Secteur de l’énergie et des services : expertises et capital humain

Wil­frid Petrie (85), Pré­sident Direc­teur Géné­ral d’ENGIE Ener­gies Ser­vices, en charge de la super­vi­sion des 3 BUs d’ENGIE Solu­tions, par­tage avec nous son retour d’expérience de plus de 30 ans dans le domaine de l’énergie et des services.

Quelles sont les grandes étapes qui ont structuré votre parcours ?

J’ai démar­ré ma car­rière en 1989 en tant qu’ingénieur au sein d’Air Liquide. Après dix ans, j’ai inté­gré le groupe GDF SUEZ où a véri­ta­ble­ment démar­ré ma car­rière inter­na­tio­nale. Au sein de GDF Suez, j’ai eu l’opportunité de par­tir aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Europe du Nord puis en Asie afin de super­vi­ser les dif­fé­rentes acti­vi­tés du groupe. Ces expé­riences m’ont per­mis deux choses : tout d’abord, d’exercer un rôle opé­ra­tion­nel. C’est essen­tiel dans la car­rière d’un diri­geant d’être for­mé à la réa­li­té du terrain.

Ensuite, de prendre conscience de la diver­si­té des cultures du monde. Lorsque l’on veut être un diri­geant inter­na­tio­nal il faut être à l’écoute et prêt à s’adapter. Quel que soit le pays ou la culture, la richesse d’une entre­prise réside tou­jours dans ses forces vives, dans les hommes et les femmes qui la consti­tuent. 

Un ensei­gne­ment dont j’ai tiré les leçons tout au long de ma car­rière qui m’a mené en 2008 au poste de Direc­teur Géné­ral Adjoint de la Branche Éner­gie Ser­vices et en 2015, à celui de Direc­teur Géné­ral de la Busi­ness Unit Royaume-Uni & Irlande d’ENGIE avant de prendre la tête d’ENGIE Solu­tions et de ren­trer au Comi­té Exé­cu­tif d’ENGIE.

“C’est essentiel dans la carrière d’un dirigeant d’être formé à la réalité du terrain.”

Quels sont les principaux défis et projets qui vous ont le plus marqué ?

En 30 ans de car­rière j’ai eu l’occasion de faire face aux nom­breuses trans­for­ma­tions du sec­teur et à leurs consé­quences directes sur les entre­prises qui le consti­tuent. J’ai ain­si par­ti­ci­pé à de grandes restruc­tu­ra­tions, épreuves tou­jours sen­sibles de la vie des entreprises.

Ain­si en 2004, j’ai été en charge d’une opé­ra­tion d’acquisition d’une entre­prise en dif­fi­cul­té au Royaume-Uni. Il s’agissait d’une situa­tion par­ti­cu­liè­re­ment déli­cate puisqu’il a fal­lu reprendre le Comi­té de Direc­tion et enga­ger l’ensemble de ses col­la­bo­ra­teurs dans cette trans­for­ma­tion. Tou­te­fois, cette aven­ture a été une réus­site puisque son acti­vi­té est pas­sée de £50 mil­lions à £2 mil­liards et son effec­tif de 2 000 à 20 000 collaborateurs.

En 2001, autre contexte, autre crise, les atten­tats du 11 sep­tembre frappent New York. Il s’agissait ici de prendre soin des hommes et non des chiffres. Nous avons pas­sé près d’une semaine enfer­més dans Man­hat­tan, et un mois à rapa­trier mes col­la­bo­ra­teurs aux quatre coins des États-Unis.

En tant que diri­geant, nous sommes au ser­vice des col­la­bo­ra­teurs. C’est avec cette res­pon­sa­bi­li­té en tête que je me suis effor­cé de faire de cha­cune de ces épreuves des occa­sions de rebon­dir, en m’appuyant sur la force et la rési­lience de mes équipes.

Ces moments testent nos capa­ci­tés et bous­culent nos cer­ti­tudes. Mais il faut sur­tout rete­nir qu’ils nous apportent les ensei­gne­ments néces­saires pour pro­gres­ser en tant que diri­geant et en tant qu’homme.

Quelles leçons tirez-vous de votre implication au sein d’ENGIE Solutions ?

J’ai été choi­si pour diri­ger et ras­sem­bler en une seule enti­té les acti­vi­tés de ser­vices du groupe ENGIE en France. Une enti­té au péri­mètre impor­tant, 10 mil­liards d’euros géné­rés par 50 000 sala­riés, por­tée par un objec­tif ambi­tieux : accé­lé­rer la tran­si­tion vers la neu­tra­li­té car­bone de nos clients. 

En accom­pa­gnant les villes, indus­tries et entre­prises face à des défis de plus en plus com­plexes, j’ai obser­vé la très forte accé­lé­ra­tion des pré­oc­cu­pa­tions des déci­deurs et les évo­lu­tions rapides qui étaient néces­saires dans le sec­teur, à la fois du côté des clients et de leurs partenaires. 

En déve­lop­pant les solu­tions pour y répondre, à tra­vers l’optimisation des res­sources, le recours aux éner­gies vertes et la réin­ven­tion des méthodes de tra­vail, j’ai pris la mesure de la tâche à accom­plir et des capa­ci­tés d’un groupe comme ENGIE lorsqu’il se met au ser­vice de l’intérêt collectif. 

Enfin, en tra­vaillant au ser­vice d’un tel nombre de col­la­bo­ra­teurs j’ai acquis une vision beau­coup plus appro­fon­die des enjeux de gou­ver­nance et réa­li­sé la force d’un col­lec­tif en mouvement. 

“J’ai été choisi pour diriger et rassembler en une seule entité les activités de services du groupe ENGIE en France. Une entité au périmètre important, 10 milliards d’euros générés par 50 000 salariés, portée par un objectif ambitieux : accélérer la transition vers la neutralité carbone de nos clients.”

Cette expé­rience m’a révé­lé l’une des pierres fon­da­trices du suc­cès d’ENGIE. Il faut bien sûr avoir des savoir-faire et exper­tises de plus en plus pous­sés. Mais il faut de sur­croît savoir les allier et mobi­li­ser ses équipes dans le cadre de pro­jets com­muns et une vision. Nous avons rem­por­té ensemble des pro­jets majeurs dans des domaines infi­ni­ment divers : les réseaux de cha­leur et de froid urbains, la smart city, la mobi­li­té (élec­tri­fi­ca­tion et signa­li­sa­tion des trans­ports, appro­vi­sion­ne­ment en car­bu­rants alter­na­tifs), l’éclairage public, la décar­bo­na­tion de l’industrie, l’efficacité éner­gé­tique des bâti­ments, le smart building…

Mais il a aus­si fal­lu faire face au bou­le­ver­se­ment de la crise sani­taire. Comme toutes les entre­prises, nous étions impac­tés par le ralen­tis­se­ment éco­no­mique mais nos col­la­bo­ra­teurs ont assu­ré la conti­nui­té de notre acti­vi­té ce qui nous a même per­mis d’atteindre une ren­ta­bi­li­té au 2^e semestre de 2020 supé­rieure à celle de 2019 et de rem­por­ter plus de nou­veaux contrats en France et à l’étranger sur l’ensemble de l’année que l’année précédente. 

Sur quels acquis de l’École Polytechnique capitalisez-vous encore ?

La for­ma­tion que j’ai sui­vie a été une vraie source d’ouverture d’esprit. La diver­si­té est non seule­ment ancrée dans les pro­grammes d’enseignements, mais elle est aus­si une valeur com­mune qui fédère les anciens autour d’un réseau. 

Si je devais rete­nir une chose, ce serait la culture de l’engagement qui me guide encore aujourd’hui dans tous les pro­jets aux­quels je participe.

Pour plus d’informations

www.engie-solutions.com 

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