Stratégie concurrentielle dans les industries de commodités

Les indus­tries des matières pre­mières et pro­duits de base (hors gaz et pétrole), qui étaient pas­sées de mode dans les années 1980, sont reve­nues pro­gres­si­ve­ment sur le devant de la scène ces vingt der­nières années avec la forte crois­sance de la demande des pays émer­gents, notam­ment de la Chine.

REPÈRES
Une com­mo­di­té est un pro­duit stan­dar­di­sé, essen­tiel et cou­rant dont les qua­li­tés sont clai­re­ment éta­blies et par­fai­te­ment connues des ache­teurs : à titre d’exemple, entrent dans cette caté­go­rie l’ensemble des pro­duits de base comme les maté­riaux de construc­tion (ciment, verre plat, rond à béton, etc.), les matières pre­mières (char­bon, mine­rais, den­rées agri­coles, engrais, etc.), les métaux, les pro­duits chi­miques de base, la pâte à papier, etc. La dif­fé­ren­cia­tion entre pro­duits concur­rents est prin­ci­pa­le­ment liée à la com­po­si­tion du pro­duit (teneur des mine­rais) ou au coût de transport.

Mais les risques finan­ciers pour­raient bien être à la hau­teur des espé­rances de rente future, car le surin­ves­tis­se­ment en capa­ci­té, les flé­chis­se­ments inat­ten­dus de crois­sance et les guerres de prix ne sont jamais loin : une fois les capa­ci­tés construites, la pres­sion sur les taux d’utilisation peut conduire les prix à des­cendre au niveau des coûts cash. Aus­si, quand il s’agit de déci­der la taille des nou­velles capa­ci­tés, la loca­li­sa­tion et le timing de ces mil­liards de dol­lars d’investissement, la com­pré­hen­sion des fon­da­men­taux de la dyna­mique concur­ren­tielle devient-elle la « pierre angu­laire » d’une pros­pé­ri­té retrou­vée pour l’industrie lourde.

Imperfections de marché

Les risques finan­ciers pour­raient bien être à la hau­teur des espé­rances de rente future

Bien sûr, les ques­tions peuvent varier selon les pro­duits et les condi­tions de mar­ché. Il n’en reste pas moins qu’il s’agira tou­jours, dans le strict res­pect des poli­tiques de concur­rence, d’exploiter, main­te­nir et construire des imper­fec­tions de mar­ché dont l’origine se trouve dans la rare­té des res­sources et les bar­rières à l’entrée induites, en par­ti­cu­lier, par le mon­tant colos­sal de ces investissements.

C’est pour­quoi, dans l’anticipation des prix de mar­ché et des taux d’utilisation futurs des ins­tal­la­tions indus­trielles, le rai­son­ne­ment ne pour­ra faire l’impasse sur l’interaction des com­por­te­ments entre un nombre limi­té d’acteurs.

Nous pro­po­sons à titre illus­tra­tif quelques briques élé­men­taires de cette pros­pec­tive stratégique.

Interactions concurrentielles fortes

Les carac­té­ris­tiques propres aux com­mo­di­tés ont pour effet de limi­ter les enjeux liés à l’orientation de la demande (seg­men­ta­tion de mar­ché, dif­fé­ren­cia­tion qua­li­ta­tive, etc.) en met­tant l’accent sur les inter­ac­tions concur­ren­tielles entre acteurs.

Les choix d’investissement en capa­ci­té déter­minent la com­pé­ti­ti­vi­té rela­tive sur le marché

En l’absence d’une dif­fé­ren­cia­tion des pro­duits, les consom­ma­teurs n’ont d’autre cri­tère que les prix pro­po­sés par les concur­rents pour expri­mer leurs pré­fé­rences. D’autre part, le carac­tère essen­tiel et non sub­sti­tuable des pro­duits se tra­duit par une demande fai­ble­ment élas­tique au prix et plu­tôt pré­vi­sible à moyen terme.

Dès lors, la com­pé­ti­ti­vi­té rela­tive des opé­ra­teurs devient cru­ciale et les posi­tions en coûts sur les mar­chés déter­mi­nantes dans la conquête et la pré­ser­va­tion des parts de marché.

Choix des investissements

Des carac­té­ris­tiques communes
Les indus­tries de com­mo­di­tés se carac­té­risent éga­le­ment par une forte inten­si­té capi­ta­lis­tique ; des inves­tis­se­ments irré­ver­sibles sur des actifs indus­triels spé­ci­fiques à durée de vie longue (sou­vent supé­rieure à vingt ans), des capa­ci­tés peu ajus­tables en l’absence de nou­vel inves­tis­se­ment, une faible part des coûts variables par rap­port aux coûts fixes et, dans cer­tains cas, un poids impor­tant des coûts logis­tiques (pro­duits pon­dé­reux ou volu­mi­neux, gise­ments de matières pre­mières struc­tu­rel­le­ment éloi­gnés des marchés).

Compte tenu des carac­té­ris­tiques de ces indus­tries, les choix d’investissement en capa­ci­té déter­minent la com­pé­ti­ti­vi­té des posi­tions concur­ren­tielles des groupes inter­ve­nant sur ces mar­chés de com­mo­di­tés et, de fait, leur ren­ta­bi­li­té à long terme. Il s’agit donc pour ces groupes d’anticiper au mieux le timing d’investissement et le dimen­sion­ne­ment ou la loca­li­sa­tion des capa­ci­tés au regard de la crois­sance future de la demande et des mou­ve­ments poten­tiels de leurs concurrents.

Un premier support de réflexion

Les ana­lyses mobi­li­sant l’indus­try cost curve comme sup­port de réflexion pour la prise de déci­sion stra­té­gique se déve­loppent dès les années 1980. Cette approche, fon­dée sur la recherche d’un équi­libre de concur­rence par­faite (modu­lo des capa­ci­tés non ajus­tables à court terme), per­met de dis­po­ser d’une méthode de cal­cul des parts de mar­ché et prix dont peuvent espé­rer béné­fi­cier des concur­rents compte tenu de leurs coûts rela­tifs et de l’équilibre entre capa­ci­té et demande sur un marché.

L’analyse pro­po­sée est la sui­vante : le lea­der en coût pro­duit jusqu’à satu­ra­tion de sa capa­ci­té et laisse à son concur­rent sui­vant l’opportunité de faire de même. Et ain­si de suite jusqu’à la satis­fac­tion de l’ensemble de la demande, le prix s’établissant au niveau du coût mar­gi­nal de pro­duc­tion (acteur le moins com­pé­ti­tif en activité).

Des limites intrinsèques

Cette approche, pour attrayante qu’elle puisse être quand on ne consi­dère qu’un mar­ché glo­bal et que l’on pense connaître les pro­jets de la concur­rence, sou­lève de nom­breuses ques­tions à deux niveaux.

Manque de réalisme
L’indus­try cost curve a été géné­ra­li­sée pour répondre à la ques­tion de l’allocation de mar­chés quand la hié­rar­chie des coûts ren­dus ou de la valeur d’usage varie d’un mar­ché à l’autre, tan­dis que la contrainte de capa­ci­té s’applique glo­ba­le­ment. À nou­veau, on a rete­nu un prin­cipe d’efficacité de l’industrie, mimant ain­si la concur­rence par­faite. Bien que faci­le­ment cal­cu­lables par la pro­gram­ma­tion linéaire, ces allo­ca­tions de mar­ché déçoivent très sou­vent les déci­deurs expé­ri­men­tés par leur manque de réa­lisme. Elles n’expliquent pas cer­tains niveaux de prix obser­vés ou cer­tains par­tages de mar­ché où la coexis­tence sur chaque seg­ment d’unités plus ou moins com­pé­ti­tives est bien sou­vent la règle.

Une fois les capa­ci­tés enga­gées et la demande révé­lée, on observe en pra­tique une foca­li­sa­tion des concur­rents sur cer­tains mar­chés géo­gra­phiques ou sur cer­tains seg­ments de qua­li­té, où un petit nombre de concur­rents finissent alors par s’affronter, ce qui ouvre la porte à des com­por­te­ments prix-volumes que le cadre d’analyse impli­cite en concur­rence par­faite de l’indus­try cost curve ne per­met pas d’aborder.

Pour­quoi cer­tains concur­rents par­viennent- ils à béné­fi­cier d’ombrelles de prix sur cer­tains seg­ments sans en tirer par­ti pour aug­men­ter leur taux d’utilisation ou bien pour rapa­trier des volumes ser­vant des mar­chés mani­fes­te­ment moins attractifs ?

Plus en amont, cette approche nous laisse sur notre faim quant aux jeux stra­té­giques aux­quels pour­raient se livrer les acteurs en concur­rence sur les inves­tis­se­ments de capa­ci­té pro­pre­ment dits : par exemple, un inves­tis­se­ment a prio­ri non ren­table pour une firme entrante (trop petit pour être effi­cace mais suf­fi­sam­ment gros pour dés­équi­li­brer un mar­ché) peut le deve­nir ex post si son rachat par un lea­der per­met à ce der­nier de faire remon­ter les prix de mar­ché, quitte à réduire for­te­ment la pro­duc­tion de l’usine achetée.

Deux défis majeurs

Pour être per­ti­nente, l’aide à la déci­sion stra­té­gique doit pro­po­ser des scé­na­rios, certes quan­ti­fiables, mais aus­si fon­dés au plan théo­rique. On est donc confron­té à deux défis majeurs. À court terme, il fau­dra accep­ter de recon­naître que les concur­rents inter­agissent stra­té­gi­que­ment en mani­pu­lant à la fois prix et volumes. À plus long terme, sur le jeu d’investissement en capa­ci­té pro­pre­ment dit, c’est la ratio­na­li­té propre à chaque concur­rent qu’il fau­dra appré­cier pour com­prendre le jeu auquel on par­ti­cipe ; par exemple, le diri­geant d’un groupe inter­na­tio­nal coté ne fait pas le même rai­son­ne­ment qu’un pro­prié­taire-mana­ger local.

Quantifier les scénarios prospectifs offre-demande

À capa­ci­té-demande don­née, il est cepen­dant déjà pos­sible d’anticiper et quan­ti­fier de façon plus réa­liste l’allocation de mar­ché et la for­ma­tion des prix.

Pro­po­ser des scé­na­rios fon­dés au plan théo­rique et quantifiables

Pre­nons l’exemple d’un mar­ché sur lequel inter­viennent deux joueurs. Au départ, le joueur 1 vend la tota­li­té de sa capa­ci­té à un prix C2 qui est juste au-des­sous du coût du joueur 2. Sa marge totale est de 600, le joueur 2 est exclu du mar­ché. Sup­po­sons que le joueur 1, lea­der en coût, soit prêt à aban­don­ner du volume au joueur 2 pour béné­fi­cier d’un meilleur prix : ce prix cible plus éle­vé vient, ou bien de la forte pro­pen­sion à payer des clients indus­triels (le bien est essen­tiel, il repré­sente une faible part du coût du pro­duit fini auquel il par­ti­cipe) ou bien encore est impo­sé par un concur­rent poten­tiel qu’il vaut mieux lais­ser hors jeu.

Dans ce cas, il existe un équi­libre cal­cu­lable per­met­tant aux deux joueurs de déga­ger des pro­fits supé­rieurs à ceux obte­nus dans le jeu de concur­rence bru­tale en prix. Les deux joueurs se par­tagent alors le sur­plus total déga­gé par rap­port à la situa­tion de guerre de prix, par exemple équi­ta­ble­ment (ici + 400, soit + 200 par joueur). Cette négo­cia­tion impli­cite qui sous-tend l’équilibre est construite sur la menace de guerre de prix exer­cée par le joueur 1 qui dis­suade le joueur 2 de pré­tendre à une part de mar­ché trop élevée.

Création de nouvelles capacités

En matière de stra­té­gie d’investissement, la créa­tion de nou­velles capa­ci­tés est cru­ciale. Consi­dé­rons le cas d’un acteur pos­sé­dant une usine implan­tée sur un mar­ché en crois­sance et dont la capa­ci­té n’est pas modi­fiable, sauf à consen­tir un nou­vel inves­tis­se­ment. Du fait de l’accroissement de la demande, au-delà d’un cer­tain hori­zon de temps, l’usine fini­ra par satu­rer et elle ne pour­ra pré­ser­ver sa part de marché.

En termes de valeur actuelle nette, le calen­drier d’investissement dans une nou­velle capa­ci­té est opti­mal si celle-ci entre en opé­ra­tion au moment de la satu­ra­tion de l’installation pré­cé­dente, cap­tant d’emblée les volumes additionnels.

Reste à trou­ver sa taille, ce qui est un cal­cul simple fonc­tion de l’offre en matière d’équipement et de la crois­sance pro­je­tée. Mal­heu­reu­se­ment, ce rai­son­ne­ment ignore la concur­rence potentielle.

Prendre en compte la concurrence dans le timing d’investissement

Si les prix sont suf­fi­sam­ment attrac­tifs, ce que tout acteur en posi­tion de mono­pole local cherche à obte­nir, un autre opé­ra­teur pour­rait être éga­le­ment ten­té d’investir, indui­sant dès lors un risque de sur­ca­pa­ci­té et d’effondrement des prix. Dans ce contexte, quelle stra­té­gie adop­ter pour l’acteur en place ? S’il attend la date opti­male et que le nou­vel entrant déclenche son pro­jet avant lui, ce der­nier va imman­qua­ble­ment cap­ter une par­tie de ses volumes et de la crois­sance atten­due (inté­rêt rela­tif de l’accommodation vs guerre de prix).

Pilo­tage par les prix
La bonne anti­ci­pa­tion des inves­tis­se­ments ne consti­tue pas la fin du jeu. Les prix doivent être pilo­tés en per­ma­nence pour évi­ter de favo­ri­ser de nou­velles entrées tout en assu­rant la ren­ta­bi­li­té des inves­tis­se­ments et en dis­sua­dant les com­por­te­ments agres­sifs de joueurs en place.

Du point de vue de l’acteur en place, l’investissement ini­tia­le­ment pro­gram­mé ne sera alors plus ren­table, car géné­ra­teur de sur­ca­pa­ci­té pro­pice à une déstruc­tu­ra­tion du mar­ché et à une chute des prix. À trop vou­loir opti­mi­ser la ren­ta­bi­li­té de son inves­tis­se­ment sans prendre en compte la concur­rence poten­tielle, l’acteur en place s’est fait doubler.

Au contraire, s’il anti­cipe son inves­tis­se­ment, sa ren­ta­bi­li­té espé­rée sera certes moindre que celle qu’il aurait obte­nue à la date idéale en l’absence d’entrée, mais res­te­ra posi­tive ; cette manœuvre de pré­emp­tion lui assure ain­si de cap­ter la crois­sance de la demande tout en dis­sua­dant l’investissement du nou­vel entrant. Une telle stra­té­gie d’anticipation des inves­tis­se­ments per­met de struc­tu­rer le mar­ché et de favo­ri­ser l’émergence de prix attrac­tifs mais pas trop, pour évi­ter des entrées déstabilisatrices.

Elle est d’autant plus effi­cace que l’accroissement de capa­ci­té peut être obte­nu par des exten­sions sur sites exis­tants (inves­tis­se­ments plus faibles) et que la part de mar­ché ini­tiale est impor­tante. Dans ce cas, les volumes addi­tion­nels liés à la crois­sance per­mettent d’accroître plus rapi­de­ment le taux d’utilisation du nou­vel inves­tis­se­ment, et de mieux le ren­ta­bi­li­ser qu’un concur­rent plus petit, donc de déclen­cher plus vite une aug­men­ta­tion de capacité.

On retrouve la logique éco­no­mique pour des acqui­si­tions visant à créer très vite des asy­mé­tries dans les parts de marché.

Pricing stra­té­gique et posi­tion­ne­ment dans un mar­ché oligopolistique Esti­ma­tion des parts de mar­ché de la firme lea­der et de son chal­len­ger dans le cas d’une guerre de prix ou d’une accommodation

Maîtriser les outils

Ces deux briques de rai­son­ne­ment élé­men­taire sty­li­sées (allo­ca­tion de mar­ché et for­ma­tion des prix à capa­ci­té-demande don­née d’une part, créa­tion de nou­velles capa­ci­tés d’autre part), lorsqu’elles sont décli­nées de manière quan­ti­fiée et adap­tée au contexte de chaque indus­trie, peuvent rendre intel­li­gibles les tra­jec­toires de déve­lop­pe­ment dans les­quelles peut s’inscrire un groupe indus­triel, cela selon la struc­ture ini­tiale de l’offre (son degré de concen­tra­tion) et la posi­tion esti­mée dans les cycles de crois­sance de la demande.

Tout l’art réside dans la sélec­tion-construc­tion du jeu pertinent

Est-il encore temps de se consti­tuer un réseau d’usines, le cas échéant par acqui­si­tions, pour se créer un avan­tage irrat­tra­pable dans la course aux inves­tis­se­ments jusqu’à la matu­ri­té du mar­ché ? Quelle poli­tique prix-volumes jouer sur le mar­ché pour ren­ta­bi­li­ser au mieux les inves­tis­se­ments pré­cé­dents tout en dis­sua­dant les nou­veaux entrants ?

Plus géné­ra­le­ment, les modèles de concur­rence impar­faite donnent aus­si des clés pour inter­pré­ter les effets atten­dus de mou­ve­ments d’intégration ver­ti­cale et d’innovations en matière de pro­cess ; tout l’art réside ensuite dans la sélec­tion-construc­tion du jeu stra­té­gique sty­li­sé per­ti­nent et dans son appli­ca­tion aux contextes réels et aux situa­tions de déci­sion rencontrées.

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