Allers-retours public-privé : témoignage d’une chimère
Ingénieur des Mines passé par la recherche, l’entrepreneuriat, la Cour des comptes, les cabinets ministériels et la direction du numérique aux Armées, Vincent Tejedor livre un témoignage sans fard sur les allers-retours entre public et privé. Entre préjugés tenaces, valorisation difficile des profils atypiques et opportunités dans le chaos, il décrypte les règles du jeu d’une carrière hybride et partage ses conseils pour naviguer entre deux mondes qui peinent encore à se comprendre.
Chacun de mes postes a été l’occasion d’un questionnement, entre trajectoire « classique » et chemins de traverse, par curiosité intellectuelle et goût de l’aventure. J’ai débuté ma carrière en effectuant une thèse, ai ensuite fondé une entreprise de sièges d’avion ultra-légers, avant de rejoindre successivement la Cour des comptes, le ministère des Armées, puis de revenir dans l’entreprise que j’avais fondée. Par la suite (enfin ?), j’ai servi à Bercy dans un poste juridique, avant d’être nommé directeur général du numérique au ministère des Armées. J’ai depuis lors occupé des postes en cabinet, comme directeur de cabinet du ministre chargé de l’Industrie et de l’Énergie et puis chef du Pôle Vert à Matignon.
Le pas de côté : un pas rarement ascendant
Si l’intérêt pour les profils diversifiés est parfois revendiqué par les recruteurs, je ne l’ai pas toujours observé dans mes prospections. Lors de mes premières tentatives pour trouver un poste dans le public, après une thèse puis une expérience entrepreneuriale, j’ai souvent été accueilli avec suspicion. N’ayant pas fait mes deux premiers postes en administration, j’étais réputé inapte à rédiger rapidement une note administrative ou à participer aux échanges interministériels avec efficacité. Le niveau des postes proposés correspondait souvent à des sorties d’école.
Mon argumentaire concernant la valorisation de l’expérience de doctorat comme une force pour proposer des politiques publiques innovantes, ou de l’expérience de direction d’entreprise comme transposable sur l’encadrement d’équipe, se heurtait à un dédain amusé. Un poste d’adjoint au chef de bureau était ainsi le mieux que je pouvais escompter après cinq années d’expérience. J’ai interprété cette difficulté comme l’embarras du recruteur qui, dans une administration fonctionnant très bien en « routine », souhaite essentiellement s’assurer que le nouvel arrivant saura s’y intégrer sans heurt. Ma présentation mettant en valeur les qualités extra-administratives ne parvenait manifestement pas à les rassurer.
Un peu plus tard, entre deux postes en cabinet, j’ai effectué des prospections pour un poste dans le privé. En dehors des postes balisés pour des fonctionnaires souhaitant s’extraire de l’administration, tels ceux liés aux affaires publiques ou à la stratégie, mes tentatives n’ont guère prospéré. Trop âgé pour être un potentiel qui pourrait être reformaté au sein de l’entreprise, sans expérience aucune dans des postes équivalents dans le privé, je n’étais pas attractif par rapport aux autres candidats internes à l’entreprise ou au secteur d’activité. Pour rassurer le recruteur, il me semble nécessaire de « faire ses preuves », ce qui peut être le cas dans un poste avec des responsabilités moindres que celles exercées auparavant, moindres que celles exercées par des camarades du même âge qui ont effectué toute leur carrière dans le privé et rassurent déjà.
Le marginal sécant : quelle utilité pour un « couteau suisse » ?
La valeur des profils hybrides public-privé tient à leur capacité à relier les deux mondes, leurs réseaux et leurs pratiques professionnelles s’étendant de part et d’autre de la « frontière ». Par définition, à ancienneté équivalente, un profil hybride dispose de moins d’expérience dans chacun des mondes que les profils « pur privé » ou « pur public ». Pour filer la métaphore du couteau suisse, le profil hybride associe un couteau moyennement aiguisé et un tournevis peu ergonomique, et est mis en concurrence par le recruteur avec soit des couteaux affûtés, soit des tournevis perfectionnés, dans chaque cas avec une qualité reconnue.
L’intérêt d’un profil au croisement de deux mondes tient à la capacité à faire circuler les informations et les pratiques professionnelles d’un monde à l’autre. Son utilité est faible à nulle quand l’institution cherche à se perpétuer sans évoluer et ne veut pas prendre de risque : le meilleur profil pour prendre la suite d’un sous-directeur du Trésor, institution à la doctrine globalement constante dans le temps, est un chef de bureau du Trésor qui a un parcours analogue à celui de son prédécesseur. Quand on cherche la lame la plus aiguisée, le couteau suisse est rarement retenu.
“Quand on cherche la lame la plus aiguisée, le couteau suisse est rarement retenu.”
La force du marginal sécant est de ne pas tirer sa légitimité de la seule organisation qu’il sert et de pouvoir plus facilement faire évoluer voire contester, avec impertinence ou innocence, les pratiques établies. Transposer les méthodes d’un autre univers, aborder d’un œil neuf les processus en place, le marginal sécant agit comme le hasard de Jacques Monod par sa capacité de perturbation. Cette considération peut conduire des dirigeants à souhaiter disposer au sein de leur entité d’une dose homéopathique de profils différents, pour en stimuler le changement. La pression de sélection permet ensuite de s’assurer de l’utilité de ces profils, incarnant la nécessité corollaire au hasard de la théorie de l’évolution.
Le chaos : espace propice aux profils atypiques
Si le dirigeant ne considère pas toujours qu’un profil différent est préférable à un « clone » du prédécesseur à la qualité garantie, les situations de grande évolution ou de crise sont propices à une plus grande ouverture d’esprit. Les couteaux les plus affûtés de la planète sont désarmés quand l’objectif est de serrer une vis. Les organisations qui doivent substantiellement se transformer ou se repenser sont ainsi plus enclines à prendre des risques en donnant leur chance à des profils extérieurs. Il s’agit bien de prendre un risque, quand l’avenir est incertain et que reproduire, quitte à l’améliorer à la marge, ce qui a été fait jusqu’alors pourrait ne pas suffire.
« Faire autrement », comme le clament les forces spéciales. J’ai pu observer cette propension à choisir des profils atypiques dans le domaine du numérique au sein de la sphère publique : l’expertise technique, acquise notamment dans le secteur privé réputé en avance en ce domaine, prime sur l’expérience administrative. Les directeurs ministériels du numérique ne sont que rarement issus de la direction en question ou même du ministère concerné. Le directeur de l’agence ministérielle pour l’intelligence artificielle de défense a été recruté chez Google, après un début de carrière aux armées.
Deux conseils pour pratiquer le slalom public-privé
Au-delà des réflexions précédentes, à savoir accepter que le pas de côté soit « descendant » et viser les entités en forte évolution ou en crise, j’ai tiré deux autres enseignements de ma (courte) expérience : anticiper la déontologie et se défier du confort du cursus honorum. Avant de rejoindre une entreprise privée, l’agent public doit démontrer qu’il n’a pas eu dans les trois années précédentes d’intérêt avec l’entreprise concernée (article L. 124-4 du Code général de la fonction publique). Pour les postes à responsabilité, les interdictions peuvent rapidement être assez larges (article 432-13 du Code pénal).
Le passage d’une frontière est déjà difficile ; s’il faut en plus ne cibler que des thématiques que l’on ne maîtrise pas, l’exercice peut devenir impossible. Si l’on envisage un passage dans le privé, ces difficultés peuvent être anticipées en choisissant de se déporter volontairement de certaines entreprises ou de certains secteurs en début de poste. Une lettre de déport formalisée permet ainsi de préserver des pistes pour un « pantouflage » futur. Concrètement, cela revient à volontairement ne pas interagir avec une entreprise ou un secteur que l’on envisage de rejoindre à l’avenir, en transmettant les dossiers correspondants à un collègue ou un supérieur hiérarchique.
Un autre enseignement est que les stratégies de carrière pensées, comme aux échecs, avec plusieurs coups d’avance ne sont pas toujours les plus efficaces. Dans un environnement prévisible, avec des règles connues à l’avance et stables dans le temps, le cursus honorum a un sens : les carrières au Trésor ou pour les militaires aux armées en sont des exemples. Dans un environnement plus chaotique, les explorations professionnelles aléatoires peuvent être plus efficaces : quand on ne sait pas où se situe la cible recherchée, foncer toujours tout droit n’est pas la meilleure stratégie. Finalement, se forcer régulièrement à chercher des occasions en dehors de la voie « toute tracée » a été pour moi une source de défis intellectuels passionnants, l’inconfort de chaque transition étant compensé par un élargissement du champ des possibles.
