TOYOTA tire les leçons des catastrophes de mars 2011

Dossier : Les secrets de la Supply ChainMagazine N°700 Décembre 2014
Par Jean-Yves JAULT

Une mul­ti­tude de four­nis­seurs des branches élec­tro­niques et auto­mo­biles étant implan­tés dans la région du tsu­na­mi, le flux d’approvisionnement de plu­sieurs com­po­sants auto­mo­biles de nom­breux construc­teurs mon­diaux s’interrompt qua­si immé­dia­te­ment le 11 mars 2011.

“ Si un seul composant vient à manquer, une voiture ne peut être produite ”

Toyo­ta est dure­ment tou­ché, même si les dom­mages à ses propres usines sont limi­tés. Car si un seul com­po­sant vient à man­quer, une voi­ture ne peut être pro­duite. Très vite, il faut enquê­ter sur l’état des four­nis­seurs dans la zone du trem­ble­ment de terre. Juste après l’événement, les lignes télé­pho­niques et les relais mobiles sont coupés.

Les équipes se dirigent rapi­de­ment vers le nord-est du pays. « Il nous fal­lait voir cela au plus près et aider les vic­times de ce désastre », se sou­vient un membre de l’équipe. L’équipe atteint 198 sites, livrant tout d’abord des vivres et du maté­riel de pre­mier secours, puis fai­sant l’inventaire des dommages.

REPÈRES

Le 11 mars 2011, un tremblement de terre massif est ressenti dans tout l’Archipel. À Toyota City, dans la préfecture d’Aichi (centre du Japon), à plusieurs centaines de kilomètres de l’épicentre, le siège de Toyota Motor Corporation (TMC) est secoué et les vitres tremblent.
Toyota réagit immédiatement en organisant des équipes de premiers secours dans toutes les divisions de l’entreprise. Selon les procédures d’urgence établies, une salle de contrôle appelée obeya (« grande pièce » en japonais) est mise en place par chaque groupe.
C’était le début d’une longue bataille qui allait durer plusieurs mois.

État d’urgence

Les employés de Toyo­ta se portent au secours de la popu­la­tion locale. Quatre-vingt- sept camions de onze tonnes quittent Toyo­ta City. Le 20 mars, on peut éta­blir une image assez nette des pièces et com­po­sants tou­chés par le désastre.

TMC confirme que 237 des 620 four­nis­seurs sont affec­tés et qu’un total de 659 usines ont subi des incen­dies ou des inondations.

Un travail de fourmi

Ces usines pro­dui­saient envi­ron 1 260 pièces dif­fé­rentes. Par­mi elles, 500 pièces néces­si­taient une atten­tion immé­diate car toutes ris­quaient d’empêcher le retour en pro­duc­tion au Japon et l’approvisionnement d’autres régions du monde.

UN REDÉMARRAGE DIFFICILE

Le désastre a touché une zone très large, impliquant 1 260 composants de TMC et affectant les réseaux logistiques comme l’infrastructure. Des complexes industriels et des fournisseurs de rang 2 à 5 ont été touchés, particulièrement les fabricants de semi-conducteurs.
Et l’accident de Fukushima a empêché des fournisseurs de récupérer leurs outillages pour les transférer ailleurs.

Il est dès lors essen­tiel de res­tau­rer ces sites pour pou­voir redé­mar­rer au plus vite. Ras­sem­bler les infor­ma­tions sur ces 1 260 pièces était un tra­vail gigan­tesque, qui a fait l’objet d’un tableau de sui­vi de 5 000 rangs par 5 000 colonnes – de quoi don­ner le tour­nis aux ingénieurs.

« Nous nous sommes dit que cela allait prendre beau­coup trop de temps », se sou­vient l’un d’entre eux. La déci­sion a donc été prise de don­ner la prio­ri­té au redé­mar­rage des véhi­cules les plus ven­dus, donc atten­dus par les clients : trois modèles hybrides, dont la Prius.

Dès le 28 mars, l’usine fabri­quant ces modèles redé­marre. Une par une, des solu­tions sont trou­vées pour les 500 pièces critiques.

Au début de l’été, la plu­part des usines Toyo­ta de l’Achipel ont redé­mar­ré et la pro­duc­tion a repris dans toutes les usines en sep­tembre – envi­ron trois à six mois plus tôt que prévu.

Tous les constructeurs concernés

La catas­trophe de mars 2011 a eu un impact mon­dial qua­si immé­diat sur le sec­teur auto­mo­bile en rai­son de la nature de la sup­ply chain dans l’industrie. Celle-ci est for­te­ment inté­grée et glo­ba­li­sée, les véhi­cules étant assem­blés avec des pièces venant d’une mul­ti­tude de pays.

“ La catastrophe de mars 2011 a eu un impact mondial sur le secteur automobile ”

Cepen­dant, la sup­ply chain auto­mo­bile n’est pas entiè­re­ment glo­ba­li­sée. La plu­part des véhi­cules sont pro­duits où ils sont ven­dus. Par consé­quent, cette sup­ply chain dif­fère de celles d’autres pro­duits indus­triels comme l’électronique et les tex­tiles. Selon une étude du MIT et de l’université de Duke, les prin­ci­pales dif­fé­rences sont au nombre de trois.

D’abord, l’assemblage et la pro­duc­tion de pièces sont régio­naux et proches des mar­chés prin­ci­paux. La pro­duc­tion d’autres pro­duits de grande consom­ma­tion comme l’électronique ou le tex­tile est sou­vent plus glo­ba­li­sée et non regrou­pée en régions, les opé­ra­tions étant géo­gra­phi­que­ment concen­trées dans une seule région pour une dis­tri­bu­tion vers toute la planète.

UNE CHAÎNE EN TONNEAU

C’est en partie le tsunami qui nous a révélé, ainsi qu’à d’autres constructeurs, qu’il y avait une surconcentration de fournisseurs de pièces électroniques dans la région du nord-est du Japon, et que ces fournisseurs approvisionnaient des marques dans le monde entier.
Normalement, on imagine qu’une supply chain est en forme de pyramide. Dans la réalité, la forme de notre supply chain est plus celle d’un tonneau, surtout pour les certains composants comme l’électronique – étroite en haut (les usines de production), large au milieu (beaucoup de fournisseurs de rang 1–2), et étroite à nouveau en bas (il se trouve que beaucoup des fournisseurs de rang 1–2 utilisaient en fait assez peu de sous-fournisseurs de rang 3 ou 4).

Ensuite, la concen­tra­tion de l’industrie auto­mo­bile en quelques grandes entre­prises dans quelques pays a réduit la mise en place de stan­dards tech­niques ou de pièces com­munes, qui pré­valent dans les indus­tries où la concen­tra­tion hori­zon­tale est moindre.

Enfin, cette absence de stan­dard dans l’industrie a conduit à une large cus­to­mi­sa­tion des pièces et véhi­cules. Cer­tains four­nis­seurs sont ain­si les seuls à fabri­quer cer­taines pièces spé­ci­fiques, ce qui a des impli­ca­tions sur toute la chaîne d’approvisionnement de la voi­ture finale en cas de rup­ture de stock.

Dans un rap­port au Congrès amé­ri­cain, Bill Canis se demande donc si les évé­ne­ments du Japon pour­raient conduire l’industrie mon­diale à rééva­luer la spé­cia­li­sa­tion ou la cus­to­mi­sa­tion de ses pièces.

L’industrie pour­rait par exemple déve­lop­per des stan­dards et mul­ti­plier les sources d’approvisionnement pour évi­ter les inter­rup­tions dans l’approvisionnement en cas de catas­trophe et créer des redon­dances entre four­nis­seurs pour avoir une deuxième source en cas de besoin.

Réduire les risques

L’enseignement prin­ci­pal rete­nu par Toyo­ta est le besoin d’une meilleure com­pré­hen­sion et visua­li­sa­tion de sa propre sup­ply chain. Il est appa­ru en effet que nous ne sai­sis­sions pas assez pré­ci­sé­ment les consé­quences du défaut d’un four­nis­seur en amont de la chaîne d’approvisionnement (rang 3 ou plus).

Cela peut sem­bler para­doxal, mais, dans une cer­taine mesure, le juste-à-temps est fon­dé sur une rela­tion de confiance et de res­pon­sa­bi­li­té vis-à-vis des chaî­nons amont de la chaîne d’approvisionnement.

“ Augmenter la standardisation et l’utilisation de pièces communes ”

On compte sur le four­nis­seur pour livrer les pièces en temps et en heure, à qua­li­té requise, et sur celui-ci pour s’assurer que la même chose se passe en amont, etc. Le sys­tème étant pen­sé pour que la chaîne s’arrête si l’un des chaî­nons venait à avoir un pro­blème afin de repé­rer tout de suite ceux-ci et de les trai­ter (qua­li­ty-in-pro­cess), il n’est pas néces­saire, stric­to sen­su, au construc­teur de visua­li­ser tous les détails en pro­fon­deur dans sa chaîne d’approvisionnement.

Bien sûr, celle-ci est visua­li­sée et docu­men­tée, mais pas avec un degré de détail suf­fi­sant pour appré­hen­der tous les risques de rupture.

Toyo­ta s’est donc employé à visua­li­ser et à car­to­gra­phier sa chaîne d’approvisionnement et à mettre en place des pro­cé­dures pour gérer et mini­mi­ser les risques de rup­ture après un trem­ble­ment de terre ou autre désastre.

Envisager d’autres changements

Une réflexion s’est en outre por­tée sur les chan­ge­ments néces­saires à court et long terme. D’abord, aug­men­ter la stan­dar­di­sa­tion et l’utilisation de pièces com­munes. Nous devons amé­lio­rer ce point, mais cela ne peut se faire de l’initiative d’un seul construc­teur et cela pren­dra du temps.

ÉVITER LE DOGMATISME

Certaines des mesures prises nous éloignent du système just-in-time qui repose sur un inventaire minimum et lean. Cependant, ce système lui-même n’est en aucun cas un dogme – une approche pragmatique fondée sur la situation de terrain est nécessaire.
Il existe de nombreux types de pièces et différents types de chaînes d’approvisionnement qui ont toujours été prises en compte dans l’adaptation du just-in-time.
Les processus sont différents pour des pièces produites à 30 km d’une usine et pour d’autres produites à l’autre bout de la planète.

Deuxiè­me­ment, trai­ter le pro­blème de la chaîne d’approvisionnement « en forme de ton­neau ». Nous avons mis en place un sys­tème pour iden­ti­fier les gou­lets d’étranglement dans notre sup­ply chain. Ils sont réduits par la créa­tion d’un mini­mum de stock de sécu­ri­té et un encou­ra­ge­ment don­né à nos four­nis­seurs et à leurs propres four­nis­seurs pour mettre en place des mesures de pré­ven­tion pour évi­ter les rup­tures en cas de catastrophe.

Toyo­ta a ain­si deman­dé à ses four­nis­seurs japo­nais de faire la trans­pa­rence sur leur chaîne d’approvisionnement. Nous avons réus­si à col­la­bo­rer et la plu­part nous ont fait part des infor­ma­tions cri­tiques pour visua­li­ser la sup­ply chain.

Enfin, le troi­sième axe d’amélioration est la régio­na­li­sa­tion. Nous avons déjà une sup­ply chain très régio­na­li­sée en Amé­rique du Nord et en Europe (plus de 80 % des pièces ins­tal­lées dans les véhi­cules qui y sont pro­duits sont loca­li­sées). Nous aug­men­tons aus­si le nombre de four­nis­seurs dans des mar­chés comme la Chine, le Bré­sil et l’Inde.

Cepen­dant, pour cer­taines pièces, il est encore pré­fé­rable de pro­duire au Japon. Dans ce cas, nous deman­dons à nos four­nis­seurs de les pro­duire dans deux usines au lieu d’une seule.

Nous œuvrons pour être en mesure de nor­ma­li­ser notre pro­duc­tion dans un délai idéal de deux semaines après une catas­trophe majeure – même si, en pra­tique, il fau­dra plu­sieurs années pour atteindre cet objec­tif et cela ne prend évi­dem­ment pas en compte des catas­trophes d’ampleur inédite.

Revoir la supply chain en Europe

Sans par­ler des catas­trophes natu­relles, d’autres risques qui peuvent aus­si affec­ter la sup­ply chain sont en aug­men­ta­tion depuis quelques années, en par­ti­cu­lier les risques éco­no­miques. Avec la crise, cer­tains acteurs se sont trou­vés fra­gi­li­sés et des risques finan­ciers ou de mou­ve­ments sociaux appa­raissent, par­fois de façon soudaine.

La glo­ba­li­sa­tion crois­sante et la concen­tra­tion qui s’ensuit aug­mentent éga­le­ment ces risques. Toyo­ta Motor Europe a aug­men­té son acti­vi­té de moni­to­ring des risques four­nis­seurs depuis envi­ron six ans. Depuis 2008, nous avons mis en place des plans de contin­gence pour un grand nombre de fournisseurs.

Dans les cas où ces plans ne sont pas encore en place, lorsque l’on fait face à un pro­blème, on doit en géné­ral enga­ger un plan de sau­ve­tage, ce qui engendre des dépenses. Plus de la moi­tié des cas où l’on a dû inter­ve­nir concer­naient des four­nis­seurs de rang 2 ou plus, ce qui démontre la néces­si­té de ne pas se can­ton­ner aux four­nis­seurs directs dans cette acti­vi­té de mana­ge­ment des risques.

Une nouvelle approche des risques

Ce nou­vel envi­ron­ne­ment a conduit Toyo­ta Motor Europe (TME) à chan­ger son approche de ges­tion des risques. Les trois phases de cette ges­tion des risques sont la pré­vi­sion, la pro­tec­tion et la réso­lu­tion.

Les véhi­cules (ici, chaîne Toyo­ta) sont assem­blés avec des pièces venant d’une mul­ti­tude de pays.  © TOYOTA

La pré­vi­sion implique la recherche d’informations au tra­vers d’un réseau de sources et la mesure du niveau de risque. Le chan­ge­ment prin­ci­pal dans notre approche est d’approfondir l’identification des risques au-delà des four­nis­seurs de rang 1.

Idéa­le­ment, nous devrions être en mesure de repé­rer les gou­lets d’étranglement au plus pro­fond de la sup­ply chain et de réduire nos points faibles soit en diver­si­fiant nos sources d’approvisionnement, soit en pré­voyant un stock de sécurité.

La réso­lu­tion signi­fie le déploie­ment de contre-mesures, lorsqu’un évé­ne­ment s’est déjà pro­duit, pour reve­nir à la nor­male. Pour cette phase, nous avons réduit notre temps de réac­tion et de trai­te­ment des pro­blèmes grâce à une meilleure visua­li­sa­tion de la sup­ply chain. Nous avons ain­si plus d’informations à notre dis­po­si­tion immé­dia­te­ment et pou­vons accé­lé­rer la mise en place de solutions.

Cla­ri­fier l’impact d’un pro­blème grave chez un four­nis­seur nous prend aujourd’hui quelques jours – en ciblant 24 heures idéa­le­ment, plu­tôt que plu­sieurs semaines voire plu­sieurs mois auparavant.

Le chan­ge­ment le plus radi­cal dans notre approche est dans la par­tie pro­tec­tion. Aupa­ra­vant, nous sur­veil­lions les risques et pré­pa­rions des plans d’urgence. Main­te­nant, nous envi­sa­geons de prendre des mesures avant que le risque ne se pro­duise, de façon proac­tive, dans une limite de coûts raisonnables.

Grâce à la visua­li­sa­tion accrue de notre sup­ply chain, nous voyons cer­tains risques à l’avance et pou­vons donc y remé­dier avant qu’ils ne se pro­duisent, par exemple en aug­men­tant le stock, en vali­dant des maté­riaux, com­po­sants ou sites de pro­duc­tion alter­na­tifs, ou dans cer­tains cas en amé­na­geant des délais de paiement.

VISUALISER LA SUPPLY CHAIN

Toutes les améliorations reposent sur la visualisation de notre supply chain. Au départ, nous avons commencé à le faire manuellement, à travers les fournisseurs de rang 1, en donnant la priorité aux pièces et composants complexes et à fort impact.
Mais l’exercice s’est révélé beaucoup trop gourmand en temps et en ressources humaines, pour Toyota comme pour les fournisseurs. De plus, certains fournisseurs hésitent, par confidentialité, à donner certaines informations. Enfin, la gestion des données nécessite un outil un peu plus performant qu’un fichier Excel, si complexe soit-il.

Face à ces contraintes, Toyo­ta Motor Europe a mis en place une autre solu­tion. L’idée est de pas­ser par une entre­prise tierce qui ras­semble les infor­ma­tions des four­nis­seurs et en garan­tit la confi­den­tia­li­té, mais iden­ti­fie les zones de risque pour les construc­teurs et les fournisseurs.

Les mérites de l’approche sont mul­tiples. C’est pra­tique : un site Web dédié rend la sai­sie des don­nées par l’intermédiaire de ques­tion­naires assez aisée. C’est plus simple : chaque four­nis­seur n’utilise qu’un seul outil pour répondre aux diverses requêtes de ses clients.

L’outil crée un stan­dard pour gérer les requêtes dans toute l’industrie. Cela aide les four­nis­seurs à gérer, selon le même prin­cipe, leur propre sup­ply chain. Enfin, la confi­den­tia­li­té est assu­rée : on garan­tit aux four­nis­seurs que leur sup­ply chain sera invi­sible d’un client à un autre, et il peut choi­sir de ne divul­guer que cer­taines infor­ma­tions à ses clients.

C’est de la notion que tous les construc­teurs étaient inter­dé­pen­dants via leurs sup­ply chains qu’est née l’idée d’un tel concept. Les construc­teurs dans leur ensemble constatent en effet qu’un pro­blème dans un contexte glo­ba­li­sé peut tous les tou­cher et qu’il n’y a aucun avan­tage com­pé­ti­tif à lais­ser un concur­rent s’exposer à cer­tains risques, puisqu’ils par­tagent très sou­vent des four­nis­seurs, sur­tout aux rangs 2, 3 et plus (on l’a bien vu avec le trem­ble­ment de terre du Japon).

En outre, par­ta­ger un tel outil per­met de gagner en effi­ca­ci­té pour les construc­teurs et les fournisseurs.

Assurer une protection collective

Toyo­ta Motor Europe a choi­si l’entreprise Achilles, une entre­prise mon­diale de ges­tion de l’information four­nis­seurs, pour créer cet outil.

“ Il n’y a aucun avantage compétitif à laisser un concurrent s’exposer à certains risques ”

Aston Mar­tin, Jaguar Land Rover et plus récem­ment Nis­san Europe se sont joints à Toyo­ta ain­si que Lord March, qui pos­sède et opère Good­wood, pour mettre en place un pro­ces­sus com­mun qui consiste à s’assurer une pro­tec­tion col­lec­tive contre les risques dans la sup­ply chain.

La confi­den­tia­li­té est un aspect pri­mor­dial du sys­tème. Chaque construc­teur ne peut voir que sa propre sup­ply chain. Avec les pro­grès réa­li­sés ces deux der­nières années, Toyo­ta et Achilles tra­vaillent à aug­men­ter le nombre d’entreprises uti­li­sant cet outil. Plus le nombre de construc­teurs et de four­nis­seurs se joi­gnant à cet effort est impor­tant, plus le risque est réduit.

Pour les four­nis­seurs, avoir un seul ques­tion­naire pour satis­faire aux besoins de plu­sieurs construc­teurs est aus­si un avan­tage considérable.

Une résilience exceptionnelle

Quant à la région de Toho­ku, la plus affec­tée en 2011, elle se remet, grâce à la rési­lience phé­no­mé­nale des popu­la­tions locales qui ne perdent jamais ni espoir en l’avenir, ni confiance en leur capa­ci­té à se relever.

Toyo­ta les y aide à sa mesure, en ayant par exemple fait de la région son troi­sième grand pôle de pro­duc­tion dans l’Archipel et en créant Toyo­ta Motor East Japan.

La voi­ture la plus ven­due au Japon, l’Aqua, y est fabriquée.

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