L’innovation, mariage subtil de créativité et de rigueur

Innovation et performance

Pour la plu­part des diri­geants, l’innovation est comme le mythe de la fon­taine de jou­vence. S’ils pou­vaient ame­ner leur entre­prise dans ses eaux mira­cu­leuses, elle en res­sor­ti­rait rajeu­nie, autre­ment dit avec un avan­tage com­pé­ti­tif durable. Mal­heu­reu­se­ment, si la plu­part sont convain­cus du pou­voir mira­cu­leux de l’innovation, peu ont été témoins de ses bienfaits.

REPÈRES
Le concours Best Inno­va­tor, lan­cé à l’initiative d’AT Kear­ney, iden­ti­fie les lea­ders dans la ges­tion de l’innovation depuis 2003. Plus de 1 500 entre­prises sont ana­ly­sées dans 15 pays selon cinq familles de cri­tères allant de la stra­té­gie d’innovation aux pro­ces­sus. Les gagnants du concours sont invi­tés au Best Inno­va­tor Club, un réseau d’échange sur l’innovation.

L’innovation est lar­ge­ment recon­nue comme un levier clef de créa­tion de valeur. Pour­tant, cette valeur prend sou­vent du temps pour se maté­ria­li­ser et, par nature, l’innovation est empreinte de risques et d’incertitudes. Le suc­cès d’une inno­va­tion met sou­vent des années à se concré­ti­ser com­mer­cia­le­ment, ce qui n’est pas tou­jours com­pa­tible avec les attentes des investisseurs.

Nous étu­dions les entre­prises inno­vantes de toute l’Europe depuis une dizaine d’années, et nous avons consta­té que les lea­ders de l’innovation réus­sissent mieux que leurs pairs, non seule­ment en termes de valeur de l’action, mais aus­si en termes de crois­sance du chiffre d’affaires et de la ren­ta­bi­li­té. Les dif­fé­rences sont significatives.

Figure 1 – Les Best​Inno­va­tors réus­sisssent mieux que leurs pairs

Valo­ri­sa­tion des gagnants Best Inno­va­tor1 par rap­port au CAC 40 Index, 1/1/2005 = 100, 01÷2005−06÷2012

1. Moyenne pon­dé­rée des gagnants Best Inno­va­tor en France entre 2005 et 2011. Source : Best Inno­va­tor, ana­lyse AT Kearney.

Développer un savoir-faire de l’innovation

Le suc­cès d’une inno­va­tion met sou­vent des années à se concrétiser

Puisque l’innovation est l’un des plus sûrs moyens de construire une crois­sance durable, en par­ti­cu­lier en période d’incertitude éco­no­mique, qu’est-ce qui fait d’une entre­prise un best inno­va­tor ? Les best inno­va­tors ne se réveillent pas un matin en déci­dant d’innover. L’innovation doit être acti­vée et libérée.

Les entre­prises qui réus­sissent construisent des savoir-faire pour ali­men­ter, déve­lop­per et gérer de nou­velles idées, du concept jusqu’au lan­ce­ment. En d’autres termes, elles créent acti­ve­ment les condi­tions du suc­cès en déve­lop­pant leur capa­ci­té à explo­rer de nou­veaux concepts (phase d’exploration) et à sélec­tion­ner ceux qui mène­ront à un pro­duit com­mer­cia­li­sable (phase d’exécution).

Figure 2 – Les lea­ders de l’innovation maî­trisent à la fois l’exploration des concepts et l’exécution de l’innovation

Source : AT Kear­ney Best Inno­va­tor 2003–2011.​

PHASE EXPLORATOIRE : PRÉFÉRER LA COHÉRENCE AU FOISONNEMENT

Les idées sont comme les nutri­ments qui flottent dans la mer. Ils sont innom­brables, et s’ils pou­vaient être cap­tu­rés et raf­fi­nés, ils pour­raient ali­men­ter l’humanité. La capa­ci­té à iso­ler et à cap­tu­rer des idées – tout en les amé­lio­rant pour en faire des concepts prêts à être déve­lop­pés – est le fac­teur déter­mi­nant la per­for­mance de la phase explo­ra­toire de l’innovation. Le suc­cès de cette phase repose sur quatre élé­ments fondamentaux.

Une boussole calée sur la stratégie

Beau­coup d’offres inno­vantes ne sont que des évo­lu­tions de pro­po­si­tions actuelles. Mais, dans d’autres cas, l’innovation pro­pose une véri­table rup­ture : elle remet alors en cause la posi­tion des acteurs du mar­ché et peut aller bien au-delà des savoir-faire actuels.

Plates-formes d’innovation
Les plates-formes per­met­tant le déve­lop­pe­ment de pro­jets inno­vants peuvent être inti­me­ment liées aux acti­vi­tés exis­tantes (par exemple lorsque Coca-Cola pro­pose de nou­veaux types de condi­tion­ne­ment), ou s’aventurer loin des acti­vi­tés tra­di­tion­nelles (par exemple lorsque Nike se lance dans les sys­tèmes de sur­veillance de la san­té). Dans tous les cas, ces plates-formes doivent être ali­gnées avec la stratégie.

La pre­mière exi­gence pour tout pro­jet d’innovation, c’est une stra­té­gie d’innovation claire qui serve de bous­sole en four­nis­sant des direc­tions conformes à la stra­té­gie de l’entreprise, et qui per­mette d’exclure les « mau­vaises » idées.

Selon l’entreprise, ces direc­tions peuvent prendre dif­fé­rentes formes (plates-formes d’innovation, domaines de recherche, etc.) mais se résument au même concept : des oppor­tu­ni­tés repo­sant sur des besoins non satis­faits ou émer­gents des consom­ma­teurs, sur des ten­dances sociales ou juri­diques, et sur des nou­velles technologies.

Les lea­ders de l’innovation consacrent davan­tage d’énergie à ana­ly­ser le mar­ché et les tech­no­lo­gies pour mieux com­prendre les défis futurs et les oppor­tu­ni­tés. Ils sont davan­tage en mesure de créer un consen­sus autour de plates-formes ali­gnées avec leurs objec­tifs stratégiques.

Une approche étendue de l’innovation

Iso­ler et cap­tu­rer des idées est un fac­teur déter­mi­nant de performance

Les lea­ders mettent en place, au-delà de l’innovation « pro­duit », une logique d’innovation foca­li­sée sur les pro­ces­sus, les ser­vices et les busi­ness models. Ils y par­viennent par exemple en réali­gnant les élé­ments de leur busi­ness model pour ser­vir de nou­veaux clients ou répondre à de nou­veaux besoins, et cela de façon unique et pérenne pour que leurs concur­rents ne puissent pas faci­le­ment les reproduire.

Ce n’est pas ano­din : si 12% à 15% des pro­fits des entre­prises manu­fac­tu­rières viennent de l’innovation sur les pro­duits, 8% à 14% peuvent être attri­bués à d’autres types d’innovation¹.

Une sélection précoce

Nes­pres­so
L’un des exemples les plus signi­fi­ca­tifs d’innovation est celui de Nes­pres­so : la néces­si­té d’être équi­pé d’une machine avec une tech­no­lo­gie pro­prié­taire pour pou­voir uti­li­ser les cap­sules était à la fois une contrainte pour le déploie­ment et un moyen de fidé­li­ser les clients. Nes­pres­so n’a pas inno­vé que par le sys­tème, mais aus­si dans le busi­ness model en créant une expé­rience de luxe au-delà du pro­duit (bou­tiques, pro­duits déri­vés, publi­ci­tés), et en gagnant un accès direct à ses clients et leur consommation.

Parce que l’incertitude et le risque sont plus éle­vés dans les phases amont de l’innovation, l’échec n’est pas un pro­blème lors de l’exploration des concepts. Il est même sou­hai­table, car si tous les concepts sont consi­dé­rés comme bons, aucun n’est en réa­li­té assez bon. Les lea­ders sont capables de dis­tin­guer rapi­de­ment les idées avec le plus de poten­tiel et d’éviter ain­si un foi­son­ne­ment per­sis­tant qui a pour effet de dis­per­ser les res­sources et les énergies.

Ils excluent les idées moins pro­met­teuses le plus tôt pos­sible. Si la déci­sion d’arrêter un pro­jet est retar­dée, les res­sources – humaines et maté­rielles – auront été uti­li­sées inuti­le­ment, et cette déci­sion sera d’autant plus dif­fi­cile à prendre.

Le suc­cès repose aus­si sur une impli­ca­tion des consom­ma­teurs et des experts internes et externes, et cela, très en amont. Enfin, il faut don­ner une cohé­rence à l’ensemble des pro­jets en ciblant de gérer un « por­te­feuille d’innovations » plu­tôt qu’un ensemble d’idées indi­vi­duelles sans grande cohé­rence entre elles.

L’implication de partenaires externes

Le rôle des par­te­na­riats externes tout au long de la chaîne de valeur est aujourd’hui recon­nu comme le meilleur moyen d’élargir le champ d’exploration d’idées. Les recherches récentes sur l’innovation se foca­lisent sou­vent sur les modèles ouverts ou poreux, dans les­quels la col­la­bo­ra­tion en externe est essen­tielle. Pour­tant, toutes les entre­prises ne par­viennent pas à mettre en place de tels modèles.

Pro­ces­sus de filtration
Pour fil­trer les pro­jets effi­ca­ce­ment, il faut tout un pro­ces­sus d’innovation avec des étapes bien défi­nies, uti­li­sant plu­sieurs cri­tères comme la valeur pour le consom­ma­teur, l’attractivité du mar­ché, l’adéquation avec les savoir-faire actuels, l’équilibre entre risque et retour sur inves­tis­se­ment, etc.

Les lea­ders de l’innovation tirent plei­ne­ment avan­tage des actifs, des res­sources et des savoir-faire de leurs par­te­naires. Les pro­ces­sus intègrent toutes les par­ties pre­nantes internes et externes dès les phases amont de géné­ra­tion d’idées.

Les four­nis­seurs sont par­mi les par­te­naires les plus natu­rels : la com­pré­hen­sion détaillée de leurs capa­ci­tés et l’étroite col­la­bo­ra­tion avec eux sont des élé­ments clés d’un pro­ces­sus d’innovation effi­cace. À titre d’exemple, nos études montrent que si envi­ron 50% des entre­prises impliquent en amont les four­nis­seurs dans leur pro­ces­sus d’innovation, cette pro­por­tion s’élève à 90% chez les best inno­va­tors.

PHASE D’EXÉCUTION : CONJUGUER CRÉATIVITÉ ET RIGUEUR

On asso­cie tra­di­tion­nel­le­ment l’innovation à la créa­ti­vi­té et l’ouverture de nou­veaux hori­zons. Mais la rigueur et l’excellence dans l’exécution sont tout aus­si indis­pen­sables et ne sont pas le fruit du hasard. Là encore, quatre fac­teurs déter­mi­nants nous paraissent devoir être distingués.

Des processus simples et robustes

Les four­nis­seurs sont par­mi les par­te­naires les plus naturels

L’excellence repose sur la sim­pli­ci­té et la robus­tesse des pro­ces­sus de déve­lop­pe­ment : ils doivent s’assurer que les dif­fé­rentes fonc­tions impli­quées tra­vaillent ensemble et que les bonnes déci­sions sont prises au bon moment. Ils impliquent aus­si les diri­geants en leur per­met­tant à la fois de don­ner des direc­tions au bon endroit et au bon moment sans pour autant se sub­sti­tuer aux experts.

Portefeuille d’innovations

De la même façon, une ges­tion rigou­reuse du por­te­feuille d’innovations est indis­pen­sable, avec une visi­bi­li­té à long terme et la capa­ci­té à détec­ter les lacunes, les redon­dances et les inco­hé­rences dans le pipe­line de l’innovation.

Équipes pluridisciplinaires

Afin de cou­vrir tous les aspects d’un pro­jet tout en gar­dant la réac­ti­vi­té néces­saire, les best inno­va­tors créent des équipes plu­ri­dis­ci­pli­naires tra­vaillant en mode pro­jet, incluant des fonc­tions au-delà du mar­ke­ting et de la R&D comme les ventes, les achats, la pro­duc­tion, etc.

Le rôle et la com­pé­tence du chef de pro­jet sont déter­mi­nants pour assu­rer une coor­di­na­tion opti­male des contri­bu­tions, des acti­vi­tés et des ressources.

Culture reconnue et partagée

Enfin, les lea­ders de l’innovation consacrent beau­coup d’énergie à la mise en place d’une culture de l’innovation, en par­ti­cu­lier dans les phases de développement.

Les lea­ders consacrent beau­coup d’éner­gie à la mise en place d’une culture de l’innovation

Cela se tra­duit notam­ment par la recon­nais­sance de la valeur de l’innovation (qui doit être ins­crite dans les gènes de l’entreprise plu­tôt que sim­ple­ment pro­cla­mée), une bien­veillance en face de la prise de risque et de l’échec, le sen­ti­ment d’urgence lié au besoin de se dif­fé­ren­cier par l’innovation, et enfin le posi­tion­ne­ment du client (plu­tôt qu’une tech­no­lo­gie) au cœur du pro­ces­sus d’innovation.

Les mar­chés res­tant vola­tils, géné­rer de la crois­sance est plus dif­fi­cile que jamais, mais les best inno­va­tors par­viennent à dépas­ser les per­for­mances du mar­ché en temps de crois­sance aus­si bien qu’en temps de crise.

Les fon­de­ments de ces suc­cès reposent sur une stra­té­gie d’innovation claire, un pro­ces­sus d’innovation robuste per­met­tant de fil­trer des idées en amont et de concen­trer leurs efforts sur les plus pro­met­teuses. S’appuyant sur une exé­cu­tion rigou­reuse, ils lancent des offres en accord avec les attentes de leurs clients et réduisent les délais de commercialisation.

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1. Source : « Gai­ning Com­pe­ti­ti­ve­ness with Inno­va­tions beyond Tech­no­lo­gy and Pro­ducts : Insights from IMP³rove », Europe Inno­va, July 2011.
IMP³rove est une ini­tia­tive de la Com­mis­sion euro­péenne conduite par AT Kear­ney. Les résul­tats de l’étude sont fon­dés sur plus de mille PME, prin­ci­pa­le­ment européennes.

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