Magazine N°617 Septembre 2006 - Les X en Amérique du Nord
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Serge SOUDOPLATOFF (73)

cofondateur de Highdeal, fondateur et président d'Almatropie

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Une start-up française dans la Silicon Valley

L'auteur explique son implantation aux Etats-unis, la création de son entreprise,  l'explosion de la bulle internet et la manière dont il a pu résister. Il précise également les difficultés pour trouver des investisseurs, le personnel à embaucher et pour se loger.

J'ai eu la chance de vivre trois fois aux États-Unis

Une première fois en 1978, j'étais élève ingénieur à l'ENSG, l'école du corps de l'IGN. Il fallait faire un stage de fin d'études dans une entreprise, et nous étions deux de ma promo à demander à aller aux USA. Cela n'a pas été très facile ; on nous disait grosso modo à l'époque : " Pourquoi aller aux USA, il y a tellement de choses intéressantes en France ? " Mais nous avons tenu bon, nous sommes allés aux USA. Je travaillais à l'US Geodetic Survey dans le Maryland, pour faire de la géodésie. J'y ai découvert l'avance américaine en termes non seulement d'informatique mais aussi d'usage de l'informatique ; par exemple nous travaillions déjà aux USA avec des consoles informatiques individuelles là où en France il fallait encore fonctionner en mode batch, un paquet de cartes apporté la veille pour obtenir un résultat le lendemain !

Mon deuxième séjour a eu lieu en 1984 et 1985 alors que je travaillais au centre scientifique d'IBM France. Je suis allé au centre de recherche IBM de Yorktown Heights, au nord de New York, dans l'équipe de reconnaissance de la parole. J'ai beaucoup appris sur le plan théorique, car la rigueur scientifique d'IBM était très grande ; mais j'ai aussi appris sur les conditions de travail des scientifiques américains. J'ai été énormément impressionné par la facilité extraordinaire avec laquelle les gens passaient de l'université à la recherche dans des entreprises privées, et vice-versa. Cette facilité existe toujours aux USA.

Et puis j'ai continué ma carrière dans diverses entreprises, pour finalement arriver à la direction de l'Innovation de France Télécom, une expérience de trois ans qui s'est terminée par un essaimage, avec la création d'une entreprise, Highdeal. Nous étions neuf fondateurs issus de France Télécom. À l'issue d'une phase de prospection aux USA en 1999, nous nous étions aperçus que notre technologie et nos idées recevaient un bon accueil. Fin août 1999, nous prenions la décision d'un essaimage, et six mois plus tard, en février 2000, nous levions 30 MF auprès du capital-risque.

J'ai alors décidé de faire ce que tous les manuels déconseillent : d'aller immédiatement ouvrir une filiale en Californie.
Les raisons de cette décision étaient multiples.

Notre logiciel était très innovant, notre vision était bonne, les deux étaient cohérents, mais tout allait très vite à l'époque ; l'idéologie dominante était qu'il fallait être le tout premier sur un nouveau marché pour réussir, donc nous ne pouvions nous permettre de prendre du retard sur le marché US.

Notre positionnement marketing se concentrait sur les services Internet, or tout ce qui concerne le monde Internet se jouait dans la Silicon Valley. On nous disait souvent : " Il faut absolument y être si vous voulez exister. "

Lors de notre phase de prospection aux USA en 1999, nous avions reçu un très bon accueil, ce qui nous changeait de l'intérêt poli que nous recevions parfois en France. Plus précisément, nous constations une différence entre la côte Ouest, très en avance en ce qui concerne la réflexion sur l'évolution du monde Internet, et la côte Est, beaucoup plus traditionnelle. Notre logiciel gérait l'économie des services Internet et de télécommunications de manière assez fine, avec la vision d'une économie très fluide et très dynamique. À Boston, on nous rétorquait que, sur Internet, tout serait gratuit et financé par la pub, alors que dans la Silicon Valley, le concept d'économie de l'immatériel, d'écosystème de partenaires, et de multiplicité de modèles économiques, y était bien plus admis.

J'avais une dernière raison, inavouable, d'ouvrir cette filiale aux USA : il y a une quinzaine d'années, un Américain m'avait dit : " Nous, les Américains, adorons les Français. Vous êtes des gens brillants, intelligents, cultivés, raffinés, vous avez les meilleurs chercheurs au monde, les techniciens les plus brillants, et en plus vous n'êtes pas des concurrents. " Je voulais lui prouver qu'il avait tort, en ce qui concerne la dernière partie de sa phrase...

Il a donc fallu convaincre nos investisseurs de l'ouverture de cette filiale. Nous avons réussi grâce à la lettre d'intention d'un acteur américain que nous avions rencontré lors de la phase de prospection. De plus, deux de nos investisseurs avaient des bureaux à San Francisco, et connaissaient bien le marché local.

Avant de m'y installer, j'y allais régulièrement, tous les mois et demi à peu près, à la fois pour tester le marché, rencontrer des clients potentiels, rencontrer des analystes et des investisseurs potentiels.

Monter une structure juridique aux USA était facile. Nous étions aidés par une juriste française que nous avions embauchée et qui avait la double compétence du droit français et du droit américain, plus spécifiquement californien. Nous avons opté pour la solution filiale, plutôt que bureau, car c'était une meilleure façade auprès de prospects potentiels, pour qui l'Europe et surtout la France n'étaient qu'un lointain souvenir. Cela m'a permis aussi d'avoir facilement le visa E, celui des investisseurs, ce qui nous simplifiait la tâche. Je suis donc parti en famille dans la Silicon Valley en août 2000.

Il y avait plusieurs problèmes à résoudre : il fallait trouver des clients, faire du marketing, embaucher du personnel, et continuer d'aller voir les investisseurs, que nous avions déjà rencontrés pour notre premier tour de table, pour préparer le second tour, car, en 2000, il fallait préparer le second tour dès le premier terminé.

Les investisseurs

Lors de la phase de préparation de notre premier tour, nous avons rencontré des investisseurs, à la fois des représentants locaux d'investisseurs français, comme Innovacom ou Partech, ou bien des VC (venture capital) purement californiens. Les premiers nous renvoyaient vers leur partie française, et les autres nous donnaient toujours la même réponse polie : " Nous n'investissons pas en Europe. " Ils nous citaient régulièrement leur règle : " Nous n'investissons pas quand le siège social est à plus de vingt minutes de voiture. " Le seul pays où ils investissaient en dehors de la Californie était Israël, ce qui constituait la seule exception à la règle. On n'osait à peine leur dire que notre siège social était à Caen, car la plupart du temps ils confondaient avec Cannes, et ça devenait très compliqué.

Le personnel

Trouver à embaucher était très difficile, du moins jusqu'à septembre 2000. Je recevais peu de CV, et ils n'étaient pas de très haute qualité. Je me souviens d'un responsable marketing qui changeait d'entreprise tous les quinze mois, et qui était fier parce qu'il avait mené " dans une petite IPO " (introduction en Bourse) une entreprise qui n'avait ni produit ni client. Je me demandais de quoi il pouvait être fier. Les quelques rares personnes disponibles étaient à des prix inimaginables, un junior de quelques années dans le marketing pouvait demander jusqu'à 100 k$ !

Ce qui était encore plus contraignant était le plan de stock-option. Aux USA, la législation était totalement différente, il y avait des classes de stock-option qui donnaient des droits juridiques différents, et qui permettaient de donner des stocks à valeur quasi nulle. En France, nous avions une législation assez compliquée, à cause de la Nouvelle régulation économique (NRE), et tout ce qui était enrichissement capitalistique était sévèrement encadré. Entre autres, on ne pouvait pas donner des stocks à n'importe quel prix, le régime fiscal des stocks était beaucoup plus contraignant que celui des bons de souscription, sans compter que le taux de change était, à l'époque, défavorable. Les Californiens, en ce temps-là, donnaient des stocks à tour de bras. On racontait même que certains proposaient des stocks comme pourboire aux serveurs des restaurants de Palo Alto !

Devant le manque de main-d'œuvre, j'ai fait venir des expatriés, ce qui s'est révélé être une mauvaise solution. Ils découvraient le business de la Californie, ils n'avaient pas beaucoup de relationnel en local, et ils arrivaient avec des mentalités d'Européens, et surtout avec la sécurité de l'emploi de la législation française.

Et puis la bulle a explosé, et j'ai vu cette explosion, un peu comme quand une étoile explose, on reçoit sur terre un flux de neutrinos. En trois jours, je suis passé de l'e-mail habituel contenant un CV que je recevais tous les quinze jours à dix e-mails par jour, qui contenaient chacun dix CV. Ce flux n'a jamais cessé pendant au moins deux ans.

La violence avec laquelle cette explosion a eu lieu est difficilement imaginable pour nous, Français, habitués au confort pantouflard de nos lois sociales. Un exemple parmi d'autres : un lundi matin, dans une dot com, les employés sont accueillis par un message : ordre d'aller directement écouter le discours du CEO. Ce discours était bref : " Moins 30 % sur les effectifs, chacun d'entre vous doit aller voir son manager pour savoir de quel côté il se trouve. " Ceux qui étaient du mauvais côté ont été raccompagnés dehors par des vigiles, avec interdiction de retourner chercher leurs affaires dans leur bureau, de crainte de vol de logiciels.

Nous avons donc profité de ce retournement pour refondre entièrement l'équipe, avec une partie américaine, et une partie française, mais qui avaient des contrats de travail américains. Un des Français était un patron de choc, qui avait déjà vécu en Californie, et l'autre était installé depuis longtemps aux USA, et avait le carnet d'adresses qui m'intéressait dans mon domaine.

Je vérifiais souvent une différence fondamentale entre le management en France et celui aux USA, qui était l'obéissance. Les employés américains exécutent toujours sans contester ; ils peuvent discuter, mais lorsque la décision est prise, ce que le chef a dit est exécuté. En France, il y a toujours beaucoup plus de résistance, la demande du chef est soupesée, argumentée, on explique que ce n'est pas comme ça qu'il faut faire, et in fine on arrive parfois à se perdre.

Le business

Une de mes plus grandes surprises a été la grande considération qu'avaient les Américains pour une technologie issue de la R & D française. Lorsque je disais que notre logiciel était issu de travaux menés au CNET, la R & D de France Télécom, nous recevions un très bon accueil. Plusieurs Américains m'ont dit que tout ce qui était issu des centres de R & D en informatique en France avait une très bonne image, et par ce fait était considéré comme sérieux et innovant.

Restaient la partie marketing et surtout la vente !

En ce qui concerne le marketing, nous allions sur les salons professionnels. Cela nous rapportait des contacts principalement lorsque j'étais aussi keynote speaker, car le lien se faisait alors entre la vision et l'outil. Pour une société technologique comme la nôtre, il y a aux USA un passage obligé pour faire du business, qui consiste à se faire connaître des analystes, qui étaient tous sur la côte Est. J'ai donc rencontré plusieurs fois Yankee, connu pour être plus prospectiviste, Gartner qui était plus proche de l'opérationnel des DSI, ou d'autres moins connus. Plusieurs contacts sont venus par des analystes qui nous recommandaient à leur portefeuille de clients, et à l'inverse des prospects américains interrogeaient les analystes quand ils voulaient faire des due diligence sur nous. Nous avions toujours le même discours : " Votre vision est bonne, votre produit est excellent, mais tant que vous n'aurez pas des clients américains, ce sera difficile. "

Je travaillais avec un cabinet de conseil en communication, qui m'a aidé à reformater mes messages pour les prospects américains. Lorsque l'équipe américaine s'est mise en place, j'ai beaucoup appris sur l'importance des détails culturels. Lors de présentations, par exemple, il fallait respecter une distance d'un mètre à peu près avec l'interlocuteur, sinon il se sentait agressé par une présence trop proche. Ce n'était pas facile lorsque je n'avais qu'un petit ordinateur pour faire les démonstrations ! En revanche, nous étions constamment sollicités par des entreprises qui voulaient nous vendre une interview filmée où nous présenterions notre produit à une grande vedette, et que cette interview serait projetée dans les avions. Ayant systématiquement refusé, j'ai ainsi économisé plusieurs fois 20 000 $, coût d'une prestation... Lorsque nous avons monté notre équipe américaine, c'est elle qui s'est chargée de continuer mon reformatage !

Pour notre première prospection, nous étions grandement aidés par un journaliste français immigré depuis longtemps dans la Silicon Valley, qui nous a obtenu beaucoup d'introductions. En revanche, le Poste d'Expansion économique sur place ne pouvait pas faire grand-chose pour nous ; il manquait de moyens, et surtout nous étions une entreprise trop spécialisée. Il se présentait d'ailleurs plus à nous comme un fournisseur de services payants qu'en représentant d'une éventuelle politique française qui aurait concerné les start-up, la Californie, Internet...

Faire du business en Californie, c'était rencontrer un univers très multiculturel. Grâce à l'un de nos VC, nous avions rencontré un prospect qui délivrait des services de partages d'applications de manière synchrone sur le Web. Ce client a beaucoup accroché à l'idée de notre logiciel, mais l'un des deux fondateurs était un Indien d'Inde, et l'autre un Chinois, qui était le directeur technique. Après moult démonstrations (où nous étions filmés !), réunions, nous étions allés très loin dans les discussions ; le directeur technique m'a alors expliqué qu'il avait hésité entre acheter notre logiciel ou bien embaucher une équipe de vingt programmeurs en Chine, et que finalement il optait pour la seconde solution ! Un an plus tard, il revenait vers nous pour acheter notre logiciel, car son équipe de programmeurs chinois n'avait pas réussi à reproduire l'intégralité de nos fonctions.

J'étais à deux doigts de signer mon premier contrat au bout de trois mois, quand l'explosion de la bulle a mis toute notre stratégie par terre. Cette explosion a été très violente, du jour au lendemain les investisseurs demandaient aux entreprises de leur portefeuille de faire - 30 à - 50 % sur leurs effectifs, sur leurs dépenses, etc. Nous avions basé toute notre prospection sur le marché des fournisseurs de services, marché financé par les VC et qui s'est quasiment volatilisé devant nos yeux. Nous avons dû alors changer de stratégie, se focaliser sur les opérateurs de télécommunications, qui étaient sur la côte Est.

J'ai beaucoup appris sur l'esprit du business anglo-saxon, surtout le fait que rien n'était stable. Je me souviens d'un prospect avec lequel nous avions noué une très bonne relation. Nous l'avions vu plusieurs fois, nous en étions à notre troisième proposition commerciale, et il a disparu du jour au lendemain. La secrétaire filtrait les appels, les e-mails ne donnaient lieu à aucune réponse, et nous n'avons jamais su ce qui s'était passé. Nous avions vécu aussi une journée très dense chez Microsoft, où nous planchions devant une dizaine d'ingénieurs de la boîte, et puis, après nous avoir assuré de l'intérêt grandiose qu'ils portaient à notre technologie, nous n'avons jamais pu renouer des contacts par la suite.

La vie en Californie

En août 2000, se loger dans la Silicon Valley était difficile. La raison principale était connue : on était en pleine surchauffe, les VC injectaient 25 milliards de dollars par trimestre dans les entreprises, et toute l'économie surchauffait. Je voyais des Américains qui n'étaient pas dans le monde trépidant des dot com, locataires de surcroît, chassés de chez eux parce qu'ils ne pouvaient plus se payer les loyers de Palo Alto, et à l'inverse les premiers de la bulle, qui avaient déjà effectué leurs IPO, parader en Porsche ou en Ferrari.

Trouver un logement pour soi était difficile, ce n'est pas seulement que les loyers étaient très chers, c'est que l'offre était largement inférieure à la demande. Je me souviens d'avoir fait la queue pour visiter des logements : nous étions une trentaine, et il fallait remplir une fiche avec plein d'informations, des références, le gagnant devait payer six mois de loyer d'avance, et moi j'avais une faiblesse structurelle, l'absence de credit history1. J'accumulais à la fois un déficit de credit history personnel, et un déficit de credit history de mon entreprise, qui venait tout juste d'être incorporée.
Trouver des bureaux était aussi difficile. Tout était hors de prix, et nous étions sous-locataires d'un partenaire dont les bureaux étaient du côté est de la baie, à Fremont.

Après l'explosion de la bulle, tout a basculé. La Californie a perdu plus d'un million d'emplois. Le prix des loyers a chuté pour revenir à des standards plus normaux, y compris le prix des bureaux.

En conclusion

Tous les manuels disaient qu'il fallait toujours stabiliser son marché local avant d'aller en conquérir d'autres. Nous n'avons pas été sages, nous avons fait le contraire, et aujourd'hui nous ne le regrettons pas.

S'il y avait des enseignements à tirer, ce serait tout d'abord l'importance du temps, non pas au sens de la vitesse, qui n'est qu'un élément, mais de ce que les Américains appellent, en business, le " momentum ", c'est-à-dire l'inertie des ventes. Le principe de l'essaimage, s'il nous a apporté une bonne technologie, d'une part est venu un peu tard : nous aurions dû l'envisager plus tôt, et d'autre part a engendré inévitablement un peu de bureaucratie ; nous avons donc perdu presque un an, que nos concurrents américains ont mis à profit pour occuper le terrain. Il y avait en Californie un concurrent redoutable, qui vendait dans le monde entier, y compris à France Télécom. J'ai vécu de nombreuses fois la réponse : " Ah, dommage que vous ne soyez pas venus il y a un an, car on a choisi votre concurrent, et on ne veut pas changer de logiciel ! " C'était rageant.

L'explosion de la bulle nous a retardés de presque deux ans dans notre progression aux USA. Heureusement, notre second tour de table, qui nous a rapporté 20 millions d'euros, nous a permis de maintenir une présence aux USA, qui nous a finalement rapporté de l'image, mais surtout, ce qui est important, des contrats. Nous avons pu non seulement survivre à l'explosion de la bulle, mais regagner notre handicap initial, par exemple nos ventes aux USA ont connu en 2005 une croissance de 85 %.

Les raisons de cette réussite sont difficiles à analyser. Il y a probablement une combinaison entre l'argent de nos deux tours de table, qui nous ont apporté 25 M d'euros, le fait que nos VC étaient implantés en Californie, la connaissance du marché lors de notre prospection initiale, la connaissance culturelle que nous avions, y compris au niveau juridique, et surtout notre adaptation constante aux changements du marché.

Malgré la violence de l'explosion de la bulle, je garde surtout l'image d'un pays où la dynamique est la valeur forte, où le flux crée de la valeur, à l'inverse de notre pays, où le pouvoir est encore trop un concept statique. Notre réussite est liée à la création de ce momentum, au fait que nous sommes finalement arrivés à nous inscrire dans le flux, ce qui n'a pas été facile.

Surtout, ce qui a été excitant, c'est de vivre en direct la vie trépidante de la Silicon Valley. Il y a pour moi une analogie très forte entre ce lieu aujourd'hui, qui a construit le nouveau monde autour d'Internet, et Alexandrie il y a plus de deux mille ans, qui a construit la science. La baie de San Francisco a toujours été un lieu d'utopie, depuis la découverte de l'or jusqu'à Internet, en passant par la création de l'Université de Stanford et de la mécanique du capital-risque. Internet est la dernière grande utopie issue de cet endroit magique. Il serait bien que nous puissions, en France, copier cet extraordinaire modèle de créativité, cette mécanique huilée qui donne sa chance aux entrepreneurs qui ont des idées avec un minimum de bureaucratie, ce foisonnement de liens entre la recherche universitaire et le privé, qui ne passent pas seulement par des projets, mais par les individus eux-mêmes !

Pour terminer, et ce sera mon modeste moment de fierté, notre logiciel a été récemment choisi par un très gros équipementier de télécommunications mondial, en remplacement d'un redoutable concurrent californien. Par cette contribution, je peux moi aussi dire aux Américains que nous avons non seulement une superbe technologie, de brillants chercheurs, mais que nous sommes aussi des concurrents !

Un peu de lecture

Pour comprendre l'utopie californienne, et surtout l'aveuglement des hommes politiques français de l'époque de Louis-Philippe : Quand la Californie était française, Michel Le Bris, Le pré aux clercs.

Pour comprendre l'importance de l'Internet, et le rôle fondamental de la Silicon Valley : Avec Internet, où allons-nous ? Serge Soudoplatoff, Le Pommier.

Pour comprendre les clés des différences culturelles : Français, Américains, l'autre rive, Pascal Baudry, Village Mondial.

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1. Pour les lecteurs peu familiers du système américain, le credit history est un élément indispensable pour vivre aux USA. Aux USA, lorsqu'un acheteur ne paye pas son bien, le vendeur n'a quasiment aucun recours. Donc, pour montrer sa solvabilité, le seul élément tangible et reconnu est l'histoire personnelle, qui doit montrer l'absence d'incident de paiement, le credit history. Sans credit history, ce qui était mon cas, pas de logement, pas de carte de crédit. C'est finalement American Express en France qui a résolu mon problème, alors qu'aux USA, le même American Express prétendait que c'était impossible. Le légendaire esprit de service américain a des limites lorsqu'il s'agit de traiter des cas particuliers...

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