Accompagner les entrepreneurs : le private equity comme partenaire de long terme

Private equity

Dossier : Private equity | Magazine N°817 Septembre 2026

Longtemps perçus comme de simples fournisseurs de capitaux, les fonds de private equity (PE) s’imposent aujourd’hui comme des partenaires stratégiques pour de nombreux entrepreneurs. En Europe, les opérations « primaires » – celles où un fonds investit directement aux côtés d’un fondateur ou des dirigeants historiques – prennent une place croissante. En effet le changement d’échelle d’une entreprise implique des défis humains, organisationnels et stratégiques, que le fonds aide à relever.

Dans quel but les entrepreneurs font-ils appel au private equity ? Tout d’abord, il s’agit pour eux d’accélérer le développement de l’entreprise. Ainsi, un fonds apporte des ressources pour financer une trajectoire qui serait plus lente en autofinancement au moyen d’acquisitions, d’investissements structurants (outil industriel, numérique, data, R & D), par une expansion internationale, etc.

C’est aussi pour apporter de la liquidité aux actionnaires, notamment à des tailles d’entreprise plus faibles, peu propices à une cotation en Bourse. Pour un fondateur, céder une partie de sa participation permet de sécuriser son patrimoine, sans renoncer à son projet entrepreneurial comme cela pourrait être le cas dans le cas du rachat par une entreprise plus large. Cette liquidité peut également faciliter la sortie d’actionnaires historiques.

Enfin, faire appel au private equity permet d’accompagner une transition, comme c’est le cas fréquemment (transmission, recomposition du capital ou passage d’une phase de construction à une phase de développement). Tous les entrepreneurs ne souhaitent pas – ou ne peuvent pas – porter, seuls ou non, l’entreprise à l’étape suivante. Le PE peut aider à franchir un cap en structurant l’organisation, renforçant l’équipe de direction et professionnalisant les processus, tout en respectant l’héritage et l’ADN de l’entreprise.

Pourquoi un tel intérêt des fonds de private equity

Le marché des entreprises familiales est devenu incontournable pour les fonds de PE en Europe. L’Europe est propice aux transactions primaires, avec sa forte densité d’entreprises familiales et un marché fragmenté. Sur les cinq dernières années, 40 % des transactions de taille moyenne ont été primaires, soit environ deux fois plus en proportion qu’aux États-Unis.

D’autre part, investir auprès d’un entrepreneur peut offrir un potentiel de création de valeur supérieur à celui de transactions secondaires successives entre fonds, ceux-ci appliquant souvent des recettes similaires.

Enfin, ce marché présente des conditions d’entrée souvent plus attractives. La vision ainsi que la compatibilité humaine et culturelle sont des critères très importants pour un entrepreneur dans le choix de l’acheteur, tandis qu’un fonds ordinaire est le plus souvent focalisé sur le prix. Il en résulte davantage de processus bilatéraux en primaire (probabilité plus élevée de succès qu’une enchère), des prix parfois plus favorables, des décisions plus rapides, ainsi qu’un meilleur alignement initial. Pour le fonds, cette approche exige d’investir beaucoup de temps et d’énergie en amont, mais elle améliore ensuite la qualité du partenariat.

Une approche néanmoins exigeante

Cette attractivité n’est toutefois pas sans difficulté. Les barrières à l’entrée locales sont élevées depuis des pays étrangers : langues, cadres juridiques et fiscaux, normes comptables, cultures, réseaux, etc. De plus, la structuration du groupe peut être insuffisante, avec des organisations trop dépendantes du fondateur et donc un risque lors d’une croissance trop rapide. Enfin, la transparence financière peut être limitée, avec même parfois une porosité entre patrimoine du dirigeant et patrimoine de l’entreprise. D’où la nécessité d’une approche exigeante, sans casser l’agilité qui fait souvent la force de ces sociétés.

Construire la confiance et bâtir une conviction avant la transaction…

Dans une transaction primaire, le sourcing est rarement opportuniste. Il repose sur un travail thématique consistant à comprendre les tendances macroéconomiques et identifier des sous-secteurs à fort potentiel, des critères d’investissement, puis les entreprises pertinentes – parfois plusieurs années avant une opération. Par exemple, l’expertise de BC Partners en CDMO (contract development and manufacturing organization, entreprises qui s’occupent de la production, du développement et de la conformité des médicaments) développée lors de son investissement dans Pharmathen a permis de bâtir une relation avec le CEO de Synthon dans le même secteur, et ce, plus de deux ans avant la vente. Ce temps long permet d’observer une équipe, de comprendre une culture et d’être présent au bon moment. Un tel dialogue amont permet également d’aligner la vision stratégique, d’aborder les sujets sensibles (gouvernance, rôle du fondateur, etc.) et d’éviter les malentendus qui fragilisent les partenariats.

… nécessitant des réseaux locaux et d’anciens dirigeants

Cet exercice d’origination s’appuie également sur un ancrage local, souvent à l’origine du premier contact. Des équipes implantées dans chaque pays apportent des connexions, une compréhension fine des contextes culturels et réglementaires et une crédibilité qui facilite les introductions. À cet ancrage s’ajoute un réseau de dirigeants actuels et passés qui apportent conseils, références, retours d’expérience et mises en relation. Dans une industrie où la confiance se gagne, ces dirigeants sont les meilleurs promoteurs d’un fonds de private equity. Cette culture de partenariat est dans l’ADN de BC Partners, avec dès l’origine quatre fondateurs venant de pays européens différents et une multitude de bureaux locaux depuis plus de 40 ans. BC, comme d’autres, a une culture entrepreneuriale qui subsiste encore aujourd’hui (équipe resserrée, fonds détenu par ses associés) et qui parle aux dirigeants.

L’accompagnement humain du dirigeant

Aucun plan de création de valeur ne fonctionne sans l’équipe dirigeante, dont la qualité conditionne largement la réussite de l’investissement. Les entrepreneurs sont au cœur de l’exécution : ils portent la culture, donnent le tempo et arbitrent les priorités. D’où un principe simple : « laisser les dirigeants diriger ».

Le PE joue néanmoins un rôle très important dans l’accompagnement humain du dirigeant. D’abord comme aide à la décision, en se posant comme un interlocuteur régulier, capable de poser les bonnes questions, de « challenger », d’apporter le recul pour distinguer l’essentiel et l’urgent, ainsi que parfois dire les choses difficiles et soutenir dans les moments d’incertitude. Notre regard extérieur peut également aider grâce à des benchmarks et retours d’expérience. Un autre levier fréquemment mis en place est le renforcement des équipes dirigeantes, avec la mise à disposition d’un réseau important interne et de cabinets de chasse de têtes. Élargir les équipes de direction (CFO – directeur financier aguerri, COO – directeur d’exploitation) et structurer la fonction finance font partie de notre quotidien.

De plus, une partie inhérente du PE consiste à mettre en place des mécanismes d’incitation, alignant fortement les intérêts des dirigeants et des actionnaires financiers (intéressement, réinvestissement). Ces mécanismes peuvent être étendus à une équipe dirigeante très large (management intermédiaire) lorsque c’est opportun, notamment dans des groupes de services.

Enfin, le PE peut réduire la solitude du dirigeant via un réseau de pairs. C’est ainsi que notre fonds organise des rencontres entre équipes dirigeantes de nos dizaines d’entreprises en portefeuille. Ces discussions incluent par exemple des échanges de bonnes pratiques, des conférences thématiques entre CEO et CFO (IA, gestion des talents, internationalisation, etc.) et des webinaires ad hoc. Cet accompagnement n’a de valeur que s’il s’inscrit dans une gouvernance claire et flexible reposant sur des décisions conjointes concernant les sujets structurants, une absence d’ingérence du fonds dans le quotidien, en se focalisant sur les décisions à fort impact et un reporting utile sans lourdeur excessive. Les fonds peuvent être minoritaires ou majoritaires, mais toujours avec une certaine capacité à influer et à sortir du capital.

Des leviers stratégiques

Les fonds visent à apporter capital et expertise pour accélérer la croissance tout en protégeant la vision et la culture de l’entreprise.

Les leviers stratégiques dans lesquels un fonds peut aider sont nombreux. Tout d’abord la croissance externe par l’acquisition d’entreprises plus petites où le fonds peut s’impliquer sur de nombreux sujets : stratégie, identification de cibles, processus d’acquisition, structuration, intégration… (le métier même d’un fonds). Puis l’expansion internationale par acquisition et en utilisant réseau et équipes locales. Et, enfin, le repositionnement stratégique. BC Partners a par exemple soutenu Davies dans son internationalisation (ouverture aux États-Unis et à de nouveaux pays européens) ainsi que sa diversification dans de nouveaux services par acquisitions.

L’ingénierie financière est un autre levier important de création de valeur, permettant d’optimiser la structure du capital, de refinancer au moment opportun, de financer les acquisitions, de gérer certains risques de couverture et de monétiser une partie de la valeur (dividendes, ventes de blocs d’actions cotées).

Au-delà des équipes d’investissement, les fonds les plus outillés disposent d’équipes spécialisées internes, mobilisables gratuitement à la demande du management sur des thèmes précis et pertinents tels que la politique de prix, le marketing, la performance et les coûts (opérations, supply chain, achats), mais aussi la cybersécurité, l’IA, la finance, la gestion des talents, l’ESG. Le soutien peut prendre la forme de revues ciblées, de missions courtes, voire des postes intérimaires au sein du groupe, avec recours à des réseaux spécialisés si nécessaire.

Créer de la valeur ensemble, jusqu’à la sortie

Enfin, les fonds de PE ont vocation à rester au capital un horizon de temps fini, typiquement cinq ans. La sortie du capital est une étape préparée et alignée avec le dirigeant, notamment sur les options privilégiées (acquéreur stratégique, secondaire, cotation) et les actions à mener et documenter pour rendre le groupe plus attractif pour tel type d’acheteur. Les entreprises sous LBO gagnent souvent en attractivité par leur structure et leurs processus très robustes. Enfin certains fonds apportent une vraie valeur ajoutée sur la cotation en Bourse, processus technique demandant expérience, connaissance des places financières et relations institutionnelles.

“Un accélérateur durable de création de valeur.”

Lorsqu’il se vit comme un partenariat, le private equity n’est pas seulement un financeur mais bien un accélérateur durable de création de valeur. Il apporte des moyens, une méthode et un réseau, tout en offrant liquidité et soutien dans les transitions.