ments infor­ma­tiques tournés vers la per­for­mance tech­nique, en ori­en­tant les choix retenus en fonc­tion des attentes réelles des clients.

Une communication explicative, rassurante et mobilisatrice

Si l’im­por­tance de la com­mu­ni­ca­tion est unanime­ment recon­nue, elle n’en est pas moins sou­vent nég­ligée, faisant ain­si courir un risque d’échec sig­ni­fi­catif au pro­jet par manque de mobil­i­sa­tion et de com­préhen­sion par les opéra­tionnels des objec­tifs poursuivis.

Une com­mu­ni­ca­tion informelle s’établit grâce aux mem­bres de l’équipe de pro­jet, notam­ment à tra­vers la prise de con­science par cha­cun des con­séquences de ses méth­odes de tra­vail au sein des dif­férents ser­vices de l’entreprise.

Mais cette com­mu­ni­ca­tion doit être relayée, ren­for­cée et for­mal­isée pour lever réelle­ment les résis­tances au change­ment, com­por­tant sou­vent un fort aspect émo­tion­nel, que soulève toute trans­for­ma­tion profonde.

Pour cela, il est indis­pens­able de met­tre en place un dis­posi­tif de com­mu­ni­ca­tion dédié au pro­jet, sous l’au­torité d’un respon­s­able désigné, et qui fasse l’ob­jet de revues au cours des Comités de pilotage au même titre que les travaux de refonte des proces­sus. De nom­breux out­ils exis­tent, qui per­me­t­tent de ryth­mer les grandes phas­es du pro­jet : créa­tion d’une “let­tre de pro­jet”, mise en place d’une boîte à idées pro­jet (physique et élec­tron­ique), organ­i­sa­tion de “road show” - séances itinérantes de présen­ta­tion et d’en­richisse­ment des résul­tats des groupes proces­sus à tra­vers les dif­férents sites de l’en­tre­prise, “project room” avec entrée libre où sont affichés les résul­tats des travaux menés, vidéos de présen­ta­tion des attentes clients (entre­tiens filmés)…

Ce plan de com­mu­ni­ca­tion glob­al, qui doit per­me­t­tre à cha­cun d’ex­primer ses vues et de trou­ver réponse à ses ques­tions, pour­ra au besoin être com­plété d’ac­tions spé­ci­fiques à des­ti­na­tion de pop­u­la­tions iden­ti­fiées comme par­ti­c­ulière­ment réfrac­taires au change­ment, et ce dès le lance­ment du projet.

Une planification rigoureuse de la mise en œuvre

Un écueil fréquent dans lequel tombent beau­coup d’en­tre­pris­es con­siste à décréter la mise en œuvre des actions de pro­grès, et à laiss­er faire par la suite, avec le risque de voir retomber le niveau de mobil­i­sa­tion de tous autour du pro­jet après le moment d’e­uphorie con­sti­tu­tif à la déf­i­ni­tion de la cible. C’est en effet à ce moment que des prob­lèmes tels que des enjeux de pou­voir internes, des con­flits de pri­or­ités ou des restric­tions budgé­taires peu­vent con­tribuer à brouiller pro­gres­sive­ment l’ob­jec­tif à attein­dre, et créer insen­si­ble­ment mais sûre­ment une dérive vers un change­ment moins ambitieux.

Le change­ment est alors garan­ti par la con­ti­nu­ité d’un noy­au dur de la struc­ture du pro­jet ini­tial ain­si que la pour­suite des réu­nions du Comité de pilotage, en pilotant la trans­for­ma­tion à par­tir d’un tableau de bord con­cret mesurant l’a­vance­ment des résul­tats vis-à-vis des moyens engagés.

Par ailleurs, le change­ment doit s’or­gan­is­er par phase, par paliers suc­ces­sifs, en gérant les tran­si­tions entre ces paliers, depuis les pre­mières expéri­men­ta­tions jusqu’aux actions lour­des de mise en œuvre. En par­ti­c­uli­er, l’i­den­ti­fi­ca­tion et la mise en œuvre d’ac­tions rapi­des d’amélio­ra­tion, por­teuses de résul­tats tan­gi­bles en quelques mois seule­ment, dopent la moti­va­tion et font pass­er le pro­jet dans le domaine du concret.

Enfin, le plan d’ac­tion de change­ment doit pren­dre en compte des fac­teurs psy­chologiques liés au com­porte­ment dif­férent face au change­ment de plusieurs pop­u­la­tions d’ac­teurs de l’en­tre­prise, et déploy­er des mesures adap­tées à chaque cas (for­ma­tion, accompagnement…).

Deux exemples concrets significatifs

• Le cas Leices­ter Roy­al Infirmary
A.T. Kear­ney a récem­ment con­duit un “reengi­neer­ing” du Leices­ter Roy­al Infir­mary NHS Trust, un des plus impor­tants hôpi­taux uni­ver­si­taires d’An­gleterre avec 6 000 employés gérant plus de 300 ser­vices, dans le cadre du pro­gramme de “reengi­neer­ing” du Nation­al Health Ser­vice lancé par le gou­verne­ment britannique.

Les résul­tats obtenus à tra­vers une remise à plat totale de l’or­gan­i­sa­tion s’avèrent spec­tac­u­laires en ter­mes de qual­ité de ser­vice ren­du au patient et d’ef­fi­cac­ité. Par exem­ple, le nou­veau proces­sus de vis­ite médi­cale per­met à 95 % des patients de jour d’être reçus dans les trente min­utes, alors que ce taux était de 0 % au préal­able. Le gain de temps obtenu équiv­aut à plus de cinquante années d’at­tente ! Par ailleurs, la qual­ité de ser­vice est trans­for­mée, avec notam­ment la réduc­tion de qua­torze à deux jours du délai moyen écoulé entre la récep­tion de la let­tre de recom­man­da­tion du général­iste et le ren­dez-vous, et des économies sub­stantielles annuelles sont réal­isées, de l’or­dre de 360 000 livres ster­ling par an.

• Le cas d’une société française de matériels et sys­tèmes électroniques
Afin d’amélior­er le ser­vice aux clients et d’ac­croître la com­péti­tiv­ité, un “reengi­neer­ing” com­plet a été récem­ment con­duit par A.T. Kear­ney en préal­able au renou­velle­ment des solu­tions infor­ma­tiques de ges­tion com­mer­ciale et de ges­tion de pro­duc­tion de l’en­tre­prise. Les travaux ont cou­vert les proces­sus-clés, à savoir l’élab­o­ra­tion des prévi­sions com­mer­ciales à moyen/long terme, l’élab­o­ra­tion des devis et la prise de com­man­des, le suivi des com­man­des, la plan­i­fi­ca­tion et l’or­don­nance­ment de la pro­duc­tion, les proces­sus finance/gestion (bud­get, report­ing, comptabilité…).

Les résul­tats ont per­mis de définir un objec­tif d’amélio­ra­tion glob­ale de 80 MF du résul­tat net pour un chiffre d’af­faires de 1 mil­liard env­i­ron. Cet objec­tif était réal­is­able en dix-huit mois env­i­ron. À cette réduc­tion de coût s’est ajoutée une nette amélio­ra­tion de la qual­ité du ser­vice ren­du aux clients ain­si que du niveau de flex­i­bil­ité de l’entreprise.

Ain­si par exem­ple, le délai moyen de réponse à un client est passé de trois jours à une demi-journée, la pro­por­tion d’of­fres com­plètes lors de la remise au client de 50 à 100 %, les dérives de plan­ning sur les affaires de 60 à 5–10 % des cas, les clients aver­tis d’un retard prévis­i­ble de 0 à 100 %, la durée totale du cycle de pro­duc­tion des pro­duits phares de un ou deux mois à deux ou trois jours entre les pre­mières fab­ri­ca­tions de sous-ensem­bles et l’ex­pédi­tion du pro­duit inté­gré et testé, la charge de tra­vail de réal­i­sa­tion du bud­get de cinquante-six mois x hommes sur la péri­ode août-décem­bre à trente mois x hommes sur octo­bre-novem­bre, la disponi­bil­ité du report­ing men­su­el de quinze à six jours après la fin du mois, avec des pre­mières esti­ma­tions après seule­ment deux jours…

Rôle du consultant

Dans cet envi­ron­nement en pleine tran­si­tion, le rôle du con­sul­tant est mul­ti­ple. Il assure l’ap­port méthodologique indis­pens­able ; il crée l’ef­fet d’en­traîne­ment et de mobil­i­sa­tion pour un change­ment dynamique ; il con­tribue à la déf­i­ni­tion de solu­tions inno­vantes et ambitieuses grâce à son expéri­ence de sit­u­a­tions sim­i­laires ; il com­prend et gère les résis­tances au change­ment ; il veille à l’ap­pro­pri­a­tion par tous et, bien sûr, il fait en sorte que soient réu­nies les con­di­tions clés du suc­cès de la transformation.

Par la suite, après l’at­teinte des résul­tats visés et en cap­i­tal­isant sur cette approche, l’en­tre­prise pour­ra alors s’en­gager dans une logique vertueuse d’amélio­ra­tion con­tin­ue, vers tou­jours plus de com­péti­tiv­ité et de qual­ité de ser­vice à ses clients, dans un souci per­ma­nent d’ac­croisse­ment de valeur.

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