Accompagner les équipes de management dans la transformation

Jean-Laurent Poi­tou (X85) et Rénald Béjaoui par­tagent leur vision du pri­vate equi­ty, un sec­teur en pleine muta­tion, et leurs pers­pec­tives sur la trans­for­ma­tion des entre­prises, un sujet intrin­sè­que­ment lié à l’entrepreneuriat. Avec une approche cen­trée sur la créa­tion de valeur et l’innovation, ils offrent des recom­man­da­tions pré­cieuses aux entrepreneurs.

Quel est votre parcours ?

Rénald Béjaoui : J’ai gran­di à Paris et sui­vi un par­cours uni­ver­si­taire que l’on peut qua­li­fier de rela­ti­ve­ment clas­sique – pré­pa, EM Lyon et un MBA à l’Insead. J’ai ensuite débu­té ma car­rière comme inves­tis­seur à New York, pour un fonds aus­tra­lien, Mac­qua­rie. Mon rôle consis­tait, en par­ti­cu­lier, à déve­lop­per les inves­tis­se­ments dans des mid caps amé­ri­caines, dans un contexte ini­tial de forte crois­sance bru­ta­le­ment inter­rom­pue par la crise finan­cière de 2008. C’est ain­si qu’en 2009 je suis ren­tré en France pour rejoindre AIG Europe en tant que bras droit du PDG. Il s’agissait en réa­li­té d’une mis­sion de sau­ve­garde de l’entreprise, notam­ment en rai­son de la vente des assu­rances vie d’AIG hors des États-Unis.

Après cette expé­rience, j’ai rejoint Alva­rez & Mar­sal (A&M) entre 2012 et 2017 au sein du bureau pari­sien, avant de renouer avec l’investissement chez Bain Capi­tal Cre­dit à Londres pen­dant trois ans. Au terme de ces trois années, j’ai fina­le­ment choi­si de reve­nir chez A&M en 2020 en vue de déve­lop­per l’offre PEPI, Pri­vate Equi­ty Per­for­mance Improvement.

Jean-Laurent Poi­tou : Diplô­mé de Poly­tech­nique en 1985, j’ai rejoint Arthur Ander­sen, deve­nu Ander­sen Consul­ting, puis Accen­ture. J’y ai pas­sé toute ma car­rière, de 1988 à 2020, en me spé­cia­li­sant dans les sec­teurs des télé­coms, des médias et de la tech, y com­pris l’aéronautique et la défense (TMT). J’ai tra­vaillé en Asie, notam­ment à Tokyo, et col­la­bo­ré avec des entre­prises comme Hua­wei, Sony, Sam­sung et LG. Après des rôles mon­diaux comme patron de la stra­té­gie et du conseil d’Accenture pour le sec­teur TMT, j’ai pas­sé une décen­nie à lan­cer et déve­lop­per Accen­ture Digi­tal, pour finir comme res­pon­sable de l’activité data-ana­ly­tique-intel­li­gence arti­fi­cielle. En 2020, j’ai quit­té Accen­ture pour tra­vailler en free­lance pour des fonds comme EQT en tant que senior advi­sor. En 2021, après avoir ren­con­tré Tony Alva­rez III, j’ai rejoint A&M pour déve­lop­per la prac­tice numé­rique et tech­no­lo­gique pour la région EMEA.

A&M en quelques mots ?

JLP : A&M, ce sont 11 000 per­sonnes dont 3 000 en Europe. Nos trois métiers sont la restruc­tu­ra­tion d’entreprises en dif­fi­cul­té, les fusions acqui­si­tions et les pro­grammes de trans­for­ma­tion pour des grands cor­po­rates ou bien pour des entre­prises déte­nues par des fonds de pri­vate equi­ty.

Qu’est-ce qui vous intéresse le plus dans votre démarche d’accompagnement de la transformation ?

RB : Ce qui m’anime dans notre démarche d’accompagnement d’équipes de mana­ge­ment sous LBO (Leve­ra­ged buy-out), c’est la satis­fac­tion intel­lec­tuelle de voir nos idées se concré­ti­ser et se tra­duire en valeur pour l’entreprise. Nous tra­vaillons étroi­te­ment avec ces équipes pour iden­ti­fier des gise­ments de créa­tion de valeur, docu­men­ter ces idées, puis les exé­cu­ter. Nous jouons un rôle de faci­li­ta­teur entre les inves­tis­seurs finan­ciers, qui cherchent à maxi­mi­ser l’EBITDA, et les équipes de mana­ge­ment qui connaissent leur busi­ness en pro­fon­deur mais n’ont pas for­cé­ment les réflexes et les codes pour dire : « Voi­là, der­rière cette idée, il y a tant de chiffre d’affaires et de poten­tiel EBITDA dans deux ans. Et sur­tout, voi­ci com­ment on va faire pour atteindre ces objectifs. »

JLP : Nous aimons tra­duire les besoins tech­no­lo­giques en solu­tions concrètes pour les équipes mar­ke­ting, com­mer­ciales ou opé­ra­tion­nelles. Nous fai­sons le lien entre les équipes tech­niques et les équipes busi­ness pour garan­tir que les inves­tis­se­ments tech­no­lo­giques apportent une valeur tan­gible, mesu­rable par leur impact sur l’EBITDA, en com­bi­nant réduc­tion des coûts ou crois­sance. Aujourd’hui, tout le monde parle de l’IA et les entre­prises sont obli­gées d’en par­ler. Mais les équipes de mana­ge­ment voient sur­tout les risques : pro­blèmes de sécu­ri­té, de pro­tec­tion des don­nées ou de pas­sage à l’échelle. Elles sont inquiètes, mais doivent racon­ter une belle his­toire sur l’IA à leur comi­té exé­cu­tif ou à leur board. Récon­ci­lier cette vision des inves­tis­seurs qui exigent un dis­cours sur l’IA et celle des équipes de direc­tion qui savent que ça va être plus com­pli­qué, cela fait par­tie de notre métier et repré­sente un beau défi.

Pour un entrepreneur fondateur, quelles sont les premières étapes pour faire entrer un investisseur financier dans son tour de table ?

RB : Pour un fon­da­teur sou­hai­tant faire évo­luer son capi­tal en fai­sant entrer un inves­tis­seur finan­cier, il est cru­cial de se pré­pa­rer et de bien s’entourer. Avec une banque d’affaires, le fon­da­teur écri­ra l’equi­ty sto­ry, c’est-à-dire le busi­ness plan et les jalons de la vision stra­té­gique des cinq années sui­vantes. Les fon­da­teurs convoi­tés doivent se poser la ques­tion : « Ce fonds d’investissement, quel sou­tien va-t-il m’apporter quotidiennement ? »

JLP : D’un point de vue numé­rique et tech­no­lo­gique, il y a des thèmes récur­rents dans les théo­ries de créa­tion de valeur qui inté­ressent les fonds. Il y a l’internationalisation (ou le pas­sage à l’échelle), le build-up par acqui­si­tions, et la numé­ri­sa­tion des pro­ces­sus, pro­duits ou canaux de dis­tri­bu­tion. Le numé­rique a donc une place essen­tielle dans l’accompagnement des plans de réa­li­sa­tion de valeur des socié­tés dans les­quelles inves­tissent les fonds. Cela est par­ti­cu­liè­re­ment vrai des start-up qui sont des pure players du numé­rique. Par exemple, nous avons accom­pa­gné une pla­te­forme de consul­ta­tion en ligne médi­cale, dont les fon­da­teurs étaient experts en méde­cine mais pas en numérique.

Pouvez-vous nous parler du secteur du private equity et de ses tendances ?

RB : On observe trois grandes ten­dances. En pre­mier lieu, une concur­rence accrue dans le sec­teur du PE ; depuis 2005, le nombre de fonds a aug­men­té, inten­si­fiant la concur­rence pour déployer du capi­tal et condui­sant à des valo­ri­sa­tions plus éle­vées. Deuxiè­me­ment, une évo­lu­tion vers la créa­tion de valeur opéra­tionnelle. Les fonds inter­na­lisent de plus en plus des com­pé­tences opé­ra­tion­nelles, notam­ment à tra­vers le rôle d’ope­ra­ting part­ner, pour amé­lio­rer la per­for­mance des entre­prises dans les­quelles ils inves­tissent. Enfin, l’intégration des équipes opé­ra­tion­nelles et finan­cières : l’investisseur « aug­men­té » de demain maî­tri­se­ra à la fois les ques­tions finan­cières et les ques­tions opérationnelles.

JLP : Les fonds intègrent éga­le­ment, en plus des ope­ra­ting part­ners, des digi­tal part­ners pour appor­ter une exper­tise tech­no­lo­gique et numé­rique. Cette ten­dance est de plus en plus cou­rante, notam­ment dans les très gros fonds. Les digi­tal part­ners aident à iden­ti­fier les leviers de créa­tion de valeur liés à la tech­no­lo­gie et à la data, et à mettre en œuvre des pro­jets concrets.

Quels sont les enjeux de la due diligence pour un fondateur et les critères d’investissement des fonds de PE ?

RB : La phase de pré­pa­ra­tion est essen­tielle pour un fon­da­teur sou­hai­tant lever du capi­tal ou vendre son entre­prise. Il doit se pré­pa­rer aux dif­fé­rentes due dili­gences : stra­té­gique, finan­cière, opé­ra­tion­nelle, tech­no­lo­gique, légale, fis­cale et ESG. Les cri­tères d’inves­tissement des fonds de PE incluent la pro­fon­deur du mar­ché, la capa­ci­té de crois­sance, la pré­vi­si­bi­li­té des cash-flows et le poten­tiel de l’équipe de mana­ge­ment. Il est cru­cial que l’équipe soit agile, et le savoir partagé.

JLP : Il est en effet impor­tant pour le fon­da­teur d’être rem­pla­çable. Dans le cas contraire, cela peut créer des pro­blèmes pour l’entreprise après son départ et donc faire peur à un fonds vou­lant inves­tir. Il y a une valeur parti­culièrement impor­tante à mes yeux, le ste­ward­ship, être capable de lais­ser ce qu’on a créé avec des pos­si­bi­li­tés de car­rière et d’enrichissement pour la géné­ra­tion suivante.

Au-delà du secteur d’activité de l’entreprise, quels sont les facteurs pour que l’entrée d’un fonds de PE soit une réussite pour les différentes parties prenantes ?

RB : À mon sens, le fac­teur clé est la confiance. Si la confiance est là, l’alignement des inté­rêts aus­si. Lorsqu’elle est pré­sente, l’alignement des inté­rêts suit natu­rel­le­ment. Les deals de LBO les plus réus­sis sont ceux où règne une confiance totale entre l’actionnaire majo­ri­taire, le fon­da­teur et les équipes. Si cha­cun com­mu­nique ouver­te­ment, notam­ment sur ce qui peut aller moins bien, il devient pos­sible de sou­le­ver des mon­tagnes. En revanche, au moindre pro­blème dans cette rela­tion, la dyna­mique peut faci­le­ment s’enrayer.

“Le facteur clé est la confiance.”

JLP : Pour un entre­pre­neur, il est pré­fé­rable de choi­sir un inves­tis­seur avec lequel il y a une alchi­mie per­son­nelle et une rela­tion de confiance, même si cela signi­fie accep­ter une offre finan­cière légè­re­ment moins avan­ta­geuse. Les fonds d’investissement sont des par­te­naires à long terme, capables de sou­te­nir les entre­prises dans leur crois­sance et de les aider à sur­mon­ter les défis.

Comment préparer la sortie du fonds ?

RB : La sor­tie se pré­pare dès le début du cycle d’investissement. Il faut rapi­de­ment se pro­je­ter sur l’histoire du tour d’après et être à même de prou­ver deux choses. Pre­miè­re­ment, avoir réus­si à déve­lop­per et struc­tu­rer l’entreprise, ce qui légi­ti­me­ra le retour sur inves­tis­se­ment. Deuxiè­me­ment, mon­trer qu’il reste du poten­tiel : conqué­rir de nou­veaux mar­chés, lan­cer de nou­velles offres ou produits.

JLP : Une sor­tie peut se faire avec un autre fonds de PE, avec le même fonds via un autre véhi­cule, ou vers un acqué­reur indus­triel. Les sor­ties vers des indus­triels sont inté­res­santes, car elles per­mettent de valo­ri­ser des syner­gies que les inves­tis­seurs finan­ciers ne peuvent pas tou­jours inté­grer. Les indus­triels sont sou­vent prêts à payer un prix plus éle­vé pour des entre­prises qui sont pour eux des cata­ly­seurs de croissance.

Comment le secteur du private equity est-il perçu aujourd’hui ?

RB : Le pri­vate equi­ty s’est lar­ge­ment démo­cra­ti­sé. Le capi­tal inves­tis­se­ment en France est un cata­ly­seur de créa­tion d’emplois et irrigue l’économie. L’une des ten­dances actuelles tient dans l’élargissement de la répar­ti­tion de la valeur. Les fonds d’inves­tissement en France font atten­tion à ce que la valeur soit équi­ta­ble­ment répar­tie. Sur cer­tains LBO, une grande par­tie des sala­riés peut inves­tir dans le tour de table.

JLP : En France, la BPI joue un rôle d’accélération et de réduc­tion du risque pour les acteurs pri­vés, avec de l’argent public. La BPI et les fonds fran­çais sont clés dans le déve­lop­pe­ment de la French Tech et la sou­ve­rai­ne­té numé­rique. La conjonc­tion d’interventions publiques-pri­vées est assez vertueuse.

Quelles recommandations faire à un entrepreneur dans le contexte actuel de guerre commerciale avec les États-Unis ?

JLP : En France, nous avons l’atout de nos for­ma­tions scien­ti­fiques et infor­ma­tiques d’excellence, et le mar­ché amé­ri­cain reste incon­tour­nable mal­gré les tur­bu­lences actuelles. Pour deve­nir un acteur mon­dial, il est recom­man­dé de gar­der un centre de déci­sion et d’innovation en France ou en Europe, où les talents sont nom­breux et moins coû­teux qu’à Palo Alto, et d’avoir une force com­mer­ciale sur le mar­ché nord-amé­ri­cain. L’innovation et la déci­sion en Europe, l’expansion aux États-Unis : c’est une recette d’expansion dans la tech qua­si incontournable.

Pour en savoir plus : Alva­rez & Marsal

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