Accompagner la croissance des entreprises en accélérant le déploiement de leurs opérations partout dans le monde

La crise sani­taire a ren­du encore plus pré­gnant l’accompagnement des entre­prises sur des sujets comme l’accélération de la digi­ta­li­sa­tion, les SI et les restruc­tu­ra­tions qui sont autant de défis à rele­ver pour le mana­ge­ment de tran­si­tion. Ren­contre avec Gérard Pfau­wa­del (70), part­ner de l’entreprise X‑PM, une réfé­rence dans ce domaine.

Quelles sont vos responsabilités chez X‑PM ?

Je dirige le pôle Ser­vices finan­ciers (Banque-Assu­rance et Pri­vate Equi­ty) que j’ai par ailleurs créé. Après 30 ans de car­rière comme diri­geant, j’estimais le moment oppor­tun pour me consa­crer à mes propres pro­jets. J’ai donc sou­hai­té uti­li­ser mon expé­rience mana­gé­riale et mon capi­tal rela­tion­nel pour rejoindre en 2002 X‑PM, une des pre­mières entre­prises à déve­lop­per en France le mana­ge­ment de tran­si­tion. Impor­té du monde anglo-saxon, où le Pri­vate Equi­ty avait sti­mu­lé ce type d’activité, le concept de mana­ge­ment de tran­si­tion était en effet très peu connu des Fran­çais, alors plus fami­liers des firmes de consul­tants ou de celles de chas­seurs de têtes. 

Quels sont aujourd’hui les grands sujets qui vous mobilisent dans le cadre de votre activité ?

Ce sont bien enten­du les sujets tra­di­tion­nels du mana­ge­ment de tran­si­tion, mais nos inter­ven­tions de pré­di­lec­tion concernent les chan­ge­ments de péri­mètre (fusion d’entreprises, regrou­pe­ment, ces­sion, restruc­tu­ra­tion…), par­ti­cu­liè­re­ment fré­quents dans la banque et l’assurance. Nous trai­tons aus­si des sujets d’amélioration de la per­for­mance, notam­ment pour les direc­tions finan­cières et les RH (plan de sau­ve­garde de l’emploi). Nous tra­vaillons éga­le­ment sur les direc­tions finan­cières, les DRH et les DSI, en par­ti­cu­lier en mai­trise d’ouvrage et sur la digi­ta­li­sa­tion, sujet que la crise sani­taire a ren­du plus sen­sible. Accom­pa­gner nos entre­prises clientes sur des sujets comme l’accélération de leur digi­ta­li­sa­tion, les SI et les restruc­tu­ra­tions est aujourd’hui notre défi.

Quel a été l’impact de la crise sanitaire sur le périmètre de votre activité ?

L’État a octroyé aux entre­prises des prêts garan­tis en vue de leur per­mettre de tenir, mais dans l’ensemble leur situa­tion finan­cière s’est plu­tôt dégra­dée. Elles vont donc avoir besoin de fonds propres consi­dé­rables et être ame­nées à effec­tuer, en rai­son même de ces pro­blé­ma­tiques de haut de bilan, des opé­ra­tions de fusion, d’acquisition et de restruc­tu­ra­tion. Nous sommes par­fai­te­ment là dans notre champ d’intervention.

Face à cette crise sani­taire, évi­dem­ment peu favo­rable aux dépla­ce­ments et au déve­lop­pe­ment des affaires, X‑PM dis­pose d’un atout : un réseau inter­na­tio­nal consti­tué de longue date et rela­ti­ve­ment puis­sant. En effet grâce à nos filiales asia­tiques et à notre réseau de par­te­naires, notam­ment en Europe, nous sommes à même de pro­po­ser à nos clients un ser­vice local. Nous sommes ain­si bien pla­cés pour accom­pa­gner de grandes mai­sons de banque et d’assurance fran­çaises dans leurs opé­ra­tions à l’étranger.

Quand sait-on, pour le manager comme pour l’entreprise, que le management de transition a atteint ses objectifs ?

Quand ce qui a été spé­ci­fié dans le contrat signé avec le client qui nous a choi­si se trouve réa­li­sé dans le délai et le bud­get impar­tis. Pour mener à bien nos mis­sions à visée très opé­ra­tion­nelle, nous avons déve­lop­pé une démarche en 3 temps : une phase ini­tiale dite de « cadrage » qui a pour objec­tif d’évaluer les enjeux, les risques et les prio­ri­tés du pro­jet puis de défi­nir le plan d’actions et la gou­ver­nance de la mission.

Une phase d’exécution du plan d’actions dite « ter­rain » lors de laquelle le mana­ger de tran­si­tion sélec­tion­né conduit les dif­fé­rents chan­tiers, assure la com­mu­ni­ca­tion et le repor­ting, avec l’appui du part­ner X‑PM. Enfin une phase de « retrait » visant à trans­mettre la res­pon­sa­bi­li­té des actions enga­gées aux équipes internes pour assu­rer la péren­ni­té des résul­tats acquis. La durée moyenne d’une mis­sion est de 6 à 12 mois.

Outre l’indispensable compétence, quelles sont les qualités d’un bon manager de transition ?

Nos mana­gers sont tous hau­te­ment qua­li­fiés, par­ti­cu­liè­re­ment per­for­mants sur le plan opé­ra­tion­nel et dotés d’une forte expé­rience dans le sec­teur dans lequel ils interviennent. 

Ils sont, avec la connais­sance des pro­blé­ma­tiques de nos clients, un de nos actifs prin­ci­paux. Sélec­tion­nés au terme d’un pro­ces­sus très exi­geant, au-delà de leur com­pé­tence, ils sont aus­si choi­sis pour leurs apti­tudes mana­gé­riales confé­rant une auto­ri­té natu­relle qui leur per­met de s’imposer très vite dans la mis­sion.

Site Inter­net : https://www.management-transition-xpm.com/

À lire : X‑PM,le mana­ge­ment de tran­si­tion pre­mium : expé­rience, vitesse d’exécution et résul­tats concrets, La Jaune et la Rouge N° 746, Juin 2019

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