Une option stratégique qui engage l’entreprise

Choi­sir l’o­pen inno­va­tion est une option stra­té­gique. On peut y recou­rir pour des motifs d’é­co­no­mies d’é­chelle, de chan­ge­ment d’ho­ri­zon ou de culture, mais il faut pilo­ter soi­gneu­se­ment le chan­ge­ment et adap­ter l’or­ga­ni­sa­tion en conséquence. 

L’open inno­va­tion n’est pas une néces­si­té. Elle doit être le fruit d’une réflexion stra­té­gique, au terme de laquelle les rai­sons, qui peuvent pous­ser une orga­ni­sa­tion à y recou­rir, doivent être pesées. 

En géné­ral, celles-ci reposent sur plu­sieurs postulats. 

ÉCONOMIES D’ÉCHELLE

Le pre­mier pos­tu­lat est celui des éco­no­mies d’échelle : une entre­prise qui n’a pas la capa­ci­té finan­cière d’un État ne peut pré­tendre inves­tir seule dans une R&D rui­neuse et peut avoir inté­rêt à parier sur la col­la­bo­ra­tion avec un large éco­sys­tème pour mieux cap­ter l’innovation.

“ L’innovation radicale est rarement née du secteur qu’elle est venue transformer ”

Elle aura déjà suf­fi­sam­ment à faire pour se dif­fé­ren­cier sur le reste et mener l’innovation jusqu’à l’industrialisation.

Ain­si en va-t-il : 

• d’alliances indus­trielles entre concur­rents pour déve­lop­per des stan­dards tech­no­lo­giques (blo­ck­chain dans les banques, Ford et Toyo­ta sur les tech­no­lo­gies hybrides en 2011 
• de la conver­sion à l’open source de cer­tains indus­triels sur des pro­duits où c’est un moyen de fédé­rer un éco­sys­tème métier de clients-four­nis­seurs-par­te­naires en abais­sant les bar­rières technologiques. 

 
CHANGER D’HORIZON…

Le second pos­tu­lat est celui de l’élargissement de l’horizon sec­to­riel : notam­ment depuis la géné­ra­li­sa­tion du numé­rique, l’innovation radi­cale, a for­tio­ri de ser­vice, est rare­ment née du sec­teur qu’elle est venue transformer. 

Une open inno­va­tion est alors un élé­ment de réponse visant à cap­ter les sources poten­tielles d’innovation de tech­no­lo­gie ou de ser­vice au-delà de son propre secteur. 

… ET DE CULTURE

Le troi­sième pos­tu­lat relève de la culture d’entreprise : parce qu’elle est orga­ni­sée de façon opti­male pour pro­duire, et qu’elle y excelle, une grande orga­ni­sa­tion n’est pas tou­jours la plus agile pour inno­ver et peut avoir inté­rêt à cap­ter la créa­ti­vi­té de plus petits acteurs. Réci­pro­que­ment, parce qu’elles n’ont pas d’accès au mar­ché ni d’efficacité d’échelle, cer­taines start-ups ne peuvent sur­vivre sans recher­cher des par­te­naires industriels. 

Parce que ce n’est pas son métier, une admi­nis­tra­tion peut avoir besoin de cocons­truire avec ses béné­fi­ciaires la façon dont elle peut mieux les servir. 

PILOTER LE CHANGEMENT

Si une poli­tique d’open inno­va­tion résulte d’un choix stra­té­gique, elle ne peut être lais­sée au hasard des ini­tia­tives locales sans logique d’ensemble, sans objec­tifs, ni pilotage. 

“ Améliorer la conduite de projets internes par une confrontation précoce au marché ou à des regards extérieurs ”

Or il n’est pas sûr que l’engouement ren­con­tré depuis six ou sept ans par des expé­ri­men­ta­tions de type hacka­thons, intra­pre­na­riat, incu­ba­teurs d’entreprise, fonds d’investissement cor­po­rate, etc., aille tou­jours et par­tout au-delà de l’ambition d’un mana­ger local pour redo­rer sa car­rière ou redon­ner à court terme une moti­va­tion à ses équipes. 

Dans le cas contraire, pas­sé l’engouement des pre­mières fois, les résul­tats de ces ini­tia­tives ne sont pas tou­jours à la hau­teur des attentes, et sou­vent pour de mul­tiples raisons. 

Des ini­tia­tives sont sou­vent mal pré­pa­rées et impro­vi­sées : les hacka­thons sont des outils puis­sants, mais seule­ment s’ils sont bien pré­pa­rés en phase amont par un exer­cice et s’ils sont soi­gneu­se­ment cadrés, pour don­ner des résul­tats concrets. 

Des ini­tia­tives sou­vent iso­lées ou décon­nec­tées du reste de l’entreprise sont lan­cées par un « chief inno­va­tion offi­cer », lui-même iso­lé du reste de l’organisation, et res­tent lettre morte à défaut de pou­voir sim­ple­ment être confron­tées en retour aux métiers de l’entreprise.

DÉFINIR LES PROCESSUS POUR PASSER DE L’INNOVATION AU PRODUIT

Un pro­blème de culture et de lan­gage entre des par­te­naires d’univers dif­fé­rents conduit par­fois à étouf­fer dans l’oeuf, par des pro­ces­sus inadap­tés, des pré­mices de col­la­bo­ra­tions (exemple : gérer comme une M&A une col­la­bo­ra­tion avec une start-up en phase d’amorçage, ou des labo­ra­toires publics ou associations). 

De plus, un excès de modes­tie face à des start-ups brillantes fait oublier aux indus­triels tout le che­min néces­saire pour concré­ti­ser et indus­tria­li­ser une inno­va­tion : oubliant le sui­vi et les plans d’action solides, avec expé­ri­men­ta­tions, retour d’expériences, pas­sage à échelle et indus­tria­li­sa­tion, ils cèdent à l’idéologie et la faci­li­té de pen­ser que la sta­bu­la­tion libre (= héber­ge­ment + prise Inter­net + espace de cowor­king) serait le stan­dard opti­mal d’accompagnement des pro­jets et start-ups.

LA NÉCESSAIRE ADAPTATION DE L’ORGANISATION

Si elle décide que l’open inno­va­tion est un choix stra­té­gique per­ti­nent pour elle, une entre­prise ou ins­ti­tu­tion doit aller au bout de l’exercice et adap­ter son orga­ni­sa­tion pour per­mettre et digé­rer ce mode d’innovation pro­ba­ble­ment nou­veau, en se posant les ques­tions fon­da­men­tales qui en découlent, des plus stra­té­giques aux plus opé­ra­tion­nelles. Et elle doit redé­fi­nir les alliances ou par­te­na­riats en ligne avec cette politique. 

Mara­thon de l’innovation (hacka­thon), juillet 2016. Les outils de type hacka­thon doivent être sérieu­se­ment cadrés et sui­vis d’actions. © THOMAS BARTEL – EUROGROUP CONSULTING

Repen­ser la coexis­tence d’un éven­tuel dépar­te­ment interne de R&D avec un dépar­te­ment d’innovation ouvert vers l’extérieur en appor­tant une réponse à la ques­tion : est-il nor­mal et durable que les deux fonc­tions n’interagissent que peu et com­ment orga­ni­ser leur arti­cu­la­tion ; sur quel péri­mètre ? Gérer le sui­vi de l’innovation de façon cohé­rente tout au long de son cycle de vie et l’intégrer au plus tôt dans les pro­ces­sus de pro­duc­tion indus­trielle. Amé­lio­rer la conduite de pro­jets internes par une confron­ta­tion pré­coce au mar­ché ou à des regards et com­pé­tences extérieurs. 

Conduire le chan­ge­ment dans l’organisation pour que les moda­li­tés d’open inno­va­tion choi­sies, ins­pi­rées de l’extérieur, s’adaptent à l’ADN et à la culture d’entreprise, et ne res­tent pas des expé­riences hors-sol qui ne seront pas transformées. 

Pour résoudre ces ques­tions, il est fon­da­men­tal que les orga­ni­sa­tions éco­no­miques qui font ces choix gagnent en matu­ri­té, apprennent à maî­tri­ser les outils d’open inno­va­tion, se les appro­prient en fonc­tion de leur ADN et s’organisent pour qu’open inno­va­tion ne rime plus avec des ini­tia­tives média­tiques et anec­do­tiques, mais avec des résul­tats tangibles.

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